会展市场营销,三元牛奶案例分析

1、三元牛奶案例分析营销事件回放营销事件回放 2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化 2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50的市场份额。 大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年19月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。此消彼长。市场规模在近年已没有太大的增幅市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是

2、必然的。 三元集团简介三元集团简介 三元集团是经北京市政府授权经营的国有独资公司，经过五十多年的发展，现已成为以农牧业农牧业为基础的大型企业集团。集团现拥有总资产100亿元，员工近2万人，下辖12个国营农场、20家专业公司、41家中外合资合作企业、3家境外公司，其中三元食品股份有限公司已在国内A股上市。 北京三元集团有限责任公司，是经中国北京市政府授权经营的中国国有独资公司，是以农牧业为基础的大型企业集团。北京三元集团有限责任公司实施以资本为纽带，全资、控股和参股公司并存，责权利明确的母子公司管理体制。集团公司的管理职能按照现代企业制度建设要求，由以行政管理行政管理和生产管理生产管理为主转向以

3、资产经资产经营营和资本经营资本经营为主，成为四大中心。三元集团所获荣誉三元集团所获荣誉1999年12月 ， 北京三元食品有限公司被授予“中国食品工业优秀企业”称号。1999-2001年，三元品牌连续三年被评为北京市著名商标。2000年03年， 通过ISO9001国际质量体系认证。2001年05年， 北京三元食品股份有限公司，被指定为“学生饮用奶定点生产 企业”。2001年10年， 北京三元食品股份有限公司“乳品加工技术研究与新品开 发”，在中 国国家十五科技攻关项目招标中中标。2001年08月， 三元牛奶被指定为第21届大学生运动会专供牛奶。2001年12年， 北京三元食品股份有限公司，被中国

4、食品工业协会评为中国 农业产业化经营20大龙头食品企业之一。2002年04年， 北京三元食品股份有限公司，被授予企业文化先进单位称号。2002年05年， 北京三元食品股份有限公司，被评为外商投资先进技术企业。2002年06年， 北京三元食品股份有限公司，被评为农行AAA级信用企业。2002年09年， 北京三元食品股份有限公司生产的液态奶，被中国国家质量 监督检验检疫总局评为中国名牌产品。失败概况失败概况品牌力不如对手价格缺乏竞争力大本营被入侵成本控制乏力败笔解析败笔解析l品牌力不如对手品牌力不如对手 国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20以上，而经过几年的高速增长

5、后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营北京市场上也很少能够看到三元的广告。三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。 败笔解析败笔解析l价格缺乏竞争力价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

6、早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97、

7、84及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。 败笔解析败笔解析大本营被入侵大本营被入侵在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利

8、也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。 败笔解析败笔解析成本控制乏力成本控制乏力 2004年，各种原材料都出现

9、了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33，大豆涨幅为73，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。2004年19月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34，而三元的比例为79.11。 这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。 三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。 2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，