基于平衡计分卡的战略执行体系

1、基于平衡计分卡的战略执行体系基于平衡计分卡的战略执行体系演讲人：李光学演讲人：李光学挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡 KPI？挑战二：如何将平衡计分卡挑战二：如何将平衡计分卡KPI层层分解？层层分解？挑战三：挑战三：如何进行实时的绩效监控如何进行实时的绩效监控？聚焦战略执行的三大挑战聚焦战略执行的三大挑战Source: The Balanced Scorecard Collaborative只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资

2、源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略Source: Bonanza Management R&D Center培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源资源把战略演化为员工的日常工作员工员工沟通沟通战略性监控与反馈管理层管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化执行性企业文化企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标

3、没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩战略执行的三大支柱战略执行的三大支柱目标分解目标分解目标设置目标设置目标监控目标监控企业战略实现的要素企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你

4、衡量什么，你就得到什么。” 绩效实时监控绩效实时监控 组织能力组织能力 KPIKPI层层分解层层分解设置公司平衡计设置公司平衡计分卡分卡KPIKPI平衡计分卡平衡计分卡战略地图战略地图策略规划与执行表策略规划与执行表管理驾驶舱管理驾驶舱关键绩效指标关键绩效指标沟通与协商沟通与协商分析评估分析评估信息系统的支持信息系统的支持战略执行的关键步骤战略执行的关键步骤战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行困惑：企业的愿景与战略已经制定，但如何把他们转化成企困惑：企业的愿景与战略已经制

5、定，但如何把他们转化成企 业的平衡计分卡指标，如何制定外部指标及内部指标，业的平衡计分卡指标，如何制定外部指标及内部指标， 结果指标及驱动指标？平衡计分卡各个纬度的指标关结果指标及驱动指标？平衡计分卡各个纬度的指标关 系如何？系如何？企业的困惑？企业的困惑？? 我们的解决办法：我们的解决办法： 从组织能力对公司的战略目标进行分解，从组织能力的员从组织能力对公司的战略目标进行分解，从组织能力的员 工能力、员工思维、员工治理方式三个纬度，以工能力、员工思维、员工治理方式三个纬度，以20/80原理及原理及 系统性思考，从明确组织能力定义开始，最终确定行动方案及系统性思考，从明确组织能力定义开始，最终

6、确定行动方案及 平衡计分卡四个纬度的目标。平衡计分卡四个纬度的目标。员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？如何建立所需组织能力如何建立所需组织能力财务纬度销售收入伙伴带来的销售收入新产品销售收入组织纬度情报分析报告数量及质量客户测试通过率伙伴支持成功率战略伙伴需求响应时间平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡能力纬度高级人才引进人数轮岗时间能力提升计划完成率人均伙伴支持数量客户纬度权威机构

7、对产品测评产品市场占有率重点伙伴增长/成长率战略伙伴满意度愿不愿意？愿不愿意？容不容许？容不容许？会不会？会不会？组织能力组织能力 = =员工能力员工能力X X员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式如何塑造员工思维模式如何塑造员工思维模式员工所需的价值观员工所需的价值观绩效评估绩效评估奖金奖金薪资薪资晋升晋升解雇解雇关键绩效指标关键绩效指标行动由信念所驱动价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引（专业能力（专业能力+核心能力）核心能力） （数量和质量）（数量和质量） 员工所需的

8、能力员工所需的能力 外购外购 内建内建留才留才解雇解雇 审核能力审核能力 借才借才如何建立员工能力如何建立员工能力能力提升能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）（目前有什么能力，主要差距在哪里？）专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作业绩核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司的战略，并会影响到组织能力组织设计组织设计分工、协调流程流程简化整合标准化IT系统建构系统建构信息知识自动化如何实施员工治理如何实施员工治理明确组识能力定义明确组识能力定义 组织能力现况分析和诊断组织能力现况分析和诊断 明确变革蓝图明确变革蓝图 拟定行动方案

9、拟定行动方案 明确平衡计分卡明确平衡计分卡KPI KPI 20/8020/80原理原理沟通、共识沟通、共识系统性思考系统性思考 平衡计分卡平衡计分卡KPI制定流程制定流程（一）组织能力的定义（一）组织能力的定义 代表代表不代表不代表衡量指标衡量指标产品领先产品领先技术架构领先，技术架构领先，应用设计领先应用设计领先 最新技术最新技术 第三方权威机第三方权威机构对产品的评构对产品的评价价 伙伴至上伙伴至上快速反应快速反应首先要根据公司的战略明确企业的组织能力，并通过公司上下的共同沟通讨论，明确各个组织能力代表什么，不代表什么以及衡量的指标。 从企业需要什么的组织能力，以及明确各组织能力具体定义及

10、从企业需要什么的组织能力，以及明确各组织能力具体定义及衡量指标，使我们能对战略目标进行提炼，明确我们应该为股东和衡量指标，使我们能对战略目标进行提炼，明确我们应该为股东和客户创造称么价值，明确企业的结果指标和外部指标，从而确定平客户创造称么价值，明确企业的结果指标和外部指标，从而确定平衡计分卡中财务和客户纬度的指标。衡计分卡中财务和客户纬度的指标。为了达到产品领先三年后所需的绩效水平，我们目前三大支柱的有为了达到产品领先三年后所需的绩效水平，我们目前三大支柱的有效度如何效度如何? ? 诊断项目诊断项目 评分评分 (1-10 (1-10) )现状描述现状描述 员工能力员工能力我们有否适合的员工我

11、们有否适合的员工建构这个组织能力？建构这个组织能力？员工思维员工思维我们有否适合的企业我们有否适合的企业文化建构这个组织能文化建构这个组织能力？力？员工治理员工治理我们有否适合的组织我们有否适合的组织设计、流程和信息分设计、流程和信息分享管道建构这个组织享管道建构这个组织能力？能力？ （二）组织能力的现状分析和诊断（二）组织能力的现状分析和诊断 在明确了组织能力的定义后，从员工能力、员工思维、员工治理三个方面对组织能力的现状进行诊断，看这三大支柱（员工能力、员工思维、员工治理）是否能有效支撑战略的实现。员工能力员工能力员工思维员工思维员工治理员工治理产品领先产品领先 伙伴优先伙伴优先 快速反应

12、快速反应 组织能力诊断结论组织能力诊断结论产品领先产品领先伙伴至上伙伴至上快速反应快速反应员工能力员工能力培养/引进高素质的产品经理员工思维员工思维建立客户导向思维员工治理员工治理加强以产品经理为中心的产品管理体系（三）明确变革蓝图我们需要明确为了构建实现战略所需的组织能力，需要进行什么改善方案。 从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析，从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析，使我们明确从企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支使我们明确从企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支撑战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬撑战略目标的实现。

13、从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬度的指标。度的指标。（四）拟定行动计划（四）拟定行动计划 我们将围绕改善方案分别制定具体的行动计划，以保证方案的实现， 从而实现公司的战略目标。建议行动建议行动时间时间负责部门负责部门所需支持所需支持战略地图XXX 策策 略略 规规 划划 表表 规 划 人 ： 日 期 ： 部 门 /区 域 ： BSC 目目 标标 （ 公公 司司 目目 标标 在在 本本 业业 务务 部部 门门 如如 何何 体体 现现 ？ ） 1 1. .1 1 1 1. .2 2 财 务 1 1. .3 3 2 2. .1 1 企 业 文 化 ： 战 略 与 变 革 组 织 学 习 客

14、户 与 伙 伴 2 2. .2 2 统 一 集 团 绩 效 管 理 办 法 及 体 系 组 织 与 流 程 成 长 与 能 力 把 上 级 分 解 给 你 本 人 的 目 标 ， 即 上 级 的策 略 （ 来 源 于 上 级 的 策 略 规 划 表 ） 填 入表 中 ， 这这 是是 由由 上上 级级 分分 解解 给给 你你 的的 目目 标标 。 把 与 本 人 工 作 职 责 以 及 日 常 工 作 重 点的 目 标 填 入 表 中 。这这 是是 与与 本本 人人 工工 作作 相相 关关的的 目目 标标 。 （五）确定平衡计分卡KPIKPI的层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1

15、=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX公司总裁副总裁部门经理员工为为 了了 完完 成成B S C四四 个个 维维 度度 的的 目目 标标 ， 应应 当当 采采 取取 何何 种种 策策 略略 ？这这 些些 策策 略略 的的 落落 实实 是是 否否 能能 够够 保保 证证 目目 标标 的的 实实 现现 ？ N o .（ ） 策策 略略 策策 略略 负负 责责 人人 策策 略略K P I 2 .1 .1 在 全 集 团 组 织 战 略 与 变 革 学习 活 动 吕 忠 岗 两 次 2 .2 .1 统 一 渠 道 的 绩 效 考 核

16、吕 忠 岗 全集团绩效考核覆盖 率 ： 1 0 0 % 为 完 成 上 一 表 中 所 列 的 关 于 本 人 工 作 职 责及 日 常 工 作 的 目 标 ， 需 采 取 何 种 策 略 ， 以 及衡 量 策 略 的K P I 。 策略规划与执行表的作用：策略规划与执行表的作用：1 1、通过策略规划与执行表对公司目标进行分解，保证公司目标的层层分 解与落实，保证下级能承接上级的目标。保证下级能承接上级的目标。2、用于对部门任务的监督、检查。通过策略规划与执行表中的行动计划， 对关键指标进行监控。运用策略规划与执行表进行目标分解运用策略规划与执行表进行目标分解根据上级的目标和策根据上级的目标和

17、策略、本人的工作职责略、本人的工作职责与日常工作制定本人与日常工作制定本人的目标与方向的目标与方向 制定策略与制定策略与KPI制定目标与方向制定目标与方向运用策略规划与执行表运用策略规划与执行表KPIKPI分解的步骤分解的步骤 制定本人制定本人BSC指标及季度指标指标及季度指标 分解为下属任务分解为下属任务根据本人的目标与方根据本人的目标与方向制定相关的策略与向制定相关的策略与KPI将本人的平衡计分卡将本人的平衡计分卡KPI分解成下属的任分解成下属的任务，并制定行动计划务，并制定行动计划根据策略规划表的内根据策略规划表的内容得出本人的平衡计容得出本人的平衡计分卡指标，并且将指分卡指标，并且将指

18、标分解为季度指标标分解为季度指标策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定帮助本人制定BSCBSC目标的目标的。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上 级的策略，是对是对上级策略的承接上级策略的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。纬纬度度 K KP PI I 第第一一季季度度目目标标/ /任任务务 半半年年目目标标/ /任任务务 前前三三季季度度累累计计目目标标/ /任任务务 全全面面目目标标/ /任任务务 组织集团员工进行 04 年战略及变革的学习2次 组织一次 组织一次 全集团绩效考核 覆 盖 率 ：100% 发布集团统一绩效管理办法 试点效果满意度80%

19、以上 完成全集团的下半年目标下达 全集团绩效考核覆盖率：100% 根据前两张表中的策略及 KPI 得出本人的平衡计分卡四个纬度的衡量指标。 （包括由上级分解而来的KPI以及本人工作职责相关的KPI。 将策略 KPI 分解成季度目标或任务， 以便于对目标进行季度跟踪与检查。 运用策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划与执行表进行目标分解（1 1）对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务KPI。第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。二是从

20、本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。XXX 策策略略执执行行规规划划表表 规划人： 日期： 部门/区域： 与与策策略略规规划划表表对对应应，为为了了落落实实策策略略，应应当当完完成成多多少少项项工工作作任任务务？这这些些工工作作任任务务的的完完成成，是是否否可可以以保保证证策策略略的的落落实实？ 完完成成时时间间 Q1 Q2 Q3 Q4 No. （） 对对应应于于策策略略规规划划表表 策策略略 对对应应于于策策略略规规划划表表 工工作作任任务务 策策略略如如何何分分解解成成多多项项任任务务？ 任任务务 KPI 每每项项任任务务如如何何衡衡量量？ 任任务务负负责责人人 可可

21、能能需需要要跨跨部部门门合合作作？ M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 组织集团员工进行 04 年战略及变革的 学习 2 次 Benson 学习检查及效果 评估 学习参与率 90% Benson 组织全集团员工 学习战略与变革 总裁沙龙 2 次 Benson 根 据 工 作 任 务 制 定 详 细 的 行 动 计 划 及 时 间安排。 将 本 人 的 平 衡 计 分 卡 策 略 指 标 分 解 成 下 级的工作任务，并确定任务 KPI 及负责人。 运用策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划与执行表进行目标分解（2 2）根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。运用策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划与执行表进行目标分解（3 3）策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。 运用策略规划与执行表进行目标分解（运用策略规划与执行表进行目标分解（4 4）监控管理工具监控管理工具实际完成的实际完成的KPIs业务交易系统业务交易系统下达的下达的KPIs有效执行战略：实时的绩效监控其它系统ERPCRMSCM管 理 驾 驶 舱财务客户内部流程学习与成长财务客户内部流程学习与成长