家庭企业人力资源管理问题研究

1、家庭企业的人力资源管理问题研究班 级 市营（专）104班 姓 名_ 王 东_ _ 学 号_ 1021152326 家庭企业的人力资源管理问题研究【摘要】 现代企业的生存是一种竞争性的生存，人力资源自然对企业竞争力起着重要的作用。随着改革开放以来，随着计划经济到市场经济的转变，民营企业如雨后春笋般涌现，而目前我国有90%的民营企业是家庭式企业，中国的家庭企业刚刚起步，但处于激烈竞争环境中的企业都是以市场为导向的，而企业要顺利发展，必须学会善于利用企业的人力资源，尤其是家庭企业，它具有独特的管理模式，要进一步发展扩大，就必须更加关注人力资源的管理问题。本文通过对我国家庭企业人力资源管理现状的分析，

2、总结其中存在的一些问题及问题的原因，结合家庭企业自身的特点，提出合理化的解决对策，希望对我国家庭企业的管理有一定的借鉴意义。【关键词】 家庭企业；人力资源管理；对策目 录1. 家庭企业的概念32.家庭企业人力资源管理的具体现状42.1.员工招聘甄选，择“亲”录用42.2.企业文化建设匮乏52.3.科学的人力资源战略缺乏52.4.人力资源制度建设不规范63.家庭企业在人力资源管理方面存在的问题73.1.人力资源管理观念落后73.2.人力资源管理的随意性73.3.人力资源激励不足73.4.人力资源开发不足83.5.优秀人才流失严重84.造成家庭企业人力资源管理问题的原因分析94.1.传统家族文化的

3、影响94.2.忽视企业文化建设94.3.社会诚信制度的影响104.4.人力资源管理知识薄弱105.改进家族企业人力资源管理的对策115.1.以人为本，强化科学公正的用人意识115.2.塑造企业文化，增强团队意识115.3.规范人力资源管理体系，提高内部管理的结构水平125.4.提高人力资源管理者自身的素质136.结论14参考文献15致谢161 家庭企业的概念 无论是国外还是国内的文献，从所有权的角度来判断某个企业是否是家庭企业是界定家族企业的基本轴线。一个家庭企业必须具备的条件是：有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个或者几个家庭拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家庭成

4、员可以掌握企业的战略决策权。 美国著名企业史学家钱德勒把家庭企业解释是为“企业创始者及其最亲密的合伙人 （和家庭）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”。就我国而言，通常把家庭企业定义为：企业的所有权和经营权全部或绝大部分归属一人或一个家族所有的企业模式。而对于家庭企业来说，能否在激烈的市场竞争中生产和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业资源中的人力资源。人力资源不仅是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本，而且是现代企业制胜的关键。家庭企业要在人力资源方面获得

5、优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施，加强人力资源管理，只有这样才能提高其效益，在竞争激励的市场经济中处于有利地位。 2 家庭企业人力资源管理的具体现状所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部分对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。在我国，20 世纪70 年代末到80 年代初，掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。本文所指的家族企业就是专指中国这些传统的家族企业。企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本

6、上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者拥有天然的家长权威，依靠家长权威即可保证家族企业顺利运转。这一阶段企业对管理的要求不高。而随着企业的发展，一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而在家族成员这个小规模群体内，很难保证对人力资本的供给。所以家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。人力资源管理方面的问题，严重影响了民营企业的进一步发展。我国家族企业人力资源管理主要有两大特征：第一，注重亲属、关系的管理模式。家族企业主要是靠血缘

7、关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。第二，家长式、集权式的管理方式。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成对企业的人事管理。2.1 员工招聘甄选，择“亲”录用家族企业起步阶段一般是家族成员共同出资生产合作经营，企业依靠“家文化”维系企业正常的生产运作，推动企业不断发展壮大。随着企业实力和市场规模的扩大，外部竞争日益激烈，原有家族成员已无法满足合理的管理要求。企业只有通过外部招聘具有专业知识和管理才能的员工来分担，才能使企业正常发展。然而“

8、家文化”强调的是家族成员之间的裙带关系，相互信任是建立在一定的血缘关系的基础之上。因此，在员工招聘甄选过程中，有意无意的择“亲”录用。据相关调查显示，我国中小企业中，50.5%的业主配偶在本企业管理，其中9.8%主管购销，20.3%的子女在本企业工作，有13.8%的负责市场。另据统计，54.6%的企业员工是通过亲朋好友介绍等其他途径进入企业。诚然，如此的人才引进模式满足了企业的需求，但很难保证所聘人员适合企业的发展。更重要的是，“唯亲是用”的原则进一步打击了员工的士气，破坏了竞争的公平性。2.2 企业文化建设匮乏一些家族企业主认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧、管理制度

9、照旧、管理模式照旧、工作范围也照旧；人力资源管理人员配备不到位、质量差，岗位职责不明确，没有专业的人力资源管理队伍。同时很多企业主也不了解人力资源工作的内容和意义，对人力资源的工作支持不到位，致使人力资源工作开展困难，不能深入贯彻到各个层面，人力资源管理滞后。2.3 科学的人力资源战略缺乏由于人力资源管理理念与人力资源投资理念往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中国的家族企业人力资源管理的一大难题。在企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被

10、大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。而且企业人才流动性大，企业对人力资源的投资又比较慎重，再加之企业发展较快，对人才的需求量大且时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，企业也就未能制定相应的人力资源战略以支持。2.4 人力资源制度建设不规范家族式民营企业的经营管理模式从本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培养、晋升等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序。在处理和解决问题的时候，往往带情感色彩

11、，随意性大。尤其是在企业的一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速了企业人力资源的流失。 我国家族企业人力资源管理的独特模式出现了很多问题，下面从决策机制、激励机制、信任机制、管理机制四个方面分析：1、决策机制。家族企业的决策机制具有独裁和集权的特点，它的权力结构是以家族成员的血缘关系为基础形成的，就是由家族企业的主要领导者来进行决策，依据个人的管理经验，甚至感情成分，而家庭以外成员则是完全被排除在决策层之外的，这样他们对企业发展的积极性自然受到很大的挫伤。因此企业的决策层就缺乏有效的监控和制约

12、，员工的建议和意见也无法进行反馈到上级，使得决策的正确性、民主性、科学性就大打折扣。2、激励机制。家族企业是以儒家文化为精髓的家族主义文化，企业的发展是以家族成员的利益为中心的，非家族成员和家族成员所获得的收益和关怀不均衡。企业缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，缺少感情投入与人文关怀。3、信任机制。家族企业区别对待家族成员和非家族成员的人才选择机制使它形成的畸形的信任环境。家族企业往往都是从家族成员中来选择企业的经营者和管理者，无论家族成员的能力高低都把他们安排在核心的岗位，而对非家族成员缺乏信任，不会让他们在企业中担任高层职位。非家族成员根本无法参与到企业的

13、管理和运作中，家族成员和非家族成员不可能针对企业的发展进行有效地沟通、交流和协商。4、管理机制。家族企业的管理主要依据企业以往的发展经验、企业主的个人能力、主观判断和“领袖魅力”进行，管理较随意化，对人才的引进、培训、管理、发展都缺乏一套规范、严密、科学的体制。家族成员间权力和责任不明确，这可能造成家族成员跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理问题，不利于企业凝聚力的形成，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的问题。3 家庭企业在人力资源管理方面存在的问题3.1 人力资源管理观念落后 家族企业大多重视资金和市场, 缺乏人力资源管理观念, 对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层

14、面, 以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责, 谋求人与事相宜为目标, 以事为中心, 要求人去适应事, 强调使用而轻培育, 将人视为成本算人头账, 而不算人力资本账, 使人力资源管理水平停留在较低的层次上。在员工的管理上, 忽视与员工们的交流, 忽视对员工的授权赋能, 也不愿意让他们参与管理和授权他们承担更多的责任, 管理层又以家族成员为主。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上，把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。3

15、.2人力资源管理的随意性 家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。 3.3 人力资源激励不足 如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，有效的激励机制能够激发员工的潜能。激励包括物质激励和精神激励。调查显示，目前困扰员工工作的因素中，收入偏低的因素占72%5，在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被

16、雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对于企业缺少安全感、归属感。特别是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。因此，家族企业员工较高层次

17、的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，致使他们缺乏一定的精神激励。3.4 人力资源开发不足 在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。 重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。3.5 优秀人才流失严重 一是流失率过高；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有专长，有管理经验，是企业的中坚力量。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走客

18、户，是企业蒙受直接的经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。 之前有提到，家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。4 造成家族企业人力资源管理问题的原因分析4.1 传统家族文化的影响 传统的家族文化影响着企业主的思维模式与企业管理经营模式，在家族企业中，家族内部成员与非家族

19、成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，形成鲜明的两个群体。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化，与家族成员间有明显的隔离层，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚。4.2 忽视企业文化建设企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用，如企业的价值观、企业精神、

20、企业道德、企业传统和风气、企业形象等来弥补家族企业在人力资源管理方面本身浓厚的家族色彩，增加非家族成员的主人翁责任感。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的培养。在西方现代资产阶级的兴起过程中，基督教的普世文化起了很重要的作用6。因为普世文化强调认同某一价值观而不是某一血缘，这为欧美国家的企业能超越家族范围走向现代大型、 跨国企业提供了深刻的观念支持。东方社会中这方面做得最好的是日本。近代日本在学习西方市场经济的时候，最早成功地移植了英美的合伙制，这是日本现代国际著名大公司的源头7。而我国家族企业乃至整个华人社会中的家

21、长权威制、遗产继承制、亲情规则制等纠缠形成的内耗，使企业难以形成持久性、权力和持续成长的根基。由于家族企业在发展过程中不能有效地与社会资本融合，始终难逃“一代创业、二代守成、三代衰亡 ”的规律。4.3 社会诚信制度的影响 由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观，反映了我国目前市场环境缺乏信任机制。社会诚信意识的缺乏，导致企业主或家族成员不信任外人，害怕失去控制，因而企业监管制度不健全的情况下，任人唯亲，重用亲信，忠诚度高的人，从而防止信息不对称造成的道德

22、风险。造成了家族企业在选人、用人、留人、培训与评估上内外有别的局面。 4.4 人力资源管理知识薄弱 企业管理人员的家族性导致他们大都不是人力资源管理专业人员，进而人力资源管理知识比较薄弱，导致人力资源管理模式不能规范，原有的家族经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力落后于市场需求，企业组织结构脆弱，人才短缺，管理混乱等。 家族企业人事部门向人力资源管理职能部门转变正是一种人性的回归，人性回归作为一种新潮流，它体现的是企业管理的民主理性、人道理念和人文关怀，是一种文化制胜的战略和智慧。目前，我国相当多的小家族企业漠视人性化管理，漠视人的尊严和价值，这种现象与回归人性化的管理趋势背道而驰，亟待改变

23、。5 改进家族企业人力资源管理的对策5.1 以人为本，强化科学公正的用人意识确立“以人为本”的管理理念是人力资源管理科学化的核心。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重高要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，反对把员工仅仅看作是生产工具12。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象，重视以内部职工为主体和第一要素来发展企业。无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心，体现人本管理思想。在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上，达到企业与个人的

24、“双赢”。强化科学公正的用人意识要求家族企业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。一要推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。二要严格执行招聘制度，企业在在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念。三要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。

25、只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内部人才的浪费，并保证企业的长足发展。5.2 塑造企业文化，增强团队意识80 年代，特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪通过对80 家企业调查发现，杰出而成功的企业都有其企业文化，即为全体员工遵守，一般是自然约定俗成的非书面的行为规范，并利用各种仪式和习俗来宣传强调这些价值观。“家文化”显然不是全体员工所遵守的，因为它自然的将企业员工分成“圈内人”和“圈外人”，隔断员工与管理者之间的畅通的沟通渠道，妨碍了员工团队意识的形成。只有结合家族企业自身特点建立独特的企业文化，并使之在人力资源管理当中得以体现，用文化的力量打破“家文化”的束缚，创造

26、出一个团结一致的企业整体。良好的企业文化不仅可以激发员工工作热情和积极性，而且使员工更具向心力，有助于形成团队意识，使得团队合作更加紧密，形成企业的集体荣誉感和个人使命感。5.3 规范人力资源管理体系，提高内部管理的结构水平家族企业人才的发掘与培养，是一项长期而细致的工作。企业必须要从根本上规范人力资源管理体系，制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。因此，家族企业必须树立制度和规则意识，建立健全包括招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等项工作在内的人力资源管理体系。此外，家族企业的企业主和家族成员要自觉用制度来约束自己，努力做到在

27、制度面前人人平等，通过规范的人力资源管理体系形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。内部管理由“人治”转向制度制约，通过制度规范形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给予职权，同时完善监督机制。这样家族制企业原领导人从“集权”到“放权”，摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战略规划、长远目标，更有利于企业的发展。通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平是人力资源管理科学化的关键。对家族企业来说，首先根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略；

28、第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本；第三，建立、完善激励约束机制，激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬；第四，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使其所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。5.4 提高人力资源管理者的自身素质 管理是资源，人才是资本。在社会主义市场经济新形势下，改进人力资源管理，充分调动各方面的积极性是人力资源管理工作的一项重要任务。要实现打破常规发现、选拔和培养杰出人才，需要有一支高水平的人力资源管理队伍。因此，加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理者的素质，充分完善成员结构是实现人力资源管理的基础。人力资源管理者要有学习的紧迫感，尤其要学习自己过去的最缺乏的知识，同时创造条件吸引真正有才华、有事业心的人加入到人力资源管理与开发队伍中来，提倡人事部门与其他部门人员交流，形成知识结构和业务优势的互补，重大事情多方听取人事部门之外甚至组织之外的人员的意见，开阔视野，使人力资源管理者的能力得到延伸，同时营造一种团结向上的良好的组织文化氛围。6 结论