模块1企业集团财务管理

1、企业集团财务管理企业集团财务管理第一模块第一模块本模块的主要内容本模块的主要内容企业集团财务管理概述（第企业集团财务管理概述（第1 1章）章）企业集团的资金运筹（第企业集团的资金运筹（第2 2章）章）企业集团的财务控制（第企业集团的财务控制（第3 3章）章）第第1章章 企业集团财务管理概述企业集团财务管理概述第一节第一节 企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点第二节第二节 企业集团组织结构企业集团组织结构第一节第一节 企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点一、企业集团的概念一、企业集团的概念二、企业集团产生的原因二、企业集团产生的原因三、企业集团财务管理的特点三、企业集团财务管理的特点第一

2、节第一节 企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 一、一、企业集团的概念企业集团的概念企业集团（企业集团（business groupbusiness group）一词源）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。群体。企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团的概念企业集团的概念企业集团是不是法人？其成员中有哪企业集团是不是法人？其成员中有哪些是法人？些是法人？企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团本身并不是法

3、人企业集团本身并不是法人，亦即不具备法亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，除分公司外，子公司及其他成员企业同母子公司及其他成员企业同母公司公司一样，一样，各具独立的法人资格各具独立的法人资格及相应的及相应的民事权利。其中母公司是企业集团的管理民事权利。其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。子公司与其他管理权，对外行使外交权。子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外成员企业只

4、能以自身的名义行使对内对外法人权。法人权。企业集团是由多个经济法人在自愿互利的企业集团是由多个经济法人在自愿互利的基础上，以追求规模经济效益为目的，以基础上，以追求规模经济效益为目的，以资本或产品为纽带而连接在一起的经济联资本或产品为纽带而连接在一起的经济联合体。合体。企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团的概念企业集团的概念本质上的企业集团有什么标准？本质上的企业集团有什么标准？企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 判断一个企业集团是否属于本质意义上的判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合

5、体，而在于这种联合多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势确立集团整体的市场竞争优势。倘若不能。倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企业集团便不过是一种名存实亡的形式，一业集团便不过是一种名存实亡的形式，一种无序的多个企业的杂合捆绑而已。种无序的多个企业的杂合捆绑而已。企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团的概念企业集团的概念现代意义上的认识：企业集团是现代企业发现代意义上的认

6、识：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。法人结构的经济联合体。企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 常见的企业集团常见的企业集团企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团的概念企业集团的概念企业集团母子

7、关系与大型企业企业集团母子关系与大型企业“总分关系总分关系”的比较的比较 母子关系下，子公司和孙公司具有独立的母子关系下，子公司和孙公司具有独立的法人地位法人地位 总分关系下，分公司没有独立的法人地位总分关系下，分公司没有独立的法人地位企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 二、二、企业集团产生的原因企业集团产生的原因“第一，包含了许多不第一，包含了许多不同的营业单位；同的营业单位；第二，内部管理是由其第二，内部管理是由其各层级支薪的行政人员各层级支薪的行政人员进行进行“钱德勒（钱德勒（1987）企业集团是企业发展的高级形式企业集团是企业发展的高级形式企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点

8、 二、二、企业集团产生的原因企业集团产生的原因企业集团为什么产生？企业集团为什么产生？ 市场和企业相互替代的讨论：市场和企业相互替代的讨论： 交易的内部化可以带来更低的成本和交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率更高的效率企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团产生的原因企业集团产生的原因企业集团如何产生？企业集团如何产生？ 主导方式是通过企业间的兼并与收购主导方式是通过企业间的兼并与收购高度发达的市场经济是企业集团产生的基本高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础物质基础股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础社会基础纵向并购形

9、成企业集团 例例 原材料价格正在迅速上涨，仅仅在原材料价格正在迅速上涨，仅仅在2005年和年和2006年，天年，天然橡胶和石油价格分别上涨了然橡胶和石油价格分别上涨了72和和67。为了防止被原材。为了防止被原材料价格上涨的热浪料价格上涨的热浪“灼伤灼伤”乃至乃至“淹没淹没”，许多制造商开始，许多制造商开始寻求对产业链供应环节的控制。在轮胎业，日本的普利司通寻求对产业链供应环节的控制。在轮胎业，日本的普利司通公司收购了一家印度尼西亚橡胶厂，并帮助世界上其他地方公司收购了一家印度尼西亚橡胶厂，并帮助世界上其他地方的农民种植更多橡胶树。这家全球第二大轮胎制造公司同时的农民种植更多橡胶树。这家全球第二

10、大轮胎制造公司同时投入大笔资金兴办工厂，生产诸如炭黑等其他关键原材料。投入大笔资金兴办工厂，生产诸如炭黑等其他关键原材料。该公司高层表示，全球战略原材料需求的上升加大了企业获该公司高层表示，全球战略原材料需求的上升加大了企业获得质高量足的必需材料的难度，因此，通过不同形式加大对得质高量足的必需材料的难度，因此，通过不同形式加大对产业链中供应环节的控制是一个长期战略。产业链中供应环节的控制是一个长期战略。横向并购形成企业集团横向并购形成企业集团指单体企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其指单体企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团。这主要是企业采用专业化扩张战略的

11、结他企业而形成集团。这主要是企业采用专业化扩张战略的结果。在我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，彩电业中如果。在我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，彩电业中如海信和海信和TCTCL L等企业集团，都是依靠横向一体化联合兼并大批同等企业集团，都是依靠横向一体化联合兼并大批同行业企业而形成并不断扩张的。行业企业而形成并不断扩张的。横向并购形成企业集团横向并购形成企业集团优酷与土豆优酷与土豆“掐架掐架”变变“闪婚闪婚”优酷土豆合并了。苹果看了一眼安卓，蒙牛看了一眼伊利，优酷土豆合并了。苹果看了一眼安卓，蒙牛看了一眼伊利，甲壳虫看了一眼甲壳虫看了一眼mini，麦当劳看了一眼肯德基，可口可乐看，麦当劳看

12、了一眼肯德基，可口可乐看了一眼百事，方舟子看了一眼罗永浩，韩寒看了一眼郭敬明了一眼百事，方舟子看了一眼罗永浩，韩寒看了一眼郭敬明，詹姆斯看了一眼科比，詹姆斯看了一眼科比在原和讯网在原和讯网CEO、知名、知名IT评论人谢文看来，在战术和短期内评论人谢文看来，在战术和短期内，合并是个聪明之举，减少竞争成本，扩大领域优势。，合并是个聪明之举，减少竞争成本，扩大领域优势。闪聚创始人、闪聚创始人、CEO刘兴亮也发表微博，开起了两家网站的玩刘兴亮也发表微博，开起了两家网站的玩笑。笑。“刚看到一个律师说今上午还在为优酷和土豆的案子奔刚看到一个律师说今上午还在为优酷和土豆的案子奔波，下午突然发现两家公司合并了

13、，波，下午突然发现两家公司合并了，OMG！很欢乐！两家掐！很欢乐！两家掐了六年了，今天却携手了，我们可以相信爱情了！了六年了，今天却携手了，我们可以相信爱情了！”多元化战略形成企业集团多元化战略形成企业集团这其实是大企业采用无关联多元化战略，靠综合兼并的方法这其实是大企业采用无关联多元化战略，靠综合兼并的方法向无关的行业扩张，形成企业集团。要注意的是，企业集团向无关的行业扩张，形成企业集团。要注意的是，企业集团的形成在很多情况下是以上三种模式中的几种混合采用的结的形成在很多情况下是以上三种模式中的几种混合采用的结果，具体模式是根据核心企业的经营性质、市场需求和竞争果，具体模式是根据核心企业的经

14、营性质、市场需求和竞争者状况等因素作出的选择。者状况等因素作出的选择。多元化战略形成企业集团多元化战略形成企业集团 例例 1997年是海尔的年是海尔的“扩张之年扩张之年”。3月月13日，出资日，出资60与与广东顺德爱德集团合资组建广东顺德爱德集团合资组建“顺德海尔顺德海尔”；4月月12日，控股日，控股(80)管理青岛第三制药厂；管理青岛第三制药厂；9月月5日，与西湖电子集团强强日，与西湖电子集团强强联合，控股联合，控股(60)经营的杭州海尔正式推出海尔彩电经营的杭州海尔正式推出海尔彩电“探探路者路者”；12月月28日，控股日，控股59与贵州电冰箱厂合资成立与贵州电冰箱厂合资成立“贵贵州海尔州海

15、尔”；12月月30日，整体兼并黄山电子集团，日，整体兼并黄山电子集团， “合肥海尔合肥海尔”如期挂牌。至此，海尔的家电产品由电冰箱、冷柜、空调如期挂牌。至此，海尔的家电产品由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类，共个门类，共7 000余个余个规格品种。这不禁让人想起张瑞敏说过的一句话：规格品种。这不禁让人想起张瑞敏说过的一句话：“如果你如果你有一套空房子，我希望海尔能提供所有的电器产品。有一套空房子，我希望海尔能提供所有的电器产品。”2001

16、年以来，海尔在金融服务业也发展迅速年以来，海尔在金融服务业也发展迅速。2001年年12月月26日，海尔集团出资日，海尔集团出资6亿元控股亿元控股青岛市商业银行，这被看成是海尔进军金融青岛市商业银行，这被看成是海尔进军金融领域的第一步。在不到一个月时间内，海尔领域的第一步。在不到一个月时间内，海尔又出资又出资13亿元受让鞍山信托公司亿元受让鞍山信托公司20的股的股份。之后，海尔在长江证券增资扩股中以份。之后，海尔在长江证券增资扩股中以47亿元购得亿元购得20的股份，成为第一大股东。另的股份，成为第一大股东。另外，海尔与纽约人寿保险公司外，海尔与纽约人寿保险公司(NYl)共同投资共同投资2亿元在上

17、海成立一家中外合资保险公司，各亿元在上海成立一家中外合资保险公司，各占占50股份。股份。2002年年9月，海尔苦苦申请了月，海尔苦苦申请了8年之久的财务公司获准成立，注册资本年之久的财务公司获准成立，注册资本5亿元亿元。至此，海尔拥有了包括证券、银行、保险。至此，海尔拥有了包括证券、银行、保险和财务公司在内的众多金融牌照。和财务公司在内的众多金融牌照。企业集团成功的基础保障企业集团成功的基础保障优势的产业发展线优势的产业发展线高效率的管理控制线高效率的管理控制线 依存依存企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 三、企业集团财务管理的特点三、企业集团财务

18、管理的特点较之单一法人制企业，企业集团财务较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。级法人制。 企业集团财务管理主体特征企业集团财务管理主体特征 企业集团财务管理目标特征企业集团财务管理目标特征 企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理对象特征 企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团财务管理主体特征企业集团财务管理主体特征v与多级法人治理结构相对应，在财务与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为管理的主体上，企业集团呈现为一元一元中心下的多层级复合结构

19、特征中心下的多层级复合结构特征v子公司是独立法人，应具有独立的经子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权营自主权和理财自主权v但是，子公司应遵循总部统一的财务但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度战略、财务政策与基本财务制度母公母公司司母母子子孙孙多级法人结构多级法人结构控制权控制权企业集团财务管理主体特征企业集团财务管理主体特征企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团财务管理目标特征企业集团财务管理目标特征v企业集团财务目标表现为成员企业个企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性略

20、上的统合性v企业集团财务管理目标的特殊性源自企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化自身利益最大化v母公司应进行统一协调和规划，确保母公司应进行统一协调和规划，确保整体利益最大化整体利益最大化企业集团财务管理目标特征企业集团财务管理目标特征企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理对象特征v企业集团财务管理对象和单个企业一企业集团财务管理对象和单个企业一样，通常都限定为资金或价值运动样，通常都限定为资金或价值运动v但是二者

21、仍有区别：但是二者仍有区别：企业集团的资金运动涉及到多个财企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，是一个及其务主体及其不同层面，是一个及其复杂的结构体系，财务关系复杂复杂的结构体系，财务关系复杂单个企业资金可调剂弹性较小，而单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂分、子员企业的协同配合下，调剂分、子公司资金盈余公司资金盈余企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理方式特征v企业集团财务管理方式是指企业集团企业集团财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理手段协调处理各方通过

22、何种财务管理手段协调处理各方面的权责利关系，实现一体化的财务面的权责利关系，实现一体化的财务战略和财务资源优化目的。战略和财务资源优化目的。v目前较常使用的管理方式有：目前较常使用的管理方式有： 全面预算管理全面预算管理 绩效评价考核绩效评价考核 资金集中管理等资金集中管理等企业集团不是一个单一法人经济实体；企业集团不是一个单一法人经济实体；企业集团的优势主要在于资源的整合性和协同性；企业集团的优势主要在于资源的整合性和协同性；企业集团的目标是实现整个集团的价值最大化；企业集团的目标是实现整个集团的价值最大化；作为管理总部的母公司必须发挥主导作用作为管理总部的母公司必须发挥主导作用第二节第二节

23、 企业集团的组织结构企业集团的组织结构直线制直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制控股制控股制矩阵制矩阵制组织创新组织创新 经典文献经典文献钱德勒钱德勒 战略与结构战略与结构1966威廉姆森威廉姆森 资本主义经济制度资本主义经济制度2002，北京：商务印书馆，北京：商务印书馆直线制直线制直线制（又称为垂直式）组织直线制（又称为垂直式）组织结构，在其中上下层企业之间结构，在其中上下层企业之间的权责安排呈直线分布，上级的权责安排呈直线分布，上级企业全权领导下级企业，权利企业全权领导下级企业，权利集中在集团的最高层，各种经集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。营指令层层下达。 上下级关系明确

24、，内部结构简上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。单，统一领导和指挥。企业集企业集团的组团的组织结构织结构直线制直线制直线职能制直线职能制（U型结构型结构Unitary Structure，直译为，直译为“单元结构单元结构”） 直线职能制组织是一种职能直线职能制组织是一种职能型组织（型组织（functional organization or unitary structure ）：企业集团中各）：企业集团中各级领导指挥与各级职能人员级领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织指导相结合的企业集团组织结构形式。结构形式。企业集企业集团的组团的组织结构织结构直线职能制直线职能制直线职

25、能制直线职能制（U型结构型结构Unitary Structure，直译为，直译为“单元结构单元结构”） 案例：案例：90年代早期，年代早期，Fleet Financial Group发现自己由发现自己由于控股公司和分散的业务之于控股公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。间沟通不利而陷入混乱。1993年年3月，负责人泰伦斯月，负责人泰伦斯.莫里按照职能划分对公司进莫里按照职能划分对公司进行改组。行改组。4名高级经理分别负名高级经理分别负责商业银行、民用银行、信责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。托投资产品和金融业务。企业集企业集团的组团的组织结构织结构直线职能制直线职能制（U型结构型

26、结构Unitary Structure，直译为，直译为“单元结单元结构构”） 缺点：（缺点：（1）在职能结构中，分）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。清责任或判断业绩更困难。如果一种新产品失败了，应如果一种新产品失败了，应该由谁负责？该由谁负责？企业集企业集团的组团的组织结构织结构直线职能制直线职能制（U型结构型结构Unitary Structure，直译为，直译为“单元结构单元结构”） 缺点：（缺点：（2）高层管理者在协调各部）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部

27、门优越，因毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目此很难团结一致，共同完成组织目标。标。适用：经营领域单一的企业集团。适用：经营领域单一的企业集团。管理学教程管理学教程第第265页，詹姆页，詹姆斯斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。华夏出版社。企业集企业集团的组团的组织结构织结构直线职能制直线职能制（U型结构型结构Unitary Structure，直译为直译为“单元结构单元结构”） 钱德勒用下述语言总结了钱德勒用下述语言总结了U型大企业的型大企业的缺陷：缺陷：“在集权制的、职能部门化的公司在集权制的、职能部门化的公司中中只有当几个执行经

28、理肩上的担子只有当几个执行经理肩上的担子越来越重，以至于他们顾不上有效地越来越重，以至于他们顾不上有效地履行其企业家的职责时，这种组织结履行其企业家的职责时，这种组织结构的内在缺陷才会成为致命的问题。构的内在缺陷才会成为致命的问题。如果企业的运转过于复杂，即各种协如果企业的运转过于复杂，即各种协调、评价和制定政策的问题太多，以调、评价和制定政策的问题太多，以至于少数几个高层管理者既无力考虑至于少数几个高层管理者既无力考虑长期创业问题，又无暇处理短期的管长期创业问题，又无暇处理短期的管理问题，就会发生上述情况理问题，就会发生上述情况”（1966年，第年，第382-383页）页）企业集企业集团的组

29、团的组织结构织结构事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 通常指将负责生产和营销同一种或通常指将负责生产和营销同一种或同一类产品、处于同一地域或者面同一类产品、处于同一地域或者面对同一类顾客的员工集中在同一个对同一类顾客的员工集中在同一个工作单位，也成为多部门结构工作单位，也成为多部门结构（multidivisional structure），），简称简称M型结构。型结构。企业集企业集团的组团的组织结构织结构事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一

30、个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。企业集企业集团的组团的组织结构织结构。事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 案例：多部门（或案例：多部门（或M型结构）为皮尔型结构）为皮尔.S.杜邦（杜邦（Pierre S. du Po

31、nt）与艾尔弗）与艾尔弗雷德雷德.P.斯隆（斯隆（Alfred P. Sloan）首创；）首创；时值时值1930年代，所在企业为杜邦公司年代，所在企业为杜邦公司与通用汽车公司。与通用汽车公司。这两家最早多元化的大公司面对控制和这两家最早多元化的大公司面对控制和协调等诸多问题，都曾设法应付他们协调等诸多问题，都曾设法应付他们面临的经济困境，但是陈旧的组织结面临的经济困境，但是陈旧的组织结构使之不能有所作为。构使之不能有所作为。企业集企业集团的组团的组织结构织结构事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 杜邦公司在开始多元化经营时，其公司内部的杜邦公司在

32、开始多元化经营时，其公司内部的功能部门（如销售或生产部），发现他们不功能部门（如销售或生产部），发现他们不得不应付截然不同的业务，这导致了公司内得不应付截然不同的业务，这导致了公司内部和公司间并不简单的协调问题。同时，因部和公司间并不简单的协调问题。同时，因为公司的部门是按照功能而不是业务组织的，为公司的部门是按照功能而不是业务组织的，这使得上级的管理者难以判断每个业务的利这使得上级的管理者难以判断每个业务的利润贡献，导致了控制失效和资源最优化分配润贡献，导致了控制失效和资源最优化分配难以达成。这样上级管理者不得不从外部竞难以达成。这样上级管理者不得不从外部竞争策略的制定转到把更多的精力投入到

33、公司争策略的制定转到把更多的精力投入到公司的内部管理问题上。的内部管理问题上。企业集企业集团的组团的组织结构织结构事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 通用的改革：每个分部都处理一项业通用的改革：每个分部都处理一项业务，并由分部经理自主控制。分部务，并由分部经理自主控制。分部被授予日常经营决策权，公司董事被授予日常经营决策权，公司董事会被替换成了一个由公司最高领导会被替换成了一个由公司最高领导层组成的层组成的“总部总部”（general office），它是一个小型协调机构，），它是一个小型协调机构，总部负责指定长期战略规划并进行总部负责指定长期

34、战略规划并进行总体层次上的活动。总体层次上的活动。企业集企业集团的组团的组织结构织结构事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 这种组织结构有三个明显效果：（这种组织结构有三个明显效果：（1）使经理层能够更准确地监测到每项业使经理层能够更准确地监测到每项业务的表现；（务的表现；（2）使业务之间的比较）使业务之间的比较变得容易，有利于资源配置；（变得容易，有利于资源配置；（3）对业务表现差的分部经理有促使其改对业务表现差的分部经理有促使其改善经营状况的激励。善经营状况的激励。钱德勒认为，钱德勒认为，M型组织，解决了多元化型组织，解决了多元化的管理问题，

35、为现代多元化经营公司的管理问题，为现代多元化经营公司的出现开辟了道路。的出现开辟了道路。企业集企业集团的组团的组织结构织结构事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 优点：优点：（1）产品和营销特定产品的工作、技）产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一起，由一个能和专门知识都集中在一起，由一个人统领，因此更容易进行协调，保持人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩。出色的业绩。（2）决策质量与速度将大大提高，中）决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解。央管理的负担得到缓解。（3）职责清楚，分公司业绩可以用盈）职责清楚，分公司业

36、绩可以用盈亏来衡量。亏来衡量。企业集企业集团的组团的组织结构织结构事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 缺点：缺点：（1）分部利益可能被置于全局利益之）分部利益可能被置于全局利益之上。上。（2）管理费用增加。）管理费用增加。适用：产品品种丰富多样的大型公司。适用：产品品种丰富多样的大型公司。管理学教程管理学教程第第266页，詹姆斯页，詹姆斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。出版社。企业集企业集团的组团的组织结构织结构事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 20世

37、纪最伟大的组织创新是世纪最伟大的组织创新是20年代年代M型组织结构的出现。型组织结构的出现。 威廉姆森（威廉姆森（1985）企业集企业集团的组团的组织结构织结构事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 威廉姆森发现，威廉姆森发现，M型组织结构的总部，型组织结构的总部，其职能可能类似于资本市场的投资其职能可能类似于资本市场的投资者者 资本市场的投资者有两个职资本市场的投资者有两个职能，首先，依据他们对相关收益的能，首先，依据他们对相关收益的评估在各个可能的竞争项目之间进评估在各个可能的竞争项目之间进行稀缺资源的配置；其次，他们通行稀缺资源的配置；其次，

38、他们通过对项目的管理者施压，来督促表过对项目的管理者施压，来督促表现差的项目经理，以促使其提高效现差的项目经理，以促使其提高效率。率。企业集企业集团的组团的组织结构织结构事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） M型组织结构的公司总部依型组织结构的公司总部依据他们对相关收益的评估在竞争性据他们对相关收益的评估在竞争性的各个分部之间配置稀缺资源，并的各个分部之间配置稀缺资源，并且监督表现差的分部，促使其改进且监督表现差的分部，促使其改进效率（如更换分部经理）。效率（如更换分部经理）。 这种相似性表明，可以把这种相似性表明，可以把M型型组织结构的公司看作

39、是内部资本市组织结构的公司看作是内部资本市场，此外，这类公司存在的事实表场，此外，这类公司存在的事实表明，外部资本市场的失灵是可以通明，外部资本市场的失灵是可以通过过M型组织结构公司的内部资本市型组织结构公司的内部资本市场来规避。场来规避。企业集企业集团的组团的组织结构织结构 事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 作为作为“内部投资人内部投资人”的总部与外部资本市场相比的总部与外部资本市场相比有三大优点：有三大优点：首先，可以通过发布审计减少信息不对称；首先，可以通过发布审计减少信息不对称；其次，其次，M型组织结构公司的转换成本较低，更换型组织结

40、构公司的转换成本较低，更换不合作或表现低劣的分部经理的成本很低；不合作或表现低劣的分部经理的成本很低；第三，总部不仅仅是不连续的政策调整，它能够第三，总部不仅仅是不连续的政策调整，它能够进行政策微调、改变薪酬或激励机制等，更可进行政策微调、改变薪酬或激励机制等，更可以以“政策性政策性”地对分部进行管理。地对分部进行管理。 企业集企业集团的组团的组织结构织结构 事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 有效的事业部结构使总经理办公室介入了一下一有效的事业部结构使总经理办公室介入了一下一系列活动：一是确定企业内部可单独进行的经系列活动：一是确定企业内部可

41、单独进行的经济行为；二是把准自主权（一般是作为利润中济行为；二是把准自主权（一般是作为利润中心的权利）授给每个事业部；三是监督每个事心的权利）授给每个事业部；三是监督每个事业部的效率业绩；四是运用激励手段；五是把业部的效率业绩；四是运用激励手段；五是把资金分配给收益高的事业部；六是制定其他方资金分配给收益高的事业部；六是制定其他方面的战略规划（多元化经营、兼并收购等）。面的战略规划（多元化经营、兼并收购等）。由此，由此，M型结构就成为把事业部概念与内部控型结构就成为把事业部概念与内部控制和战略决策功能结合在一起的一种结构。制和战略决策功能结合在一起的一种结构。（2002年，威廉姆森，资本主义经

42、济制度，年，威廉姆森，资本主义经济制度，第第394页）页）企业集企业集团的组团的组织结构织结构Apple计算机公司按区域的事业部制计算机公司按区域的事业部制海尔集团事业部制组织结构海尔集团事业部制组织结构 超事业部制组织结构产生的背景 70年代中期，出现了事业部制的变种-超事业部制. 其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多, 以通用电气公司（GE）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大，而美国70年代的经济停滞更加剧了企业的困难.于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部

43、活动，由副总经理负责，事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。 超事业部制的优缺点优点：超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。缺点：增加了需要配备的人员和支付的各项费用。（GE）通用电气公司 公司简介： 通用电气公司（General Electric Company）（简称：GE,NYSE：GE）是美国各大公司的

44、企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。 超事业部制组织结构图控股制控股制（H型结构型结构Holding Company） 公司总部下设若干子公司，实公司总部下设若干子公司，实质上就是事业部制中的事业部质上就是事业部制中的事业部由具有

45、独立法人资格的子公司由具有独立法人资格的子公司代替；代替；母公司控制手段灵活，减少了母公司控制手段灵活，减少了风险；各子公司具有独立决策风险；各子公司具有独立决策的资格，降低了集团的风险；的资格，降低了集团的风险；母公司的业绩评价和资源调配母公司的业绩评价和资源调配将更加困难，子公司的机会主将更加困难，子公司的机会主义行为也会增加。义行为也会增加。企业集企业集团的组团的组织结构织结构京泰实业（集团）有限公司京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构大部分为北京市政府所属的其他机构Beijing enterprises investments limitedBeijing ente

46、rprises investments limited50.37%50.37%49.63%49.63%北京控股有限公司北京控股有限公司公众投资者公众投资者61.69%61.69%38.3%38.3%燕京啤酒公司燕京啤酒公司首都机场首都机场高速公路高速公路建国饭店建国饭店北京国际交换系统有限公司北京国际交换系统有限公司自来水厂自来水厂葡萄酒公司葡萄酒公司八达岭长城八达岭长城新科技计划新科技计划西餐食品西餐食品龙庆峡旅游龙庆峡旅游三元食品三元食品王府井百货王府井百货北京麦当劳北京麦当劳基建投资基建投资消费者消费者旅游及零售服务旅游及零售服务科技科技96%96%100%100%54%54%51%51

47、%95%95%72%72%50%50%50.1%50.1%75%75%75%75%50%50%40%40%北京发展（香港）有限公北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司北控高科技发展有限公司55.3%80%控股制案例控股制案例-华润集团华润集团子公司华润怡宝食品饮料(深圳)有限公司华润五丰有限公司华润万家有限公司华润新能源控股有限公司华润煤业控股有限公司华润雪花啤酒有限公司华润置地有限公司华润水泥控股有限公司华润燃气(集团)有限公司华润医药集团有限公司华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，

48、华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。矩阵制矩阵制矩阵结构（矩阵结构（matrix structure）：有时称）：有时称为为“多指挥系统多指挥系统”，每一个员工既要，每一个员工既要向职能或部门经理汇报，也要向项目向职能或部门经理汇报，也要向项目或小组经理汇报。人们试图将两种组或小组经理汇报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。产物。案例：随着组织全球化的发展，很多公案例：随着组织全球化的发展，很多公司拓展国际业务时采用了矩阵型结构，司拓展国际业务时采用了矩阵型结构，很可能同时设立了产品很可能同时设立了产品/分

49、公司经理和分公司经理和所在国家的全国经理。分公司的员工所在国家的全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报，有关产品的问同时向两个经理汇报，有关产品的问题找分公司经理，涉及政治或国际关题找分公司经理，涉及政治或国际关系问题时则找全国经理。系问题时则找全国经理。企业集企业集团的组团的组织结构织结构矩阵制矩阵制优点：优点：（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工因为完成项目的所有关键人物一起工作。作。（2）节省开支。因为组织没有多余的人，）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。所以避免了人员重复或浪费。企业集企业集团的组

50、团的组织结构织结构矩阵制矩阵制缺点：缺点：（1）对团队成员要求高，他们必须有足）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。合作精神，才能使团队有效运转。（2）项目结束后，团队马上解散，人员）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。重组，容易影响士气。企业集企业集团的组团的组织结构织结构矩阵制矩阵制从实践看，理想的双重平衡式矩阵型结从实践看，理想的双重平衡式矩阵型结构存在应用局限性，实践中衍生出了构存在应用局限性，实践中衍生出了以职能主管职权为主的职能式矩阵结以职能主管职权为主的职能式矩阵结构和以项目主管

51、为主的项目式矩阵结构和以项目主管为主的项目式矩阵结构。构。管理学教程管理学教程第第267页，詹页，詹姆斯姆斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。华夏出版社。企业集企业集团的组团的组织结构织结构矩阵制企业集团案例矩阵制企业集团案例-ABB-ABB公司公司 ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，1988年成立后，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。 作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的

52、挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。矩阵制企业集团案例矩阵制企业集团案例-ABB-ABB公司公司 ABB公司的董事长珀西巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。 另外，公司配备了65名全球经理人员，将他

53、们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。ABB优点：优点：1、 机动、灵活，可随项目的开发与机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；结束进行组织或解散；2、 由于这种结构是根据由于这种结构是根据项目组织项目组织的，的，任务清楚，目的明确，各方面有专长任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献

54、计献策，由于从难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；作热情，促进了项目的实现；3、 它还加强了不同部门之间的配合它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。各部门互相脱节的现象。4、 合理调配资源。合理调配资源。缺点：1、项目管理权力平衡困难；2、信息回路比较复杂；3、项目成员处于多头领导状态。 第第2章章 企业集团资金运筹企业集团资金运筹 本章主要内容本章主要内容 第一节第一节

55、 企业集团筹资管理企业集团筹资管理 第二节第二节 企业集团投资管理企业集团投资管理 第三节第三节 企业集团分配管理企业集团分配管理 第一节第一节 企业集团筹资管理企业集团筹资管理一、关注集团整体与集团成员的资本结一、关注集团整体与集团成员的资本结构关系构关系二、实行筹资权的集中化管理二、实行筹资权的集中化管理三、利用与集团模式改造相结合的方式三、利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金筹集资金四、重视企业集团资金集中管理四、重视企业集团资金集中管理企业集团筹资管理企业集团筹资管理 一、一、关注集团整体与集团成员关注集团整体与集团成员 资本结构之间的关系资本结构之间的关系层层控股关系使得企业集团可

56、以利用资层层控股关系使得企业集团可以利用资本的杠杆作用本的杠杆作用集团母公司以少量自集团母公司以少量自有权益资本可以对更多的资本形成控制有权益资本可以对更多的资本形成控制企业集团筹资管理企业集团筹资管理 二、二、实行筹资权的集中化管理实行筹资权的集中化管理筹资权的集中化是指大额筹资的决策权筹资权的集中化是指大额筹资的决策权集中在公司总部集中在公司总部集中化的优点如下：集中化的优点如下：v可以减少债权人的部分风险，增大筹可以减少债权人的部分风险，增大筹资的可能数额，增加筹资渠道，筹资资的可能数额，增加筹资渠道，筹资方案也容易被接受方案也容易被接受 v集中化符合规模经济，可以节约成本集中化符合规模

57、经济，可以节约成本 v有利于集团掌握各子公司的筹资情况，有利于集团掌握各子公司的筹资情况，便于预算的编制。便于预算的编制。企业集团筹资管理企业集团筹资管理 三、利用与集团模式改造相三、利用与集团模式改造相 结合的方式筹结合的方式筹 集资金集资金 在中国特殊国情下，企业集团筹资目在中国特殊国情下，企业集团筹资目的常常是既为投资又为改制。的常常是既为投资又为改制。 比如分公司的分拆上市，一方面获得比如分公司的分拆上市，一方面获得了大量资金，另一方面转化为子公司，了大量资金，另一方面转化为子公司，从而改变了与核心企业的关系；而子从而改变了与核心企业的关系；而子公司的上市往往使企业集团在获得大公司的上

58、市往往使企业集团在获得大量资金的同时仍能保持对其资本的控量资金的同时仍能保持对其资本的控制制 。企业集团筹资管理企业集团筹资管理 四、四、重视企业集团资金集中管理重视企业集团资金集中管理企业集团资金集中管理是将分散于分子公企业集团资金集中管理是将分散于分子公司的资金集中到总部，由总部统一调度，司的资金集中到总部，由总部统一调度，统一管理和统一运用。资金集中管理具有统一管理和统一运用。资金集中管理具有如下优点：如下优点： 企业集团筹资管理企业集团筹资管理 重视企业集团资金集中管理重视企业集团资金集中管理 v 能够做到实时有力的资金监控能够做到实时有力的资金监控 v 能够优化资源配置能够优化资源配

59、置 ，支持企业集团的优势资产，支持企业集团的优势资产v 能够提高资金使用效率能够提高资金使用效率 v 能够降低利息和汇兑费用能够降低利息和汇兑费用企业集团筹资管理企业集团筹资管理 充分发挥企业集团筹资的各种优势充分发挥企业集团筹资的各种优势 上市包装上市包装 成员企业相互抵押担保融资成员企业相互抵押担保融资 债务转移债务转移第二节第二节 企业集团的投资管理企业集团的投资管理一、以投资带动企业集团发展一、以投资带动企业集团发展二、从母子公司角度分别评价投资项目二、从母子公司角度分别评价投资项目三、结合具体情况选择投资评价标准三、结合具体情况选择投资评价标准四、从集团全局角度为投资项目进行功能定四

60、、从集团全局角度为投资项目进行功能定位位企业集团的投资管理企业集团的投资管理 一、一、 以投资带动企业集团发展以投资带动企业集团发展企业集团核心企业对内投资，即向其企业集团核心企业对内投资，即向其他企业成员投资，是增强企业集团凝他企业成员投资，是增强企业集团凝聚力的有力手段聚力的有力手段 核心企业对外投资，即进行企业兼并核心企业对外投资，即进行企业兼并和收购，是企业集团发展扩张的重要和收购，是企业集团发展扩张的重要手段手段 企业集团的投资管理企业集团的投资管理 一、一、 以投资带动企业集团发展以投资带动企业集团发展企业集团投资多元化企业集团投资多元化（1）多元化的程度：）多元化的程度：单项业务