从拿地到开盘6个月的实操

1、二原因：3个原因导致开工慢针对“拿地-开工”周期过长的房地产企业，设计条件不足，设计决策反复是制约项目开工的主要瓶颈。设计主要受3个方面的制约：第一，能否具备设计条件，这主要取决于前端市场定位是否前后一致，定位准确，如果定位反复则往往造成设计反复；第二，设计决策本身是否高效，周期可控；第三，报批报建能否与设计同步，顺利通过。接下来我们针对这三方面详细展开分析：1 .设计前提缺失(1)拓展、营销、设计部门协同效率低，造成项目产品定位反复首先，横向发展部与营销部工作缺乏衔接，重复工作，拉长周期。很多房企是前期拓展时发展部做过一轮项目产品定位与投资分析，之后营销部又做一轮定位，而且营销部还是等发展部

2、做完之后再做，导致工作重复。其次，纵向集团职能部门与项目工作接触不良，相互脱钩。在方案阶段，集团职能部门与项目的配合不足，比如项目认为定位、方案是集团的事情，但集团由于设计能力不足、人员不够，对项目设计进度重视不够。再次，集团一体化管理，导致各单元间配合程度低。有些全产业链开发集团，下属有总包单位、监理、造价、外资设计院等房地产配套的子公司，这些子公司除了承接集团及二级公司的项目外，还在社会上承接项目，在这样的一体化管理模式下，业主方与总包、设计院、装修之间经常有利益纠纷，一旦出现利益纠纷就很麻烦了，光协调起来可能都要3、4个月，坑爹。(2)市场调研能力不足，决策依据不充分第一，拍脑袋定位，缺

3、乏客观分析。企业缺乏自身的市场分析模型，往往因为后期定位调整等导致项目开发进度受到影响。第二，缺乏对外部单位市场调研结果的能力判断。很多中小房企都会委托外部策划机构做定位，但是自己专业水平也就这样，很难对策划机构提要求或者对其成果准确评价，经常出现“重概念轻调研缺逻辑”的情况。第三，项目产品定位工作标准没有固化，决策信息不明确，公司上下对成果无法达成共识，决策反复。很多企业定位主要决策人为老板，一方面，由于专业部门工作质量问题，导致老板难决策；另一方面，存在老板一言堂现象，老板说不行，那就重新再来，太任性。2 .设计周期过长(1)设计单位选择时间过长对于很多房企来说，并没有与相关设计单位建立长

4、期合作关系，导致前期设计单位招标进度浪费较长时间。(2)拿地成功率低，设计前置增加无效成本设计前置是快速开工的一个重要手段，但需要前期投入较大成本。比如你要保证拿地后快速开工，那么在前期强排方案就需要到方案阶段，但一旦拿地不成功，这个设计成本也就万科、碧桂园这些士豪公司能担起了。所以现在很多企业都谈设计前置，但都做得浅，一般只会做完土地信息调研和项目初步定位。(3)设计阶段评审机制不完善，设计频繁修改对于设计方案评审，频率比较高的问题是受高层受老板影响较大。有些企业方案设计成果出来后最终是由老板拍板决定，在这个过程中老板会对方案设计成果始终不满意，老板满意了但报规又被否了，来回反复较多，大大耽

5、误周期。(4)产品标准化程度不足，难以满足市场变化的需求对于百亿军团而言，标准动作已有成熟体系和标准，影响设计周期的主要因素是标准化产品整体不够完善，产品的更新速度不够快，同时政策对设计的影响变化较大，导致标准化产品和市场脱节，影响到标准化产品的使用。3.资源整合能力不足，报批报建与设计配合不同步对于房企来说，资源整合能力不足，关键信息和指标数据的掌握和协调能力不足，影响设计出图与报批报建。三建议：初期控设计周期，后期抓产品标准化对于大部分管理基础薄弱的房企而言，设计前置成本太高，难以具备条件，同时产品标准化由于地块条件、管理基础也难以实施，因此，比较现实的路径是重点解决设计单位选择周期长、高

6、层决策反复以及报建与设计脱节问题，而对于基础较好，管理水平比较好的房企而言，设计前置和产品标准化可作为发力点。1 .高层统筹与联合办公机制串联起各部门从标杆企业经验来看，为解决前期营销、发展和设计等部门工作脱节或者重复工作问题，建立前期工作小组来推进是有效方式之一。为此，需要明确工作职责和工作机制，具体而言：(1)工作职责：由公司拓展或营销口高层亲自挂帅统筹前期工作，担任组长、各部门负责人及项目专业人员作为成员，主要职责是统筹前期工作，深入研究市场，精准策划，优化项目设计。(2)工作机制：一是实施周例会工作制，每周定期汇总具体内容进行研讨，议定解决策略并遵照执行，重要节点召开专题会；二是联合办

7、公机制：必要时组成跨部门小组联合办公；三是考核机制：对分管领导考核里程碑节点，对参与部门考核主责总控计划节点。2 .加强客户需求研究，管好外部市调单位前期市场调研要对外部单位进行有效管理。比如万科对前期定位，一方面会提供自身分析模板和模型，要求合作单位按照这样的套路展开定位研究，另一方面对成果强调要基于调研和分析，有严谨的推理，不追求概念上的先进性，通过这种方式保障外部单位成果质量，既发挥外部单位的主观能动性，又与自身对客户的需求和理解有机结合。3 .建立战略合作设计单位资源库，快速选取在公司内部没有合适的标准化产品的前提下，应该充分利用结合市场更紧密的设计公司产品库进行填补空缺，选择与产品类

8、型合适的设计供方战略合作伙伴对加快设计进度有事半功倍的效果。可根据企业特点，分建筑方案设计、施工图设计、室内设计、景观设计4大类建立战略合作设计单位，有条件时在拿地前就可让战略合作设计单位提前介入，对地块进行规划布局，确保前期设计尽量提前启动，为拿地后的快速开发做足准备。4 .出好题目才能让设计院做好命题作文”在定位和设计时，由于专业部门的理解和公司高层特别是老板难以保持一致，因此，企业内部可尝试固化各成果模板、成果要求和决策要点，上下形成共识，后续专业部门可据此作为自身专业工作的标准和对外部单位管理的标准，给到老板更明确的决策依据，解决很多企业老板决策反复，难决策的问题。保障设计院成果能够吻

9、合开发商初衷意图的关键是要让设计院做好“命题作文”。平时很多地产企业往往设计任务书都是设计部门一个部门发出去的，更多是站在单专业的视角，而没有考虑公司经营整体目标及跨部门的意见，导致后期方案难以满足要求。因此，要做好这个事情，关键是前期要形成多部门协同机制，共同出好这个“命题作文”。具体而言，各部门需要结合各自要求来形成综合的意见(见表1-2):表1-2各部门设计任务书的审查要点为保障设计任务书上述要点的落地及质量，我们建议针对设计任务书要形成跨部门的会签或评审机制。5 .根据当地政策特点灵活制定报批报建计划(1)建立专项报批报建计划。建立以取得项目立项批文、工程规划许可证、施工许可证为三条不

10、同阶段的报建主线，合并或平行各个阶段的报建任务，编制行之有效的报建计划，缩短报建时间。(2)做好和政府、设计单位的沟通协调。进入新城市会先了解城市的报批报建程序，看哪些工作可以提前进行，哪些工作可以穿插进行。比如在施工快要达到预售形象进行要求时就可以进行预售许可证的报批。做好与政府人员的沟通，方便后续持续工作开展；同时与设计单位就报批报建的注意事项进行沟通，通过他们提前了解报批报建工作中可能会遇到的问题及难点，提前进行化解；(3) 了解区域政策差异，合理统筹报批报建工作。不同城市、不同片区在规划、消防、人防、质检、环保等多个房地产开发环节，政策可能都存在差异，因此，必须要熟悉当地市、区、镇各级

11、政府部门的相关政策，提前做好各个报建单位的资料准备报建工作，不因具体资料的完备、标准问题影响报建进度。(4)可适当考虑引入当地报批报建专员，提升报建速度。6 .先进行分类分级管理，再开展设计前置设计工作前置是缩短设计周期的有效手段，但对于中小房企来说，项目前置工作面临较大的成本，因此难以推行，所以，对于具备条件的房企，在做好前述标准动作的基础上，可以考虑设计前置。北京某百亿企业，将项目分为加速项目和非加速项目(表1-2),针对加速项目采取工作前置方式，既加快了进度，又有效地控制了成本。表1-3某企业项目分类管理7 .建立标准化产品库，造啥产品库里拿江苏某百亿军团总部设有研发部，主要进行产品标准

12、化研究。进行单体方案设计时，会从产品库中选取销售最好的户型进行套图设计，营销部也会配合设计部去市场上了解其他楼盘销售最好的户型，另外产品类型聚焦也是该企业能够进行快速产品复制的主要原因。因此，属下某项目采用标准化产品，在拿地当天就会排出售楼处、样板房的施工计划，10天内就完成售楼处、样板房的图纸设计工作，套用产品库产品建造标准、配置标准，10天后售楼处、样板房开工建设，2.5个月后开放。为确保产品标准化工作有效推行，根据标杆企业特点，建议：（1）加强外部设计单位协作，内部多部门协同共同推进某百亿军团为推进标准化建设，分区域或分城市公司选择优秀的设计公司给予配合，讨论形成符合当地政府各项规定的标准化产品，便于后期直接使用。在梳理公司产品系列基础上，把每种类型的开发产品从户型、立面、构造节点，建造做法、定版定样都做到标准化，让公司80%勺产品都是可以快速复制的，20%勺产品是创新而成的。另外，产品标准化并不是设计部门单部门可以推进的，因此该企业要求除设计部门外，营销、成本、物业、法律、财务等方面也必须有标准化要求，因为选用某种标准化产品时，必然