流程银行简介

1、流程银行简介 刘士峰刘士峰流程的概念流程，通俗地说，就是做事的过程，或者说做事的规矩和方法。银行流程具有以下特点：客户导向性时效性网络性结构性标准性灵活性流程的分类业务流程管理流程支持服务流程监督评价流程 业务流程是主流程，其他三者是辅助流程，为主流程服务的。流程银行的概念银行流程再造是对银行的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得银行能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。流程银行是指通过对现有流程的分析，简化和合并一些冗余流程，利用计算机技术等手段，提高业务处理效率，将有限的劳动力从繁琐的工作中解放出来，使之有更多的时间

2、和精力研究客户需求，为客户提供更优质的服务。流程银行概念提出的背景传统银行管理链条过长，管理成本高昂，对市场变化反应迟钝。完整的业务处理流程在不同部门间被人为割裂，各部门从本部门角度，而非从客户角度处理业务。不是根据客户需要，而是根据部门分工来设计流程。风险管理部门的独立性难以保证。传统业务处理流程不能满足快捷、高效的客户需求。银行业利润增长方式转变的需要。风险监管要求的需要流程银行的特点（一）n以客户为中心的理念是流程银行建设的基础n风险的高度敏感性n管理垂直化n组织扁平化n服务标准化n分工模块化n按需应变流程银行的特点（二）以客户为中心，以市场为导向讲究成本，讲究效率合规管理受到重视流程银

3、行建设没有一个标准的模式，符合本行实际情况的建设思路就是好的思路。流程银行实施成功的基础n以责任为内涵的企业文化n管理层自身决策和经营管理水平n前瞻性和灵活性并存的流程设计n完善的配套制度n强有力的执行力nIT系统的支持n持续反馈，持续改进流程银行建设的目标n最短的业务决策流程、最短的决策时间、最短的执行时滞和最快的市场响应速度；n用最小的投入、最少的人员、最少的场地占用等资源耗费为客户提供优质和多品种的产品和服务；n业务前台和中后台的支持形成密切配合的有机整体，前台人员能够得到最快捷的、全方位的支持与保障；n能够对客户信息、新业务方式方法、业务经验教训等价值信息最快速度的全行范围共享；n实现

4、内部管理及产品设计、推广及全过程的零缺陷管理。流程银行建设的障碍组织结构和资源配置的调整，所带来的既得利益者的抵触。银行内部最高决策者之间的思想不统一或急功近利。精通业务，懂管理，善于沟通和协调的人才的缺乏。外界环境（如当地政府部门，股东等）对流程再造带来的干扰和阻挠。IT系统建设的滞后。流程银行建设的原则以客户为中心的原则效率提升原则集约化处理原则风险控制原则系统化原则自上而下原则流程银行建设的思路（一）在开工建设之前，先做好规划，分出轻重缓急流程再造，优化和完善核心流程，将非核心流程外包。流程设计既要有标准性，又要有足够的灵活性根据自己的实际情况，在客户和目标市场的选择上有所为，有所不为重

5、视反馈，循序渐进，持续改进客户优先、效率优先，兼顾公平流程银行建设的思路（二）n前后台分离n前台部门负责业务拓展，直接面对客户，为客户提供一站式，全方位的服务。n中台是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制。n后台主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务。流程银行实施需要处理好的几个关系速度与效益的关系发展与风险的关系集权与分权的关系股东利益和员工利益的关系短期利益和长期利益的关系流程银行建设的内容组织机构优化企业文化建设流程再造银行组织架构的两种形式（职能部制）职能部制的优点有利于在总行和分行层面资源的集中调度和使用，

6、有利于最大限度地发挥分行的积极性，有助于可以提高管理效率。分行内部职责明确清晰，管理线条清楚，可以避免多头领导造成的职责不清的混乱现象，可以充分发挥分行职能部门的积极性。有利于市场的快速响应。职能部制的缺点难以适应客户导向型市场发展的需要，客户服务能力难以提高总行职能部门职责不清，不同部门之间协调难度大总行职能部门不承担或不完全承担业务发展任务目标，对业务的支持力度较弱，产品创新不积极分支机构负责人权力集中，往往各管一块、自成体系，造成上级机构的管控和监督力度相对薄弱、难以到位，容易引发能力风险和道德问题各级分支机构分块负责，信息纵向传递需求不足、渠道不畅，造成交流迟滞，难以在全行范围内积累经

7、验、总结教训，限制了规模经济优势的发挥。银行组织架构的两种形式（事业部制）事业部制的优点按产品或按客户设置事业部，有利于提高客户服务的时效性和服务质量。银行管理层与市场和客户的距离更近，有利于管理层针对客户要求和市场变化快速决策；可以在全行范围内集中符合事业部发展需要的人才和其他资源，并利用事业部的决策灵活的优势，为客户提供专业化的服务。业务总部管理一捅到底，压缩了分行管理层级，信息获取速度和数量加快，风险控制进一步集中，有利于总行层面对风险的进一步把控。实施事业部制的难点各业务线要实现事业部制运行，必须在核算上要有一套能够进行产品、业务单元核算的管理会计系统，能清晰区分各事业部的业务边界，并

8、建立起不同事业部之间的成本分摊、转移定价和信息共享机制。事业部制考验银行高管层的授权艺术，事业部制的人，财，物以及考核机制相对独立，高管层授权过严会使事业部难以发挥其功效，授权过松又使其难以掌控其中隐含的市场风险，操作风险等。事业部制的独立核算也许会造成本位主义，各自为政，形成与其他职能部门联系和沟通的障碍。事业部之间如果产品和区域分工和定位不合理，不明确，不清晰，可能造成机构重叠，资源不能共享，产品开发重复，管理成本增加，产生内耗等种种隐患。职能部制?还是事业部制?选择职能部制还是事业部制，是和银行的经营范围，经营策略，管理水平等密切相关的。脱离这个谈谁优谁劣是没有意义的。职能部制和事业部制

9、，没有好坏之分，适合本行情况的就是好的。组织结构优化的建设思路从横和纵两个层面展开横的方面机构间整合根据客户设置部门拆撤低效行，将资源更多地投到能创造良好效益的区域因地制宜，设置特色支行纵的方面前中后台分离等级行制度审批权限的上收和下放建立一些贴近市场的部门（如区域审贷中心）企业文化建设的思路创造一种上下级机构间，领导和员工间顺畅的沟通机制。重视员工，公司只有把员工当上帝，员工才会把客户当上帝科学的绩效考评体系努力培育对客户负责、对员工负责，对股东负责的责任文化质量第一的文化持续学习的文化流程再造业务流程重组是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是为了在成本、质量、服务和效率等方面取得质的飞跃和改变，促进企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。流程再造的思路打破现有的部门界限，在组织范围内优化流程剔除不能创造价值的流程变串行流程为并行流程突出主要流程，辅助流程服务于主要流程努力实现流程的标准化和规范化精力放在核心流程上，对非核心流程进行外包处理我国商业银行在流程银行建设上的实践数据大集中、管理大集中网点由会计核算型向客户服务型转