绩效管理培训课件

1、目录第六章 绩效管理2学习目标2关键术语2本章知识结构图2情景实例2第一节 绩效的内涵与特点4一、绩效的内涵4二、绩效的特点5三、任务绩效与周边绩效6情景实例7第二节 绩效管理系统的建立7一、绩效管理思想的演进7二、绩效管理流程10情景实例一三第三节 绩效考评流程和方法14一、绩效考评的流程14二、绩效考评的内容一五三、绩效考评主体16情景实例19四、绩效考评的方法20情景实例26第四节 战略性绩效管理工具26一、外部导向法标杆基准法26情景实例28二、关键绩效指标29情景实例32三、平衡计分卡34情景实例36本章小结37思考题37实例经验启发37本章实训37延伸阅读38第六章 绩效管理学习目

2、标通过本章学习，要求学生了解绩效的基本内涵和特征，了解任务绩效和周边绩效的异同，理解绩效管理系统，理解绩效管理和绩效考评的联系与区别，掌握绩效考评的流程与实施，掌握战略性绩效管理的方法与应用。关键术语绩效；绩效考评；绩效管理；任务绩效；周边绩效；绩效管理系统；绩效计划；绩效辅导；绩效反馈；标杆基准法；关键绩效指标；平衡计分卡本章知识结构图绩 效战略性绩效管理方法绩 效 管 理绩效管理系统绩效考评流程方法绩效的概念绩效的特点任务与周边绩效绩效考评绩效管理战略性绩效管理绩效考评流程绩效考评内容绩效考评主体标杆基准法关键绩效指标平衡计分卡绩效考评方法图 6-1 本章的知识结构及其逻辑关系情景实例 实

3、例1：猎狗和兔子的故事1目标 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”2动力 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏

4、和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说：反正没有大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? 3长期的骨头 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说"我们把最好的时间都奉献

5、给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?" 4骨头与肉兼而有之 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说:我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?"于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。5只有永远的利益，没有永远的朋友 猎人意识到猎狗正在流

6、失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的。就这样，猎狗们与猎人一起努力， 将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子

7、，却仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受， 把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗6公司的诞生 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当 7公司的发展公司许诺给加盟的野狗能得到公司的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为要捉到足够多的兔

8、子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，、，一时间，森林里热闹起来。8F4 的诞生猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与公司谈判的时候，老猎狗出人意料地答应了猎人，把公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗、狗图腾、沙皮狗是条好家狗、小狗狗升职记、猎狗成功秘诀、成功猎狗

9、500条、穷猎狗、富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗宝盒（又译为猎狗阿凡达），并创作了猎狗流星雨的流行曲，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4，收x费，风险更小且利润更高。美国著名企业家玫琳凯·艾施曾指出：“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。在组织管理过程中，组织战略目标要分解为各部门和团队的业务目标，每个部门和团队的业务目标又要进一步分解为各岗位上员工的具体工作目标。员工只有实现了自己的岗位工作目标，团队和部门的业务目标才得以实现，最终组织战略目标的实现才有了保障和基础。因此，绩效管理就成为激发团队和员工的积极性和创造性、提高员工绩效

10、水平、保障组织取得成功的关键。本章从理解绩效的内涵入手，对绩效管理系统、绩效管理流程以及战略性绩效管理方法等内容展开介绍和分析。第一节 绩效的内涵与特点绩效作为组织使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，是所有组织所追求的目标。对绩效内涵和特点的准确把握和界定是实现绩效管理目标的前提和基础。本节将从绩效的内涵入手，绩效的特点、任务绩效与周边绩效等内容展开分析和介绍。一、绩效的内涵牛津现代高级英汉词典对“绩效”的原词“”的释义为“执行、履行、表现、成绩”。但是这种仅对字面意思的解析显然很难满足组织管理的需要。管理学大师彼得·德鲁克曾说：“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单

11、明了，现在却不复如此是。”绩效的内涵随着研究视角的变换而呈现出差异性。对绩效的定义主要有三种：一种观点认为绩效是结果；一种观点认为绩效是行为；还有一种观点认为绩效是知识、技能通过工作转化为物质贡献的个人能力和素质。1. 绩效的结果观从工作结果的角度来看，绩效是一个人工作成绩的记录，表示结果的相关概念包括职责、目标、结果、生产量等。如等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。 2绩效的行为观从工作行为的角度来看，绩效是一个人表现出的行为本身。但并非所有的行为都是绩效，只有与组织目标相关的、与结果、产出相关的行为才算绩效，而这些绩效

12、应该是可以观察和衡量的。如给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”； 则认为“绩效不是行为的后果或结果，它本身就是行动绩效由个体控制之下的与组织目标相关的行为组成，无论这些行为是认知的、生理的、心智的活动或是人际的。” 3绩效的能力观从工作能力的角度来看，绩效是一个人能力的体现。如认为，“绩效是一个人成功完成某项工作的能力表现”。随着知识经济时代的到来，知识型员工将会成为员工的主体，但是仅从工作结果和工作行为来对他们的绩效进行考察将不会反映出他们真实的绩效水平，绩效的能力观正是在这种背景下产生的。1973年哈佛大学教授 在美国心理学杂志上发表了一篇名为

13、“ ”的文章，论证了个人潜能与绩效的关系。事实上，绩效本身是一种客观存在，但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价，形成绩效信息，才能对管理决策产生影响。因此，绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为及其结果，它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程；对于绩效结果，不仅要关注实际收益，还应该关注预期收益；对于绩效过程，不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作行为和工作结果的关系如图6-2所示。综上所述，绩效是员工依据其所具

14、备的与工作相关的个人能力和素质所做出的工作行为以及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实现具有积极或消极的意义。工作能力工作行为工作结果绩 效图 6-2 个人工作能力、工作态度及工作结果的关系二、绩效的特点（一）多因性多因性指的是员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。影响工作绩效的因素可以归结为四类，即技能、激励、环境和机会，其中前两者为主观因素，后两者为客观因素。技能指的是员工的工作技巧与能力水平。一般来讲，其影响因素主要有天赋、智力、经历、教育和培训等。激励是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了确保激励手段能够发挥效用，组织应该依据员工的个人需求结构等，选择合

15、适的激励手段和方式。影响工作绩效的环境因素包括组织内部和外部的环境因素两类。内部环境因素一般包括工作场所的布局与物理条件、工作设计及工作任务的性质、领导的作风与监督方式、组织结构与政策、工资福利水平、组织文化和氛围等。外部环境包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。不论是组织的外部环境还是内部环境都会通过影响员工的工作能力和工作态度继而影响员工的工作绩效。机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。与前三种因素相比，机会是一种不确定性因素。一个优秀的管理者应该善于为员工创造机会。（二）多维性多维性是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果、行为或能力都属于绩效的范围。例如一名教师的绩效，除了上

16、课的数量、质量外，出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。再比如考察一位部门经理的绩效时，不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指标，例如对部下的监控和指导、整个团队是否有创造性等因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整体绩效中的重要性是不同的。（三）动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，不能用一成不变的思维来看待绩效的问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的，而每个因素又处在不断变化之中，所以，员工的绩效也会随着时间的推移而发生变化。原来绩效较差的员工，可能会随着能力的提升和工作条件的改善而变好。反之，绩效好的也可能退步变差。因此

17、，在进行绩效考核时，应该依据员工在本考核周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价，而不能停留在先前绩效的节点上。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有时候效率先行，而有的时候则关注效果。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。（四）层次性从层次上来看，一个组织的绩效可以划分为员工个人绩效、团队/部门绩效和组织绩效等三个层次。个人绩效即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。个人绩效的取得除与外在的工作条件与环境有关外，主要取决于个人努力程度、个人能力与素质、个人对组织战略和期望等多种因素。现代组织中团队绩效与

18、部门绩效、个人绩效存在一定差异。团队绩效是基于团队成员合作而产生的绩效，即员工在分工合作基础上形成的整体大于部分之和（1+12）的绩效效应，后者则可能是个人绩效累加的结果（1+1=2）。组织绩效则是相对于组织在生存和发展过程中所要达成的组织目标而言的，包括财务赢利、市场份额、内部运作效率、品牌美誉度、员工学习成长目标等多维的目标追求。在现实中，个人绩效、团队/部门绩效与组织绩效并没有严格的一一对应关系，往往出现从个体到部门，从部门到团队的“绩效”都俱佳，但组织却面临危机，经营战略未能得到有效实施的现象。因此，如何从通过机制设计，使个人绩效、团队/部门绩效能最大程度与组织绩效保持一致，提高人力资

19、源管理系统对组织层面绩效的支持力度和贡献份额，是绩效管理研究一个极具挑战性的重大课题。三、任务绩效与周边绩效伯曼（）和莫特维多（）在1993年提出了著名的“关系绩效-任务绩效”二维学说。任务绩效，即员工运用与工作有关的技术知识生成产品或者提供服务时，或者完成某项特定的任务以支撑组织的关键职能发挥作用时，他们的表现被视为任务绩效；周边绩效，又称关系绩效，即员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持同事之间的良好工作关系，或通过额外的努力而准时完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。任务绩效是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的行为；周边绩效（关系绩效）则是自发的行为、亲社会行为

20、，它并不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动提供了广泛的、组织的、社会的和心理的环境。任务绩效与周边绩效之间的区别如表6-1所示。表 6-1 任务绩效与周边绩效的主要区别任务绩效周边绩效各职位间表现不同各职位间很相似岗位职责明确规定岗位职责没有明确规定达成的前提：能力和技能达成的前提：个性绩效考核重心：对事不对人绩效考核的重心：对人不对事单独实行任务绩效考核的弊端：员工以自我为中心，团队意识淡薄忽视人际关系，不利于组织文化建设 忽视了心理状态，影响组织可持续发展单独实行周边绩效考核的弊端： 过分关注周边行为，导致员工认识出现偏差过分关注周边绩效，导致企业业绩下滑 “关系”盛行，易滋生“

21、拉帮结派”的现象 激励模式的重心：物质奖励（绩效奖金）激励模式的重心：精神褒奖（荣誉头衔）情景实例实例2：热情的服务员1990年代初期，李强第一次去深圳，当时天色已晚，人生地不熟，肚子也饿了，他就近找了一个酒店想在那住。但是一进酒店，服务人员告知他酒店已经客满，他沮丧又着急。酒店前台服务员见状，就安慰他说先生不要着急，你告诉我你想住哪个地段的酒店，心理价位是多少，我有很多同学在附近的酒店工作，我可以帮忙问一下。李强一听很高兴，就说他想住在哪里，什么价位，服务员记下后就让李强到大堂坐一会，还给他倒了杯水，给了张报纸，然后就去打电话。打完电话，服务员告诉李强说，李先生我帮你问了一下，现在有三个酒店

22、，分别在哪里，价位是多少，其中一个酒店还有车接送，问李强去哪一个。李强选择了有车接送的酒店。李强出差回来以后，就和身边的同事说深圳那边人的素质真高，一个酒店的前台服务态度那么好，下次去深圳还会到那个酒店去住。为什么呢？因为即便客满，他们也会给客人推荐其他的酒店，所以他还会再去。作为一个酒店的前台服务员，他最重要的任务是什么？那就是客人来了以后，热情接待，给客人推荐客房，根据客人的要求调整客房，满足客人的需求，他的岗位职责里肯定会这么写。那么他的岗位职责里会不会这样写说如果客满了给客人推荐其他酒店呢，他的岗位职责里肯定不会这么写。绩效考核的指标是从哪来的，一般是从岗位职责里来的。也就是说这个服务

23、员做了岗位职责以外的事情，得到的结果是客人说下次到深圳来还住这个酒店，提高了酒店的回头率，有利于提升组织绩效。这就是周边绩效。第二节 绩效管理系统的建立面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善组织整体绩效、提高竞争力的有效方法。如何建立科学有效的绩效管理系统，成为人们普遍关注的热点问题。一、绩效管理思想的演进组织对员工绩效进行管理的理念和方法大致经历了三个演进阶段：即绩效考评、绩效管理和战略性绩效管理。（一）绩效考评绩效考评是绩效考核和评价的总称。绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效考评是根据客观的描述来确定绩效等级的高低。在人事管理阶段，组织对员工的绩效进行管理的目的是为了

24、完成职能层面的工作。包括工资发放、选拔员工、提高员工自发提高生产率的积极性，使员工勤于学习和创新，关键员工在有其他机会时、仍愿意为本组织工作等。其缺陷主要在于往往从对员工个人管理的角度出发考虑绩效问题，而非从维持和发展组织的角度考虑绩效问题。这种理念决定了组织在进行绩效考评过程中，考评者采用的考评方法主要是一种控制导向，即将员工和员工相比较（而非员工和工作标准相比较），如配对比较、强制分布等，来排列评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况的过程。这个阶段的优点在于考核的方法简便快速，可以快速完成组织的部分人事管理职能。其缺点在于可能存在考核没有目标、考核方式单一、考核

25、权责体系不清、考核过程形式化、考核缺乏明确标准、结果无反馈（无结果，无原因，无改进）等系列问题。（二）绩效管理随着人事管理向人力资源管理阶段的演进，绩效考评也开始向绩效管理阶段演进。所谓绩效管理，是为了更有效地实现组织目标，由管理者和员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评、绩效反馈与绩效提升的持续循环过程。绩效管理是为了确保组织期望的工作行为、表现及其结果而进行的管理活动，是集事前计划、事中管理以及事后考核为一体的系统。如图6-3所示。绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效辅导：活动：关键绩效指标与能力评估；日常工作辅导；阶段性回顾；与员工

26、讨论交流时间：整个绩效期间绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考评：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时考评结果应用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动图 6-3 绩效管理系统绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，将个人能力最大程度地转化为产出或组织期望的相关工作行为，并将个人绩效最大程度地转化为组织绩效。组织的绩效管理是组织内部一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事前的沟通与承诺，往往拥有一套为保证组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考核计划、奖惩计划、反馈与激励、评估和学习机制等。而绩效考评只

27、是绩效管理的一个环节，侧重于判断和评估，强调事后评价。不过，绩效管理是在绩效考评的基础上产生的，是绩效考评的拓展，两者之间既有紧密的联系又有明显的区别，具体如表6-2所示。表 6-2 绩效管理与绩效考评的比较比较项目绩效管理绩效考评关注时间过去、现在、将来过去特性战略性、前瞻性滞后性参与主体双向沟通、帮助员工开发主管主导、员工被动反应实施方式计划式判断式关注点过程（行为）与结果结果结果的应用能力开发和提升惩罚管理者的角色教练、分析师裁判员管理方式主张自主承诺、具有推动性强调服从、具有威胁性控制系统主张自我控制强调外部控制问题解决事中解决事后结果追求的结果双赢得失（三）战略性绩效管理随着人力资源

28、管理向战略人力资源管理阶段的演进以及平衡计分卡（）、资本附加值（）等管理工具的创新，绩效管理开始上升到组织层面，成为组织战略管理的有机组成部分。所谓战略性绩效管理，是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考评以及绩效反馈的循环过程。其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。组织是为目标而存在的，战略决定了组织做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）等系列问题。但在战略

29、的执行过程中组织却往往忽视行动的效果或结果是什么、如何确定参照系进行评价等关键问题。组织战略管理实质上是对战略的形成、实施以及测评与监控过程的管理。战略性绩效管理则强调绩效管理是战略测评与监控的最重要的构成要素，能够通过明确一个组织单元（机构、个人）在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成。组织战略和战略性绩效管理的内在逻辑关系，见图6-4。从战略出发，确认达成战略要求所必需的关键成功要素从关键成功要素出发，确定其衡量指标和目标值利用衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记

30、分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选取是否恰当3.衡量标准和目标值基于成功要素，制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪组织在这些方面取得的进步1.组织战略确定组织中长期经营战略和目标2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标的不同领域中的关键成功要素和目标利用关键成功要素领域的实际绩效结果，评估是否、究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估组织战略实施情况4. 实施收集实际绩效数据，作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使组织获得持续性改进的能力图6-4 组织战略和战略性绩效管理的内在逻辑关系二、绩效管理流程绩效管理的实施

31、是整个绩效管理系统中不可忽视的一个环节，它最终决定着绩效管理的有效性。绩效管理是一项连续的螺旋上升的循环过程，上一个周期的绩效管理是为下一个绩效管理周期提供基础和依据，见图6-5。图6-5 绩效管理流程（一）制定绩效计划绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能和员工可以得到的授权水平以及绩效管理人员提供的帮助等内容。因此，

32、绩效计划地制定实质上是一个组织目标自上而下逐步分解到个人目标并得到员工认同的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。这是整个绩效管理的起点和基础，也是绩效管理过程中一个至关重要的环节。绩效计划的主要目标来源于四个方面：组织战略或部门战略；员工所在岗位的岗位职责；上一期工作改善和绩效改进的要求；内外部客户需求。形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。设定绩效计划不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅是被管理者自发地设定工作目标，而是需要双方的互动与沟通建立绩效契约。在绩效计划中要充分体现的原则是员工参与正式承诺。让员工参与绩效计划的制定过程并对契约上的内容与

33、管理者达成一致，形成正式承诺。这样不仅会使员工更容易接受绩效计划，产生满意感，而且会使组织整体的目标与全体员工的努力方向达成一致，这对于整个绩效管理过程的顺利实施都有巨大的意义。（二）绩效辅导绩效辅导是管理者依据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续地指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为重要，在某种意义上来说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。绩效辅导的作用主要体现在以下几点：通过绩效辅导及时了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调和调整；了解员工工作时间遇见的问题和障碍，

34、以便帮助员工解决困难，提高效率；掌握一些必要的评价信息，使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力；帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职工作的信心；提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。典型的辅导方式包括“教学型”和“学习型”两种。“教学型”的辅导方式侧重于“指导”，即直接告诉员工该如何去做。管理人员凭借自身的经验向员工传授完成工作所必需的技能和知识。这种辅导方式对在一线工作的员工特别有帮助。“学习型”的辅导方式侧重于“引导”，即以提问和倾听为主，而不是直接告诉员工该如何做。这种辅导风格在一个问题存在多种解决方案的时候非常有效，尤其是对那些承担

35、新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有帮助。绩效辅导的内容既要包括员工的工作方法、结果，又要重点关注完成关键绩效指标或工作目标所需的能力。绩效辅导包括了日常工作辅导和阶段性回顾两阶段的内容，日常的工作辅导包括具体指示、方向引导、鼓励促进等，阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会讨论交流，集思广益，帮助部门和员工改进和提高。绩效辅导不是简单的绩效纠错，其本身也是一个管理过程。绩效辅导的管理流程包括以下四步：首先，设定目标。管理者必须首先明确员工应该达到或实现的绩效目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施绩效辅导；其次，绩效诊断。绩效具有多因性特征，一个员工的绩效优劣可能取决于多个因

36、素而不是单一因素，而且在不同情况下各因素的影响作用也可能不同，所以应从员工、管理者和环境三个方面综合分析诊断；再次，策略选择。策略选择包括选择改进要点和解决问题的途径。选择改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的认可。问题解决的途径可以从员工本人和管理者两个方向来采取行动，员工本人可以选择向管理者或者有经验的同事学习等方式，管理者可以选择诸如向人力资源专家咨询等措施；最后，实施改进。选择好的绩效辅导策略和时机后，绩效辅导就进入实施阶段。在绩效辅导的过程中应该注意以下问题：首先，绩效辅导应该突出重点，重视对员工能

37、力的指导；其次，绩效辅导既要关注绩效结果也要关注绩效完成的过程；再次，绩效辅导应该注意处理好“问”与“告诉”两种方式的关系；最后，在绩效反馈中应该重视反馈技巧，针对不同类型的员工，反馈的重点应该不同，要差别化对待。（三）绩效考核绩效考核是对绩效计划实际执行情况的总结和复核。绩效考核的依据就是在一轮绩效周期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施于管理过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。纳入绩效管理体系的考核可以在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩

38、效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，因此他们会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和绩效管理人员基本达成共识，此次绩效考评只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，绩效管理人员已从“考评者”转变为“帮助者”和“伙伴”。绩效考核是一项技术性很强的工作。这一阶段要完成的工作包括确定并培训评估者、拟定审核考核指标和标准、选择或设计考核方法等。组织可以根据内部的具体情况，来选择“德、能、勤、绩”模式；“任务指标、职责指标和能力指标”模式或者“目标维度、顾客维度、过程维度、组织与员工维度”指标体系模式。考核标准的确定一般采用“标杆管理”

39、，即参照本领域内处于领先地位组织的绩效标准来设定。考核的方法可以是图解式评定量表法（）、关键事件法（）、行为锚定等级评价量表法（）、强制分布法（）、目标管理法()、360度考评或上述某几种方法的综合 请参阅陈全明：人力资源管理概论，清华大学出版社，p170-178，20一五年。（四）绩效诊断绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严

40、重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。（五）绩效反馈绩效反馈是指通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。为了保证绩效反馈的效果，在反馈绩效时应注意以下几个问题：1绩效反馈应当具体。绩效反馈是为了让员工知道自己到底什么地方存在不足，因此反馈时不能只告诉员工绩效考

41、评的结果，而应当指出具体的问题。2绩效反馈应注重解决问题。在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入无休止的有关问题发生原因的争论。尽管解决问题需要对原因进行分析，但评估面谈最终还是应该注重提出解决问题的方法。3鼓励自我评估。在面谈开始时先让员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。4引导员工积极参与。研究显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现、提高工作水平的意图，均与员工参与程度有很大的关联。参与的形式包括让员工发表对于绩效评估的看法以及参与制定绩效目标的讨论。5注意绩效

42、面谈的技巧。绩效面谈的方法和技巧会影响绩效反馈的效果。表6-3列出了绩效面谈的十项要求。在绩效面谈中综合应用这些方法，可以使员工更容易接受反馈信息、对面谈感到满意并乐意在未来改善与提高绩效。表 6-3 绩效面谈的要求（1）建立和维护彼此之间的良好关系（2）明确陈述面谈的目的（3）鼓励员工充分发表自己的意见（4）善于倾听（5）避免对立与冲突（6）重点在绩效而非性格（7）面向未来而非过去（8）兼顾优点和缺点（9）问题诊断与辅导并重（10）适时结束面谈情景实例实例3：海尔的“赛马机制”“真诚到永远”的海尔集团的成功与其在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制是分不开的。在海尔的领导集团看来，企

43、业不缺人才，人人都是人才，关键是管理者能不能将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分地发挥出来，海尔实行人才的“赛马机制”，将员工的考核与人员晋升和转岗联系起来，去发挥最大的潜能。正如张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”海尔集团的“赛马机制”是一个人才的发现与培养的动态过程，这一机制在公司内部体现为 “三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降

44、级、取胜、淘汰。考核成绩优秀者，试用员工可以转换成合格员工乃至优秀员工；考核成绩不佳者，就会由优秀员工转换为合格员工、试用员工，甚至退到劳务市场，内部待岗。更为严格的是，每次考核后，都要按比例确定试用员工，三工的比例保持在451，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故，被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家

45、专利，才又恢复为优秀员工。这种绩效考核与员工职位升迁的严格挂钩，极大地激发了员工创造力，为海尔的成功奠定了坚实的人才基础。第三节 绩效考评流程和方法绩效考评作为绩效管理系统的重要环节，能够为人力资源管理的各项职能提供重要的决策依据。本节将围绕绩效考评的流程及其技术应用展开介绍与分析。一、绩效考评的流程绩效考评的一般过程主要包括：确立目标、建立绩效考评系统、收集整理数据、分析判断和输出结果。（一）确立目标绩效考评的核心目标是要通过绩效考评的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标，不论是组织的绩效考评，还是员工的绩效考评，都是基于这个共同目标。绩效考评的对象不同，其评价结果也会有所不同。不同评价对

46、象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于不同的评价对象产生的影响各不相同。（二）建立绩效考评系统绩效考评系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由考评内容、考评周期、考评主体、考评方法和考评结果应用等要素构成，见图 6-6。考评周期 考评主体考评结果应用 考评方法考评内容图 6-6 绩效考评系统构成要素图在绩效考评系统中，考评内容就是要解决“考评什么”的问题。在绩效管理实践中，绩效考评的内容一般包括工作业绩考评、工作态度考评以及工作能力考评。考评周期即“多长时间考评一次”，可分为月度考评、季度考评和年度考评等多种类型，考评周期的选择受考评内容、工作岗位、组织特点等多种因素的影响。考评主体就

47、是“谁来考评”，根据掌握的绩效考评信息的不同，评价主体除了评价对象的上级以外，也可以选择同事、下级以及客户等来进行评价。绩效考评方法根据绩效考评的比较对象不同可以分为相对评价法和绝对评价法，也可以根据绩效考评的内容不同分为特征法、行为法和结果法。绩效考评系统的最后一个要素是评价结果的应用，在绩效管理实践中，绩效考评结果主要运用于两个方面：一是通过分析绩效考评结果，诊断员工存在的绩效问题，找到问题产生的原因，制定绩效计划，以提高员工的工作绩效；二是绩效考评结果为其他人力资源管理子系统提供决策依据，特别是用于薪酬决策。（三）收集整理数据可靠的数据是绩效考评公正有效的重要保障。在绩效执行阶段收集到的

48、绩效信息往往都是零散的，绩效考评阶段需要对收集到的各类信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必须是科学的、反映客观事实的。（四）分析判断分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。（五）输出结果考评结果不仅仅是一个绩效的简单排序，更重要的是指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励业绩优秀的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工去发

49、现自身的问题，找出原因，主动改进。总之，只有详尽的绩效考评输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的应用提供依据。二、绩效考评的内容（一）工作业绩评价工作业绩是指员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果，它反映了员工的工作效率和结果。业绩评价的过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作，达到组织发展的要求。业绩评价对于管理者和员工都是非常必要的，管理者希望员工能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目标，对员工的业绩评价能够直接反映实现组织目标的过程，并对这一过程进行控制。员工则希望通过业绩评价使自己的工作付出和贡献能够得到承认。业绩评价是相对于评价

50、对象的工作而言的，是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行的评价。员工的业绩评价通常从数量、质量、时间和成本等方面进行，不过，由于业绩评价关注的主要是员工的工作结果，要对员工的绩效进行综合反映，还需要对员工的工作能力和工作态度进行评价。（二）工作能力评价工作能力是指个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，创造良好的工作业绩几乎是不可能的。工作能力包括体能、知识、智能、技能等内容。与员工的业绩评价相比，员工的能力评价显得格外困难，因为业绩是外在的、可以把握的，而能力却是内在的、难以衡量和比较的。在绩效管理实践中，员工的能力评价并不一定要综合评价能力所包含的体能、知识、智能和技能这四个方面，

51、而是根据评价的目的和职位的特征有针对性地进行评价。对于那些不易改变的、可以通过资格审查说明的能力，并不需要在日常的绩效考评中进行评价，而只是在较长的绩效周期结束之后进行一次测评或者资格认定。在员工能力评价中，我们注重的是这些能力在工作时集中发挥的状况。（三）工作潜力评价潜力，即潜在能力，是指员工所具有的但在工作中暂时没有发挥出来的能力，它是相对于在工作中发挥出来的能力而言的。潜力评价是指通过各种手段了解员工的潜力，找出阻碍员工潜力发挥的原因，更好地将员工的工作潜力激发出来，将潜力转化为现实的工作能力。在绩效考评实践中，通常有三方面的信息可以用于对员工的潜力进行评价，这三方面的信息分别来源于能力

52、评价的结果、相关工作的年限以及相关工作的资格认证等，这方面的信息通常是比较客观和相对稳定的。由于潜力评价针对的是员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力，以此，这种评价可以很好地为工作轮换、职位升迁等人事决策提供有价值的决策依据。在现实中，对于潜力的评价是很难和能力评价相脱离的，通过能力评价对员工潜力进行推断是最为常见的做法。有学者曾经提出“能力开发卡”的概念，实际上就是把能力评价和潜力评价相结合的一种方式。其基本思路是：将员工的工作年限、学历、资格证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来，并进行动态修正；结合员工工作中的薄弱环节和个人职业生涯设计的需要，提出员工个人能力开发目标，有针对性地提

53、出阶段性的努力目标；通过个人与直接上级、人力资源管理专家的沟通，不断交换意见，对个人的能力发展目标进行动态修正；结合能力评价的结果和绩效反馈中各方面的意见，对能力的状况进行评价并进一步提出新的目标。（四）工作态度评价工作态度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神等。人们通常会认为，能力强的人能够取得更高的业绩，但现实情况并不总是如此，有时候好的工作能力并不一定产生高的工作业绩。好的工作能力首先必须要在个体良好的工作态度下，并且具有内部和外部条件的支持才能取得，不同的工作态度将产生不同的工作结果。因此，绩效考评

54、中还要对员工的工作态度进行评价，以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩，并通过日常工作态度评价，引导员工增强工作热情，避免“出工不出力”的情况发生。工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重要调节变量。通过对工作态度的评价引导员工改善工作态度，是促进员工达成绩效目标的重要手段。三、绩效考评的主体（一）不同绩效考评主体的比较通常情况下，参与员工绩效考评的主体主要包括员工本人、员工的直接上级或主管、同事、下级、外部客户以及外聘专家等。1员工自评通常，员工自评是指员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，对自己的业绩、能力等方面作出初步的评价。员工直接参加考评，不仅加深了员

55、工对考评的投入程度，而且降低员工对考评的抗拒心理鼓励员工考虑自己未来的发展计划。当然，员工自评也存在着一定的不足之处：大多数研究表明，员工对自己的工作绩效所作出的评价一般要比其主管或者同事所做的评价要高。因此，对员工自评的结果应该妥善运用。通常要使自评结果与上级、下级及其他方面的考评结果相结合。管理人员应该认识到，如果简单地将员工自评与上级考评分别孤立地进行，就很容易引起矛盾。考虑到员工自评的特殊性，将其作为员工培训与开发的依据比单纯作为评价和比较的依据可能会更有效。2上级的评价由员工的上级对员工的工作绩效进行评价是大多数绩效考核制度的核心所在。通常，员工的主管人员能够处于最佳的位置来观察员工

56、的工作业绩，能够对员工的各方面情况有较为充分的了解，从而可以较好地掌握评价事实的依据。上级对员工的评价，多数情况是由员工的直接主管作出的，但有的企业通过绩效考评委员会来进行。绩效考评委员会通常是由员工直接主管和2-3位其他方面的主管人员共同组成。这种多个评价者同时对员工的绩效进行评价有许多优点，它通过对多个考评者的考评结果进行综合来增加考评的客观性。3同事的评价上级只能观察到员工工作表现的一部分，在很多情况下，员工的同事更能够全面的了解员工的日常工作情况，尤其是在主要依靠团队的企业中，团队成员之间的合作程度是工作成功的关键所在。因此，在作出评价的同事和被评价的员工之间很相似而且很熟悉的情况下，

57、同事的评价可能具有较高的参考价值。4下级的评价在对管理人员的绩效考评过程中，下级的评价过程往往可以使企业的高层管理者对企业的管理风格进行诊断，了解企业中潜在的认识问题。如果这种由下属所作出的评价的目的是对管理人员进行技能开发而不仅仅是对其进行实际的工作绩效考评，这种做法更为有效。5客户或者供应商的评价客户的评价通常是用来收集客户的抱怨和意见，尤其是服务行业客户的意见对员工绩效的改进和企业信誉的保持具有重要意义。供应商是企业的合作伙伴，对与供应商有直接接触的员工进行考评时，其意见也具有一定的参考价值。很多企业通过雇佣专门的调查公司或者设计问卷等方式收集客户或者供应商的意见，从而为员工工作态度、业务能力等方面的评价提供参考，据此制定相关的薪酬、奖惩决策