R房地产公司人力资源管理

1、目 录R房地产公司人力资源管理对策崔 安内容摘要：我国的房地产业被越来越多的人称为中国21世纪的支柱产业，但不少房地产企业参与市场竞争时间较短，对人力资源开发与管理的研究相对欠缺，同时也由于房地产业具有专业性强、投资额大、回收金额期长、风险大等特点，这就对房地产从业人员的素质提出了较高的要求。因此，进行人力资源开发与管理的研究对房地产企业发展来说有着重要的战略意义。R房地产公司是R地产集团在S市设立的分公司，目前下辖三个项目公司和一个物业公司，员工100多人，但在外部拓展能力较强的同时，公司内部管理却日益混乱，办事效率低，执行力差，制度不健全，流程混乱等等。而用人随意，绩效考核无激励约束作用，

2、培训无效果等人力资源管理问题也是其中重要组成部分。诸多问题直接后果就是员工满意度低，公司目标达成率低，严重制约公司经营业绩的提高，影响公司战略目标的实现。在外部环境日益恶劣的情况下，公司发展陷入困境。要实现战略目标，公司必须改善管理，全面解决企业存在的问题，而其中非常重要的一环就是加强人力资源管理管理，提高员工满意度和工作绩效。设计一个适合具体情况、操作性强的整体的人力资源管理对策势在必行。本文期望在对房地产行业深入了解的基础上，以中小民营房地产企业为大背景，运用人力资源开发管理理论及方法对R房地产公司所处的外部环境及内部管理进行剖析，详细分析其在招聘用人、培训与开发、薪酬、绩效管理、企业文化

3、、员工关系等方面存在的问题，并进行总结。针对目前的市场环境以及公司人力资源管理基础薄弱、激励机制欠缺、约束机制无效等核心问题，借鉴先进企业的成功经验，以人力资源开发管理理论为基础，以企业战略为导向，提出夯实人力资源管理基础、改革薪酬体系、完善绩效管理系统，提升人才附加值等具体措施，为R房地产公司人力资源管理指明方向，提升企业的管理能力，为实现R房地产公司总体战略，促进企业健康、有序发展，打下牢固基础。关键词：房地产；人力资源管理；战略；对策45目 录Human-Resources Strategy for R Real Estate Group Cui AnAbstract: China

4、9;s real estate industry is regarded as a pillar industry of China in the 21st century, while many real estate companies participate in market competition in a short time, their HRM lacks of research. At the same time, real estatess characteristicssuch as strong speciality, huge investment, long per

5、iod and high required a high quality of the employees request. Therefore, human resource development and management becomes real enterprises core competitiveness. R Real Estate Group is a branch offices located in the S market, includes three projects companys and a property company, with more than

6、100 employees. Unlike its strong ability to expand, the internal management is increasingly chaotic, low efficiency, poor execution, the system is not perfect, the process is unclear .The casual employment, the role of incentive and constraint-free performance appraisal, training, human resource man

7、agement without effects, is also an important part of the problem. These problems leads to low employee satisfaction ,unable to achieve the companys targets, seriously restricted the company to improve operating performance, affect the company's strategic objectives. In the case of the deteriora

8、ting external environment, the company is in trouble. To achieve strategic objectives, companies must improve their management, a comprehensive solution to business problems, and first of all,it have to strengthen the management of human resources management, improve employee satisfaction and job pe

9、rformance.Its urgent to design a suitable situation, workable measures the overall human resources management . This paper intends to analyse the real estate industry deeply based on private property to small and medium enterprises as the background, using human resources management theory and metho

10、d in which real estate companies on the R external environment and internal management analysis, detailed analysis of its in the recruitment of personnel, training and development, compensation, performance management, corporate culture, employee relations and other aspects of the problem and summar

11、y. For the current market environment and corporate human resource management foundation is weak, the lack of incentives, constraints, core issues such as the invalid mechanism.Drawing on the successful experience of advanced enterprises, the core problems and the human resources theories,the paper

12、put forward some specific measures such as improving the performance management system to enhance the added value of human resources improving real estate companies for the R direction of human resource management, enhance the management capacity to achieve the overall strategy of R real estate comp

13、anies, corporate health promotion, orderly development, and lay a solid foundation.Key Words: Real estate; human resources management; strategy; Strategy目录1 R房地产公司概况21.1 R房地产公司概述21.2 R房地产公司发展战略及经营情况22 R地产公司人力资源管理现状及问题分析72.1 R房地产公司外部环境72.2 R房地产公司人力资源管理分析112.3 R房地产公司人力资源管理核心问题总结193 R房地产公司人力资源管理对策研究213

14、.1夯实公司人力资源管理的思想基础213.2薪酬福利制度改革303.3建立系统的绩效管理体系333.4强化培训，提升人才价值38参考文献43后 记47后 记 1 R房地产公司概况1.1 R房地产公司概述R房地产公司是于2005年由R集团在S市设立的一家注册资本3000万，现有员工人数100人，以专业化的房地产开发经营为主要业务内容的房地产开发公司。公司致力于以S市为中心的中部区域城市的商品住宅开发。R集团是于1999年成立的集团公司，公司的主要领导人均为河北省最早从事房地产开发和经营的专业人士，具有多年的专业工作经验，主持开发完成的各类房地产项目在省内外都具有较高的知名度。目前R集团拥有5家控

15、股子公司，员工200人左右，R房地产公司是其在河北的城市公司，也是唯一的城市公司，下辖3个项目公司和一家物业公司。在人力资源方面，总部除定下总经理及副总经理的人选外，其余架构及岗位均由城市公司自己决定，各种制度及管理模式也由城市公司自行拟定。鉴于国家宏观调控的形势和S市房地产市场的发展契机，R房地产公司将通过多种合作形式开展“一二三”的项目发展计划。一是以股权并购和土地受让的方式获得1-2个占地面积不大但开发规模适中、可以实现快速销售回笼并建立市场品牌形象的项目，由R地产集团全资控股的“R·香蜜华庭”项目将在此策略下在项目收购后一年内（2007年夏天）实现开盘销售（现金流入），两年内

16、（2008年奥运会前）实现竣工和交付（利润结转）。另外，由R地产集团的关联全资子公司持有的星沙“R.卡通艺术村”项目将通过面向卡通员工开发的住宅和办公楼实现稳定的现金流，并在短期内快速丰富R房地产公司的专业品牌形象。通过与其它拥有良好土地资源的房地产企业的合作，实现R房地产公司品牌影响力的提升和市场份额的扩大，以相对投入不大的资本金和专业的项目运作经验获得合作伙伴的认同。该计划将通过与某区城建投资公司联合成立合资公司开发其名下的储备用地，以及与浙商某房产企业联合开发其名下的市内高端住宅（类似于R房地产公司先前开发的S某顶级住宅目）。借助于R·卡通城的开发，为R房地产公司的长期土地储备

17、奠定基础，使得R房地产司最终成为R地产集团属下非常重要的一个区域性品牌企业。通过几年的发展，R房地产公司已经取得了一些较为明显的成绩。公司没有像当初设想的那样拿下另三个待定的项目，但是却通过另外的途径拥有了一块近千亩的土地。从只有一个在谈项目的项目公司快速发展为一家城市公司，下辖三个项目公司和一个物业公司，并拥有千亩土地储备，从项目储备的速度来说，是比较快的。但在较强外拓能力的同时，公司内部管理混乱导致的恶果也日益凸显。集中表现在：（1）企业运营能力差，目标达成率低。销售方面，公司2008年的目标销售额是5个亿，实际只完成20%；工程进度方面，要求R·卡通村5月份达到开盘销售的条件，

18、实际到目前连预售许可证都未拿到；成本控制方面，远远超过原来的预期，使得“R·香蜜华庭”项目不得不以比周边楼盘高出一千左右的价格销售；而采购等工作的滞后，使得本来在2009年3月份就要整体交房的“R·香蜜华庭”项目只能其中一栋先交房。总建面只有13万平方米（含地下面积）R·香密华庭项目从取得施工许可证拿地到开盘销售整整用了一年的时间（预售许可证还是通过特殊渠道取得的）。（2）内部管理混乱，办事效率低下。企业没有完善的流程、制度和决策执行机制。一个决策从上报到评审到签字执行，来回要开好几个会，甚至已经要执行了，又由于某种原因重新走流程。办事效率低的直接后果就是员工老感

19、觉有工作做不完，加班在R房地产公司来说是很正常的事情，由此导致员工的满意度非常低，企业氛围非常不好。1.2 R组织结构、部门职能与人员状况分析（1）R房地产公司人员概况。目前R房地产公司拥有公司共有员工（含试用期）100人，平均年龄29岁。其中：男性60人（60），女性40人（40）。硕士学历9人，占9本科学历49人，占49专科学历33人，占33专科以下9人（中专1人，高中2人，初中1人），占9可见，在人力结构上，公司的知识型员工比较多，且非常年轻；在人力配置方面，公司高管5名，平均年龄35岁。中层管理人员13名，平均年龄28岁，其余为专业主管及普通员工。同时，流动性大也是房地产公司人力资源的

20、一个显著特点。（2）组织结构及管理机制。公司实行董事长领导下的总经理负责制。董事长主要侧重于项目选择与决策，项目规划方案决策，公司资金统筹，重要人事安排与激励，项目开发进度、成本与收益确认，重要贵宾公共关系处理。总经理负责与董事长就前述重大事项的建议及决策后的实施，主持公司的日常营运。在组织架构与团队分工方面，采取“职能制+项目经理制”的管理模式。即根据公司的业务类型划分部门，为各项目服务，同时分管业务的高管兼任不同项目的总监。经营班子高管有：总经理、副总经理、工程总监、市场总监、财务部经理。副总经理主要负责总经办、前期、采购，兼管R.卡通村项目。总经办的主要职能是公司的人力资源及行政后勤事宜

21、。前期部的主要职能是项目运作前期与政府部门沟通协调事宜及各项许可证的领取。采购部的主要职能是项目建设所需要的部分建材物品采购。工程总监主要负责工程技术室、项目工程部、设计管理部，兼管R.香蜜华庭项目。工程技术室主要是对项目工程从施工图到交付使用过程中各项技术指标的审核、纠偏、实施监督及与建筑设计、施工图设计等第三方的沟通协调。项目工程部负责各工程的具体施工、检查以及与工程施工方的沟通协调。设计管理部主要负责对项目设计定位、设计风格、细部处理、材料使用等与建筑设计有关事宜及与第三方建筑设计、施工图设计方的沟通协调。市场总监主要负责企划、客服、项目销售部，兼管R.美村项目。企划主要是对项目市场定位

22、、广告、推广方案等策划事宜。项目销售部主要负责具体销售事宜。客服部主要负责销售合同、按揭权证等事宜。财务经理负责财务部各项管理。具体包括投融资、账务处理、部门管理等。预决算部由总经理直接管理，主要负责工程、采购、设计所涉及到的招投标、定额管理、成本预算、与各第三方的款项支付审核、项目结算等。项目总监的责任包括：.项目股东及项目所在地地方合作关系处理；.项目开发进度管理；.项目成本控制；.项目收益管理；.项目招投标工作的组织。设定“职能制+项目经理制”的目的是因为公司在初创成长期，为了培养一些有潜力的综合性人才，使他们能够接触到项目运作的全过程。但是由于几个总监本身并不具备项目管理能力，因而涉及

23、的重大事项还是通过总经理办公会议讨论由总经理拍板决定。这样一来，一方面总监们的时间和精力被分散，业务管理质量下降，另外一方面，下面的员工在不懂行的老板的领导工作开展效率和质量都大打折扣。同时公司的决策效率还降低了。因而这种模式，在一定程度上降低了公司办公效率和员工工作的满意度。公司组织架构图如下：成本核算中心各项目部项目销售部企划客服部总经理办公室综合管理中心财务管理部副总经理财务总监项目总监市场总监工程总监设计管理部工程技术部董事长总经理图1.1 R房地产公司组织架构图2 R地产公司人力资源管理现状及问题分析2.1 R房地产公司外部环境2.1.1 R地产集团总体战略R地产集团主营房地产开发及

24、物业投资，涉足领域包括居住物业、商业物业、办公物业、旅游景观房产、卡通主题公园。公司注册资本人民币5000万元整，集团员工总数500余人。公司的主要管理团队均为河北省最早从事房地产开发和经营的专业人士，具有多年的专业工作经验，主持开发完成的各类房地产项目在省内外都具有较高的知名度。2005年，公司制定的战略目标是迅速将总部进行股份制改造，同时分流一批精兵强至海南、保定、蓬莱、宜昌等地，加快这些地区的前期拓展。集团各旗下公司2009年度的总销售额达到20亿，公司在三年内进行上市。在这一总体战略下，R房地产公司的压力不小。总部要求其在2008年度的销售额达5亿，2009年度完成10亿的销售额。但是

25、，由于总部正在进行股份制改造，各种制度、管控模式都在进行调整，因而，作为先成长起来的城市公司在资源上得不到倾斜，管理上得不到直接帮助。2.1.2 S市房地产市场环境论文的开头有谈到房地产行业的背景，在当前的宏观经济环境下，房地产市场面临很大挑战。但是，房地产是个区域比较明显的行业，不同的区域市场，可能有完全相反的市场表现。这里主要介绍一下R房地产公司所在的S市。S市房地产开发投资增长势头良好,开发面积稳步增长。2009年,全市商品房上市面积500.52万,同比增长44.18%;其中批准预售面积商品房400.74万,同比增长50.48%。商品房销量增长幅度较大,市内各区销量差异较大。2009年,

26、全市商品房成交面积494.65万,同比增长201.41%。从商品房销售区域分布来看,裕华区是销售量最大的区域,为173.13万,占总量的40.07%;长安区的销量为86.82万,占总量的20.10%,位居第二位;桥西区的销量最少为29.46万,占比为6.82%。套型结构以普通商品住宅为主。从2009年全年登记销售商品住房成交单套面积来看,90以下的为86.31万,占总量的19.97%;90-144的为261.46万,占总量的60.51%;144以上的为84.28万,仅占总量的19.50%。普通商品住宅(即144及以下)的占80.49%,普通商品住宅仍占主流。各路资金纷纷涌入S市的房地产开发。万

27、达、恒大等品牌地产纷纷进入S市进行房地产开发,其中恒大在2009年3月18日以19.355亿将第025号地拿下。这一价格刷新了省会土地出让实行招拍挂制度以来的最高纪录。这些地产大鳄的进入,将对S市楼市的整体格局产生重大影响。商品房价格略有增长。2009年市区商品住房成交均价为3897元/,12月份成交均价为4101元/,同比增长11.17%,总体较为平稳,没有出现大起大落的现象。从每月的成交均价看,市区商品住房成交均价呈现小幅上扬的趋势。购买者结构以本地人为主。从商品住宅购买对象分析,本市居民仍是我市普通住宅的消费主体,2009年本地人员购买商品住宅比例为90.36%,本省以内购买比例为6.2

28、4%,本省以外购买比例为3.4%,购买对象仍以本市居民为主。二手房交易日趋活跃,成交量持续增长。2009年市区成交二手房26990套,同比增长163.57%;二手房成交均价为3869元/,同比增长14.16%。在2007年底，当上海、深圳等城市开始降价的时候，S市场还在一片火热之中，旺盛的交易量根本感觉不到市场的寒气。就是在2009年的前几个月，S市房地产市场还是比较平稳的，上半年的商品房均价甚至达到了4410元每平米。但是，从全年的数据来看，供销比已经明显失衡，均价也在半年内将下了近五百元。虽然这相对于深圳、上海等地不算什么，但是，交易量的萎缩已经让开发商很难过了。因此，房地产开发商众多，新

29、增预售面积大大超过实际销售面积，房价开始小幅下降，交易量有所萎缩是2009年以来S市房地产市场的典型特征。2.1.3房地产行业人力资源特点近年来，中国房地产行业在投资额、开发面积、竣工面积和销售面积等方面都处于高速发展状态；与此同时，今年国家出台的一系列更加严格、更具操作性的相关政策和细则，又使得房地产业成为风险巨大的行业，其生存和发展正面临严峻的考验。因此，在宏观调控和激烈的市场竞争下，房地产企业纷纷探索发展方向，主动应对政策变化，化解风险。 房地产是人才密集型企业,人才需求量大，从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。同时，房地产业自身所具有的专业性强、风险大、投资额大、投资回收期

30、长、工作关系复杂等特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。当前，房地产企业人力资源管理还普遍存在专业人员、高级人才严重匮乏，员工流动过于频繁;只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高;缺乏完善、科学、规范的人力资源管理制度和体系;不注重企业文化建设等亟待解决的问题。（1）房地产周期性特别强，受政策因素的影响非常大，这就导致了很多的房地产开发商尤其是中小房地产企业成了短命的企业。一个项目结束后没有其他的项目可开发，公司就得令谋出路，或者就此消失了。在宏观调控因素下，一旦企业资金链断裂，企业也马上就面临危机。行业洗牌随时存在。这就使得人才流

31、动非常频繁成为房地产企业人力资源的突出特点。房地产人才网总经理李小平指出，根据统计，房地产人才流动程度居各行业之首，流动率超过60%。“在浙江，房地产人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和广东等地流动率更高一些，一般平均2年左右跳一次。笔者身边的一些朋友大多是一两年就跳一次。（2）房地产属资源整合型行业，很多老板认为，对企业来说资金和土地是第一位的，企业拥有30%左右的自有资金就可以向银行贷款来进行开发。而纵观房地产开发涉及的各环节，大部分是可以外包的。设计交给设计院，建筑交给施工单位，营销交给代理公司，售后交给物业公司。一个年销售额10亿人民币的企业哪怕是50人左右也可以运作过来。这在一些

32、生产型、服务型企业几乎是不可能的。这就要求房地产企业的人员要，“少而精”是房地产企业人力资源要求的又一特点。（3）很多中小型房地产企业的老板发家途径大多比较特殊，托关系弄块地皮，随便找一帮老板信任的人就开始项目运作，在卖方市场下，马上就有第一桶金了。然而，在政策不确定性带来的行业风险及运作压力下，部分老板对企业长期发展缺乏信心，部分甚至没有长期发展欲望，抱着赚点钱赶紧溜的心态。对于盈利的热切远远超过了对长久发展的渴望。因而，对人力资源根本不重视。很多企业连人力资源部门都没有，就更谈不上人力资源职能了。因此，人力资源管理定位低、从业人员不专业是另一特点。（4）注重“选人”,忽视“育人”,人才流动

33、率高。目前,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。 （5）人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人

34、力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。 （6）缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理

35、学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。2.2 R房地产公司人力资源管理分析2.2.1 R 房地产公司人力资源管理机制房地产业的高速成长,使得房地产企业对人才的需求与日俱增,而整个产业的人力资源现状却难以满足企业的现实需求。有许多公司苦于没有合适的中高级管理人才,致使许多工作无法落实,影响了业务推进与公司发展 一些核心技术与管理人才频频跳槽,使得组织队伍不稳定甚至重要技术资源和客户资源的流失;企业培训成为鸡肋;薪酬制度缺乏激励力 ,员工忠诚度和满意度下降。房地产企业在由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程中,普遍面临着人力资源管理的困境。如何做好房地产业人力资源的

36、吸引、培养与储备,如何提高从业人员尤其是中高级管理者的职业素养、职业能力,如何构建科学的人力资源管理体系,已成为房地产业必须面对与解决的重要课题 。R房产公司总经理对人力资源的期望相当高，经常会提出一些看起来比较先进的人力资源管理手段，比如请咨询公司做培训诊断，要求筹办管理学院，请猎头招募中层管理人员，大张旗鼓的校园招聘等等。但另一方面从公司的组织架构图我们可以看出，R公司并未设有人力资源部门，而在公司的中期计划中对人力资源发展的计划也仅局限于探讨采取何种组织结构，却没有类似项目开发类的可行性的规划。公司发展的几年来，未曾有过从事人力资源的专业人员，这一职能由办公室主任负责，而办公室主任每天的

37、工作都花在了办公环境治理，人员出勤检查，公司文件拟定发布，部门之间关系协调，组织公司高层、中层会议及每天的晨会。除此之外还时不时被卷入高层的纷争。定期的部门预算在人力资源方面的花销非常之少，手下两名文员每天只是做一些文件复印，传真，递送证件之类低层次体力劳动。在此情况之下，办公室人力物力的支持远远不够完成总经理交待完成的任务，更别说主动去承担什么职能了，然而总经理却把所有的希望都寄托在负责人力资源管理的总经理办公室。在长时间的实际执行的过程中，公司的人力资源管理工作仍然停留在简单的人事管理阶段，办公室主任没有精力同时也没有专业理念对企业员工的中长短期职场发展提供相应的规划，主任与员工每天都疲于

38、日常检查与被检查之中。2.2.2招聘及用人状况分析公司负责经营的高层管理人员共五人，除副总外，市场总监、工程总监、财务经理三人均为总经理招募过来，而且均为其熟人朋友。而中层经理、经理助理共13人有8位是总经理的前工作单位跟过来的普通员工直接晋级的，另外5位中，1位是前下属推荐的，3位是总经理的朋友推荐的，1位猎头推荐的，另一位是一部门经理推荐的。公司举办过两届校园招聘会，共招募营销、工程体系基层新员工15人，最后留下4人，其余均在试用期或后来的工作中主动离职。从发布招聘信息到最后入职整个过程没有规范的流程，招聘前未有规划与分析，也没有建设和管理有效的招聘渠道，甚至连招聘的最基础工作，职位说明书

39、都没有，更谈不上招聘工具和方法的引进开发了。公司没有制度化的晋升通道，人员的调动和晋升都是总经理一人说了算。前面提到的13位中层管理人员，除猎头推荐的1人外，其余均以专业主管身份进入，后来由总经理先后直接提拔为经理、经理助理。总经理日理万机，用人随意性比较大，中层管理人员有9位先后在平行的两个或两个以上岗位任过职。普通员工的调岗率也比较高。在实际过程中，这些中层管理人员能力的不足一方面导致了办事效率不高和业务完成质量低，也给基层员工的工作和心态带来了不良的影响。没有岗位说明书、职位分析和任职资格管理等职位管理工具，招聘体系不完善是导致招聘和用人不规范的最主要原因。2.2.3薪酬福利分析员工薪资

40、采用年薪制，主要组成如下：（1）中高层管理人员：月薪=年薪*60%/12季度奖金=年薪*20%/4（经考核后发放）年度奖金=年薪*20%（经考核后发放）项目绩效奖金（经董事会考核后发放，方案另行制定）（2）普通员工：月薪=年薪*80%/12（其中20%经考核后发放）年度奖金=年薪*20%（经考核后发放）项目绩效奖金（经董事会考核后发放，方案另行制定）中高层管理人员按职级确定薪酬水平，结合项目绩效予以激励。年薪部分按“六二二”的方式进行发放（即月度按年薪标准的60%发放，季度按年薪标准的20%及季度目标完成情况考核后发放，年度按年薪标准的20%结合年度目标完成情况考核后发放）。项目绩效奖按照项目

41、开发销售周期目标、在董事会确定激励方案后定期核发。普通员工按岗位、职称、学历、工作和服务年限确定薪资水平，年薪部分按“八二”方式进行发放，月底按年薪标准的80%及月度目标完成情况考核后发放（其中的60%为底薪，20%为考核工资），年度按年薪标准的20%结合年度目标完成情况考核后发放。项目绩效奖按照项目开发销售周期目标、在董事会确定激励方案后定期核发。公司虽有上述成文的薪酬福利制度，但薪酬制度不对员工公开，各人只知道自己每月拿多少钱。横向比较起来，R房地产公司的薪酬在同城市同行业中算中等偏上，福利齐全，五险一金及补充商业医疗保险，还有交通、通讯、培训等各种津贴在同行中算比较好的。应该说R房地产公

42、司的薪酬福利制度还是不错的，但是在实际执行的过程中却出现这样或那样的问题。 员工薪酬的确定，由于公司的薪酬制度只是将等级和各级的数字确定了下来，但是对于什么样的人符合那个等级的标准却没有规定，因而员工到底该按哪一级定薪除了面试时总经理凭面试感觉给予随机的报酬之外，一部分员工的定薪由总经理凭印象说了算。因为总经理并不对每一个员工都了解，这就造成了一开始的不公平出现。虽然是薪酬是背靠背发放的的，但总有悄悄打听到的，同岗位、同级别、同司龄，但是报酬缺差距很大，这就造成了部分员工的心理失衡，日常工作的主动性大大降低，甚至出现阳奉阴违，对领导布置的工作有一定的抗性，同事之间明争暗斗相互排挤，极大的影响了

43、公司的日常工作效率。 对于工作出色的员工，虽然做出很大贡献但是没有按照薪酬制度上的级别给予调整，而是总经理与副总经理商量后确定一个数额。而考核奖金的发放是最不能体现效率和公平的，在下面的绩效管理分析中会具体讲到。薪酬发放不能按照一定标准进行，导致员工心态不稳，对公司的信任感与归属感越来越少。跳槽现象非常频繁，不仅造成了人才流失，而且关键部门的关键人员离开公司，致使出现公司的机密泄漏现象。 由于项目逐渐增多，公司人员调动比较频繁，在招聘不能满足公司发展的情况下，一部分经验比较少的员工破例提拔到中层工作岗位，总经办负责也常变换，导致不按时发工资及算错工资的事情时发生。大量的人员流动性造成公司管理上

44、出现空白地带，人员的岗位职位责任不明确，该管的没人有管，不该管的更没人来管，审核票据的总经办主任由于调动致使各种津贴的报销也常滞后。表2.1 R房地产公司的薪酬体系职位与职称等级薪酬标准（税前）级距备注总经理2级5.0万项目绩效奖励根据项目周期另行制定。1级副总经理、财务总监2级3.0万项目绩效奖励根据项目周期另行制定。1级总经理助理、总监、三总师（建筑、工程、经济）副总监3级2.0万根据专业岗位的不同情况加以区别。项目绩效奖励根据项目周期另行制定。2级1级部门经理（1-2级）2级1.0万项目绩效奖励根据项目周期另行制定。1级部门副经理（1-3级）3级0.5万项目绩效奖励根据项目。周期另行制定

45、。2级1级专业主管（1-3级）3级0.5万项目绩效奖励根据项目周期另行制定。2级1级普通员工（1-4级）4级0.5万对外招聘的普通员工，一般要实行3个月的试用期。项目绩效奖励根据项目周期另行制定。3级2级1级1.5万公司顾问根据公司的岗位参照执行 应对员工进行公平、及时的物质激励，这就要求建立基于绩效考核的合理的薪酬制度。一方面，由于房地产企业经营管理中复杂的工作环节，管理者必须仔细推敲企业某些业务之间的关系，比如在销售部门，销售业绩的增长到底是来自于销售人员还是前期项目策划人员。另一方面，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其薪酬设计体现多样化，在薪酬设计时，应综合比较整个行业

46、的现有薪酬水平，避免过高或过低。除了薪酬之外，中小企业还可以进行股权激励，尤其是让高级人才持股，从而减少人才的流失。2.2.4绩效管理分析公司日常考核以项目为中心，实行年度计划管理与项目管理相结合的考核管理体系，对中高层管理人员（部门经理助理以上人员）实行以项目为中心的考核与激励原则，对普通员工实行以日常计划目标管理为中心的考核与激励原则。考核通过月度、季度、年度考核表来完成。结合薪酬政策及考核，我们可以看出，公司的考核主要是与薪酬挂钩，而公司的绩效也是通过以计划和项目管理为目标的考核来完成。但是公司年度计划制定得比较匆忙，通常在年底的最后几天才匆匆从各部门收上来进行讨论。计划制定后也没有通过

47、会议等方式让各部门加强理解和执行。在执行过程中，工作指标都是由员工自己填写，大部分员工为了能多拿点工资将当月已经完成的工作视为应该完成的工作。而各部门负责人前面有提到，均是由业务主管提升而成，缺乏管理能力，往往因为不希望自己的下属工资拿低而不好管理，因而在评价上基本上都是与员工自我评价相符的。高层管理层对基层员工的考核表基本上是不看的，而人力资源管理部门即总经办主任，也没有那么多时间参与到各部门的考核执行中去。因而，每个月基本上都没有C级以下员工。年终考核有面谈环节，总经办也参加，但是基本上总经办都是做记录的角色，对于ABCD等级，还是部门负责人和主管领导说了算。年终考核有各等级比例限定，但是

48、，评价指标与月度是如出一辙的，故而到了最后，还是部门负责人凭印象定了ABCD的人选。如此一来，公司的年度计划没有完成，但是员工的表现都还不错。又由于ABCD凭感觉产生的，得后面级别的员工自然不满意了。最后的结果是，公司花了钱，年度任务没有完成，员工满意度还不高。因此绩效管理中存在的主要问题有：企业绩效管理流于形式，预算体系不健全，财务 核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真；考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程 技术 类、 行政 类、 营销 类人员以及不同管理层次员工绩效目标、设计不够到位绩效考核缺乏整体规划；考核目标指标设定不

49、严谨；直线经理未严格执行；高层领导者缺少参与；考核结果缺少反馈。2.2.5培训与开发分析R房地产公司对培训的重视在S市业内还是有一定知名度的，曾经由总经办和市场部联合撰写了公司的年度培训计划。希望通过培训来提供效率，同时提高员工附加值以激励员工。总经理亲自主持高管人员的晨读（所谓晨读，就是规定的某些人在上班前半小时聚在一起，学习一本书，大家轮流做讲师），中、基层的晨读则由总经办负责执行。公司每周三晚定为全员培训日，由总经办确定培训内容及讲师。公司设有图书室，行业及专业类杂志报纸都有订阅。除此之外，公司还规定在职员工取得学位证，公司会根据员工的薪酬情况按一定比例补贴部分学费。为提高中层管理者的管

50、理技能，公司还筹划建立自己的管理学院。尽管如此，对于培训，员工的抱怨很多。比如大家不得不在头天晚上加班到凌晨的情况下，起早床赶上晨读，可内容却是跟自己的专业毫不相干的，或者工作强度很大，本职工作都做不完，但是还不得不承担第二天的晨读讲师，要熬夜备课。这样讲课的质量自然不高，而低下匆匆赶来听课的员工自然怨声载道。晨读也没有将不同岗位、级别的员工分开，而是一起上课，听到与自己无关的课题时就昏昏欲睡，有些甚至根本听不懂上面的人在讲什么。培训过后也没有针对说学内容进行深化，有没有作用，有多大作用，培训者并不知道。针对这种情况公司请来知名的咨询公司做培训诊断，但由于费用高，最后总经理将全员诊断变成了中高

51、层诊断，仍然花费不菲，但效果却并不理想。为此总经理又改变培新方式，看到市场上各种培训讲座非常受欢迎，其他公司也追求潮流请一些有名的讲师到企业中去开展专题讲座。受到这种影响，总经理通过各种途径先后邀请了数十名讲师到企业开展道德、奉献、文化等方面的讲座。同时组织公司总经办购买诸如细节决定成败、弟子规、把信送给加西亚之类的书籍，向职工灌输职业道德，进取精神，敢于奉献，感恩企业的理念教育。但是由于课程安排在晚上和周末，占用了员工大量的个人时间，部门组织工作做的不周全，讲师也不能定期到公司讲座，讲座过程中又时常出现员工匆匆到场，接到紧急电话出场的情况，大大的影响了培训的效果。培训内容没有针对性、培训组织

52、无视员工需求、内部讲师能力有限、培训效果没有评估反馈等是R房地产公司在培训方面的主要问题。2.2.6企业文化及员工关系分析企业核心价值观：健康、快乐企业使命：营造精致房产，体验快乐人生企业愿景：成为让人快乐、受人尊敬的品牌企业可以看出，公司非常提倡快乐，但实际上大部分员工感觉身心疲惫，员工离职率高。R房地产公司设有员工俱乐部，不定期举办一些活动；在劳动关系方面，公司与各级员工均签有劳动合同，但具体并未按最新的劳动合同法执行。员工没有参与公司管理的渠道，公司也没有内部知识与信息共享平台。虽然表面上看，有俱乐部活动和各种福利，但是公司经常无规划性地将员工调岗，在加上经常性的零点会议和节假日加班让很

53、多员工叫苦不迭。更要命的是，管理层将加班与否当成了考核评价标准。经常加班的人被视为敬业，工作积极，至于有没有效率和效果，管理层似乎很少看。一边是效率低下、不停的加班或者有意加班的人受到表彰，一边是高效率的员工不懂套路在考核上吃亏。价值观与评价标准的矛盾让很多员工身心疲惫，满意度很低，离职率高。2.3 R房地产公司人力资源管理核心问题总结2.3.1人力资源管理基础薄弱，与公司战略脱节从组织机构、管理机制及人力资源管理各模块不难看出R房地产公司的管理体制很不成熟，基本上停留在人治的阶段。要么就是没有制度，要么就是视制度于不见，执行过程大打折扣。而人力资源管理最基础的工作如人力资源专业队伍、职位管理

54、系统、人力资源管理体系构架等完全没有做好，根本不能适应公司战略目标的需要。公司的战略目标虽然多体现在销售额上，但是，五年企业靠机遇，十年企业靠领导，十五年的企业靠管理。行情好的时候，客户抢着要买房子，有土地就有钱赚，内部管理显得不重要。在2008、2009这样市场环境不好的情况下，领导和管理的作用就凸显出来了，政策调控之下，公司并没有组织相关人员研究政策的内容以及评估调控对公司的影响，由于在房地产调控下地产行业从业经验缺乏，不能及时的对客户来访量变化进行分析，不能第一时间改变销售策略致使销售量大幅长时间下降。工程管理人员对工程进度，工程质量把握不严，数次出现返工现象，造成建筑成本大幅上涨。银行

55、开发贷款控制越来越严，企业资金出现大面积短缺，反过来又抑制了工程进度和销售进度。人力资源部门是企业战略的重要组成部分，其工作质量是影响企业快速发展的关键因素之一，显然，R房地产公司目前的人力资源管理状况完全不能满足公司战略目标的需要，夯实人力资源管理基础势在必行。2.3.2激励机制失效，员工满意度低哈佛大学管理学教授詹姆斯认为 ,如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%30% ,如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%90%。因此 ,第一,应在适度报酬和激励方案的基础上,结合精神激励、完善的福利和保险待遇上着手。这样,企业可吸引人才并使其产生对公司的责任感和依恋感 。中小房地产企业没有建立

56、起基于绩效考核的薪酬激励机制。激励方式缺乏多样性，只限于传统的物质激励忽视了员工对情感及发展的需要，员工士气不足，加剧了人才的流失。而往往大型企业人力资源管理成功的秘诀就在于其不断激励、培养发展员工，金地集团就采用了“人员创造经营价值，组织成就职业理想”的双旋模式。此外，由于经济危机所造成的行业动荡，致使很多员工担忧企业裁员，情绪不稳定从而影响绩效。从上面分析可以看到，公司主要通过薪酬、晋升、培训和各种员工活动来激励员工。但是薪酬确定的随意、考核不规范而导致的奖金不公平、中高层能力的缺陷、晋升制度的缺失和一言堂、无视员工需求的培训、价值观与评价标准的矛盾等等，已经在员工心里留下了抹不去的烙印。

57、对于公司的怨言越来越多，交流业务经验现象越来越少，凑到一起谈论企业管理问题，谈论人员是非现象越来越多。这样，公司提供的高福利、大额培训费、员工活动花费等失去了激励的作用，企业工作氛围非常不好。2.3.3约束机制不完善，企业绩效低通过前面的介绍，可以看出公司没有竞聘上岗、末位淘汰、职业化行为评价体系等约束机制，唯一的约束制度就是绩效管理。房地产行业的业务特殊性决定了绩效考核很难量化，如开发部的主要职责是负责项目开发的各项证件，他的办事效率往往和政府部门的办事效率挂钩，其绩效就很难量化房地产行业传统的人力资源管理往往只关注绩效的量化指标考核与惩罚，很多时候只看见考而未见到评，这就必然是人力资源绩效

58、管理陷于被动。再加上公司的绩效管理系统也不完善，将绩效考核等同于绩效管理。没有绩效计划、也没有绩效反馈。绩效考核又存在战略目标不明确、直线经理打分随意、高层管理者缺少参与、指标不规范、结果失真等等。约束机制的不完善最终导致企业绩效低下，目标达成率低。3 R房地产公司人力资源管理对策研究3.1夯实公司人力资源管理的思想基础人力资源开发管理策略是企业对未来发展的一种人力资源整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和人才竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的管理策略，人力资源开发与管理策略不再是可有可无，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一的认识。如果对