人力资源管理专业知识与实务精讲班讲义第7～9章

1、中华经济师学习网 官方网站：圣才学习网第七章选拔录用重点节排序：第二节、第一节难点节排序：第二节、第一节第七章选拔录用近两年考情分析：单项选择题（分）多项选择题（分）案例分析题（分）合计200620072006200720062007712302002/5分722440006/4分统计4742008/9分第一节人员选拔录用概述重点：1掌握选拔与录用系统的评价标准2掌握胜任特征模型概念3掌握选拔录用的实施过程4熟悉选拔录用的含义5熟悉胜任特征的种类6熟悉人员选拔中的具体预测因素7了解胜任特征模型的建立环节难点：1胜任特征模型的作用2胜任特征模型的建立环节3选拔录用的实施过程4人员选拔中的具体预测

2、因素考试题型：单选与多选内容讲解：一、选拔录用的含义（熟悉）要准确理解选拔录用的含义，需要把握以下三点：第一，选拔录用应包括两方面的工作，一是评价应聘者的知识、技能和个性；二是预测应聘者未来在组织的绩效。面对应聘者绩效的准确预期对组织而言是最为关键性的事情。第二，选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，组织所需要的是最合适的人，并不一定是最优秀。第三，选拔录用应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出。【例题·单选题】关于人力资源的选拔与录用，正确的陈述是（）A这一阶段中对应聘者绩效的准确预期是最为关键性的事件B这一阶段主要依据管理者的判断，

3、技术性含量不高C组织所需要的人员一定是最优秀的人员D最终的录用决策应当由人力资源部门做出答案：A二、选拔与录用系统的评价标准（掌握）（注意多选题）（一）标准化（二）有效排列（三）能提供明确的决策点（四）保证充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息（五）突出应聘者背景情况重要的方面三、人员选拔的预测因素（熟悉）（一）胜任特征模型（务必掌握）（注意单选多选）（掌握）定义：胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。（注意单选题）【例题·单选题】在特定的工作岗位、组织环境和文化氛

4、围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质被称为（）A组织承诺 B价值观 C工作绩效 D胜任特征答案：D1胜任特征的基本内容（理解）（1）深层次的胜任特征（包含以下内容）知识 技能 社会角色：是指一个人在他人面前想表现的形象。 自我概念：对自己身份的认识或知觉。 人格特质 动机需要：是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。【例题1·多选题】关于胜任特征模型，水上冰山的部分是（）A知识B技能C人格特质D自我概念答案：AB【例题2·多选题】关于胜任特征模型，水下冰山的部分是（）A动机需要B社会角色C人格特质D自我概念答案：ABCD【例题3·多选题】关于胜任特

5、征模型，内隐的部分是（）A社会角色B知识C动机D技能答案：AC【例题4·单选题】对自己身份的认识或知觉被称为（）A动机B自我概念C社会角色D知识答案：B（2）效标参照，最常用于胜任特征研究的效标是：优秀效标和合格绩效。（3）因果关联，是指胜任特征与所引起或预测的行为和绩效的关系。一般模式：意图行动结果。胜任特征模型总是包含着一个意图，即引起行动指向结果动机或特质。2胜任特征的种类（熟悉）（六大类）（1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量；（2）助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识；（3）影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力；（4）管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队

6、领导；（5）认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力；（6）个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。3胜任特征模型的作用（1）工作分析（2）人员选拔（3）绩效考核（4）员工培训（5）员工激励4胜任特征模型的建立（了解）（八大环节）（1）明确目标（2）定义绩效标准（3）选取分析效标样本（4）获取有关胜任特征的数据资料一般以行为事件访谈法为主。（5）分析数据信息（6）建立胜任特征模型（7）验证胜任特征模型（8）企业内沟通与推广5建立胜任特征模型需要注意的几点（二）目前实践活动中经常使用的具体预测因素（熟悉）1知识 k2技能 s3智力因素 （1）感知力（2）注意力 （3）记忆

7、力 （4）语言能力 （5）思维能力4非智力因素 （1）情绪 （2）动机 （3）气质 （4）个性人格（5）综合素质【例题1·单选题】下列因素中（）属于智力因素。A情绪B注意力C人格D动机答案：B【例题2·单选题】非智力因素包括的内容有（）A情绪B感知力C注意力D思维能力答案：A三、选拔录用的实施过程（掌握）（注意案例分析）第二节人员筛选方法（重点节）重点：1掌握设计申请表时注意的事项2掌握专业笔试法的形式和优点3掌握面试的类型及其特点4掌握心理测验的类型5掌握评价中心技术的应用6掌握选拔测试的信度与效度的概念及其检验方法7熟悉个人简历与申请材料的特点8熟悉面试法的特点与工作流

8、程9熟悉实施心理测验需要注意的问题10了解申请表的主要内容11了解面试常见偏差及解决办法难点：1选拔测试的信度与效度的检验方法2评价中心技术的理解与应用3心理测验的理解与应用4面试的理解与应用考试题型：单选与多选以及案例分析内容讲解：现代人员素质测评的主要测试手段有三大类：心理（分析）测验、面试（分析）和评价中心（分析）。心理（分析）测验主要通过投射技术等手段分析其内在的（抗打压能力等）以及潜在的（将来时）适应和发展能力；面试（分析）则将现有能力（解决突发能力、应变能力、反应能力、口头表达能力等）的深度与广度充分弹性化处理；评价中心（分析）则是系统的考察员工实际应用能力（情景模拟、实战等）的具

9、体化应用手段。一、筛选申请材料（一）个人简历与申请表的特点（熟悉）优点：形式灵活，便于求职者充分进行自我表达缺点：内容随意性大，缺乏规范性、系统性、全面性，有自我夸大的倾向【例题·单选题】在招聘过程中使用个人简历评价法应当注意的是，个人简历（）A一般都有严格、统一的规格B有利于求职者充分进行自我表达C在招聘过程中的作用不大 D一般能够系统全面提供企业所关注的所有信息答案：B（二）申请表的主要内容（了解）【例题·多选题】一张完整的申请表应当使组织了解个体的（）。A受教育程度B个人的隐私C申请人的离职原因D原工作单位的商业秘密答案：AC（1）有关申请人的客观信息。如姓名、年龄、

10、性别、受教育的情况等。（2）申请人过去的成长与进步情况。如申请人的工作经历，过去工作中所取得的成绩，所担任的工作岗位，所获得的奖励与肯定。（3）申请人的工作稳定性和求职动机。如工作迁移的次数，离职的原因。（4）还有些可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息。（三）设计求职申请表时需要注意的事项（掌握）求职人员申请表的设计要以职务说明书为依据，每一栏目均有一定的目的，不要繁琐、重复。另外，申请表的设计还需要符合国家的法规与政策。二、专业笔试法（掌握其形式与优点）两种形式：论文形式、测验形式 （一） 论文形式的笔试1优点：在于易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料

11、概括力；2缺点：评分缺乏客观标准，不能测出应聘者的实际操作能力。（二）测验形式的笔试（注意单选与多选）1优点：一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力考察的信度和效度较高，可以大规模的进行评价。费时少，效率高。应试者的心理压力小，相对来说更容易发挥正常水平。成绩评定较为客观。2缺点：不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。一般来说，专业知识考试（人力资源管理知识、营销知识、会计知识考试）、一般（水平）知识测试（外语考试、计算机知识考试）往往采用笔试的方式。专业化笔试比较适合于作为初步筛选的工具。三、面试法（熟悉面试法的特点与工作流程）面

12、试是一种在特定的场景下，经过精心设计，采取通过主考官与应试者双方面对面的观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质特征、能力状况及求职动机等的人员选拔方法。面试是企业最常用的测试手段。（一）面试的特点（熟悉）（单选、多选）1直观性招聘人员通过与应聘者面对面地交谈，并通过观察可以获得关于求职者的最真实信息。2全面性面试是一种综合性的考试，在很短的时间中可以获得关于求职者的全方位的信息。3目标性面试过程中可以通过对求职者操作技能的直接考察，克服笔试过程中出现的“高分低能”现象，并可以根据不同的求职对象有所针对性地提出问题，对主试感兴趣的某方面内容做深入、灵活、详细地考察，从而提高人员选拔的有效性。

13、4主观性面试最大的缺陷在于主观性。由于对应聘者的考察主要依赖于主考官的主管判断，所以招聘人员本身的经验、爱好和价值观等内容都会影响到面试的结果，同时对考生的社会赞许倾向和表演行为难于防范和识别。如何克服面试活动中出现的偏差，使面试活动更为科学、客观和正确，成为招聘设计工作的重要目标之一。【例题·单选题】面试法和专业笔试法相比具有的优势是（）A可以大规模地进行测试和评价，费时少，效率高B应试者的心理压力小，相对来说更容易发挥正常水平C成绩评定较为客观D可以让评估人员与应试者进行互动，更为直观、灵活、深入答案：D（二）面试的工作流程（熟悉）1面试前的准备2面试初始阶段3面试深入阶段4结束

14、面试【例题·多选题】关于面试的工作流程，正确的陈述是（）。A面试之前确定面试的目的B在开始的阶段，面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛C在面试深入阶段表达面试者的观点非常重要D在结束阶段制定面试评价表答案：AB（三）面试的种类（掌握面试的类型及其特点）面试大致被分为三种类型：结构性面试、半结构性面试和非结构性面试。1结构性面试（重点）优点：可靠性和准确性较高；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。缺点：不够灵活；面试人数较多时，考察内容容易被后来应试者所掌握。适用于：应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中【例题·多选题】关于结构性面试，错误的陈述是（）A采用专门的题库

15、 B灵活性比较大 C面试者会提出无限制的问题 D没有应遵循的特别形式答案：BCD结构性面试两种比较有效的形式：（1）行为事件面谈法依据的理念是对未来绩效的最好测试因素是过去的工作经历。通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息，从而预测其将来的行为。典型问题：谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。面谈技巧：可以采用具体的插话和追问模式引导候选人报告更多信息具体方法：STAR模式（S-当时的情景是什么？ T-具体的任务是什么？ A-采取了什么具体行动？ R-结果如何？）优势：客观性。针对性。根据该岗位的特点，要求应聘者描述过去自己的工作事件是有效的还是无效的，预测他未来在该方面的行为表现。准确性。关注

16、应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。真实性。强调应聘者工作行为的具体化表现形式。【例题1·多选题】行为事件面谈法的特点是（）A很大的主观性B真实性C针对性D没有区分度答案：BC【例题2·单选题】通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息，从而预测其将来的行为，该面谈方法称为（）。A行为事件面谈法B初步测试C非机构性面试D情景面试答案：A（2）情景面试由加里·莱瑟姆及其同伴开发，面试者主要围绕实际工作中会产生的情景提出问题。优点：能创拟动态的和可相比较的情景来揭示人的心理特征，使评价结果更客观真实。【例题·单选题】关于结构

17、化面试特点的陈述，正确的是（）。A对求职者的技能要求非常高B可靠性和准确性比较低C没有应遵循的特别形式D方便主持人控制局面答案：D2半结构性面试 只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中。要求面试人制定一些计划，但是允许在提出什么样的问题及如何提问方面保持一定的灵活性。这类面试所获得的信息虽然在不同的面试主考间信度不如结构性高，但所获得的信息会更丰富，而且有可能与工作的相关性更强。3非结构性面试 是一种高级面谈，需要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非常熟悉，并能掌握高度的谈话技巧。优点：（1）是漫谈式的，面试者会提出探索性的、无限制的问题，鼓励求职者多谈；（2）面试没有应遵循的

18、特别形式，谈话可向各方向展开；（3）可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。缺点：（1）比较耗费时间； （2）对面试人的技能要求高。适用于：招聘中高级管理人员（四）面试常见偏差及解决办法1主要面试偏差（了解但实际上挺重要）（1）最初印象倾向，也称为第一印象倾向或首因效应，即面试者根据开始几分钟对应聘者所获得的感觉，或应聘者测验分数，或个人简历对面试结果做出判断。研究发现有些招聘者在面谈真正开始之前就已经根据应聘者的外貌对该应聘者的取舍做出了决定。（2）负面印象加重倾向。当招聘者在面谈开始之前获得的有关应聘者的信息是负面信息时，就更容易引导招聘者提前得出结论。一般而言，负面信息对人所产生的影响大过

19、正面信息对人产生的影响，对人的印象从好变坏比较容易，而从坏变好却比较难。（3）缺乏职位的相关知识。当缺乏职位的相关知识时，面试者通常会将试者与不正确的胜任特征相匹配，导致错误的决策。（4）雇佣压力。招聘的急迫程度对招聘面谈的质量存在重要的影响。当任务的完成非常急迫时，对被招聘者的评价比较高。（5）应聘者顺序错误。由于应聘者进入应聘程序的排列顺序不同，对招聘者的判断有可能造成错误的影响。一般而言由于没有参照或较少参照，主考官对先进入面试的应聘者的比较严格。（6）对比效应。面试者根据前一位应聘者的表现，来评价目前正在接受面试的申请者的倾向。如果前一个应聘者的表现一般，后一位应聘者表现出色，则他所得

20、到的评价可能比他本应得到的评价更高。（7）非语言行为造成的错误。应聘者的着装、表情、动作等非语言行为，都有可能影响考官的判断。有很多研究表明，在面谈中做出更多的眼睛交流、头部运动、微笑等等非语言行为的应聘者得到的主试评价要高一些。【例题·单选题】面试者根据开始几分钟对应聘者所获得的感觉，或应聘者的简历对面试者结果做出判断，这种模式错误被称为（）。A非言语行为造成的错误B对比效应C负面印象加重错误D最初印象倾向答案：D2严格控制面试程序（1）通过工作分析确定工作要求；（2）严格根据工作分析的结果，设计面试中的问题；（3）编制包括一系列评价标准的评价表格；（4）面试过程中还要主要从应聘者

21、的非语言行为中获取信息；（5）面试者需要经过训练，能够客观地评价应聘者的反应。四、心理测验 （一）心理测验的类型（重点掌握）1能力测验（目前比较完善的有三种）（1）智力测验：是对一般智慧能力的测验（2）职业能力测验（3）特殊能力测验【例题1·多选题】智力测验一般测量的是（）。A记忆B情绪C动机D词汇答案：AD【例题2·多选题】特殊能力测验一般测量的是（）。A机械能力B情绪控制能力C音乐才能D文字才能答案：ACD2人格测验（主要有两种）（1）自陈量表目前比较有名的自陈式人格测验有：明尼苏达多重人格测验、卡氏16种人格测验、大五人格测验等。（2）投射法（主要测试成就动机等深层次

22、的个体特质）常用的投射法：罗夏墨迹测验、主题统觉测验。【例题1·多选题】投射方法主要用于测量（）A感情B欲望C思想D智力答案：ABC【例题2·多选题】下列属于常用的投射方法有（）A主题统觉测验B卡式16种人格测验 C罗夏墨迹测验D明尼苏达多重人格测验答案：AC【例题3·多选题】下列属于比较著名的自陈式测验有（）A主题统觉测验B卡式16种人格测验 C罗夏墨迹测验D明尼苏达多重人格测验答案：BD（二）实施心理测验需要注意的问题（熟悉）（1）把心理测验作为补充工具（2）对心理测验进行修订（3）保持准确的记录（4）聘用专业的心理学人士（5）保护测试者的隐私五、评价中心评价

23、中心是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个人能力的方法。（一）评价中心的形式（掌握）1无领导小组讨论能力：组织能力、专业和技术能力2角色扮演主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。3文件筐作业文件框测验是评估中心运用得最广泛，而且被认为最有效的一种评估形式。4管理游戏是一种由应聘者共同完成一例具体的管理事物或企业经营活动的测评方法。【例题·单选题】在评价中心中，（）发给应试者一包管理人员应处理的、来自组织内外、上下级的各种日常文件，要求应试者在规定的时间内处理完；（）请应试者扮演某级管理者，安排同“模拟下级”谈话，针对下级的工作问题做工作；（

24、）通常把应试者分成68人一组，不指定小组的领导人，就主试给出的问题自由讨论，并给出统一的讨论结果。（）A公文筐测验、角色扮演、无领导小组讨论测验B角色扮演、公文筐测验、无领导小组讨论测验C无领导小组讨论测验、公文筐测验、角色扮演D公文筐测验、无领导小组讨论测验、角色扮演答案：A（二）使用评价中心方法需要注意的问题（1）评估人员一般要规避现场，以保证标准环境；（2）评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被试所接受；（3）参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定；（4）评估人员与被试者应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式，保证评估双方相互信赖

25、。六、选拔测试的信度与效度（掌握）（一）信度定义：信度也叫可靠性和一致性，是指测评结果反映所测素质的准确性。一个好的测量工具必须稳定可靠，或不产生错误，或产生的是系统误差，每次测试的错误相同。信度指标：（1）重测信度或稳定性系数指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果之间的一致性。重测信度往往采用两次测试结果之间的相关系数来确定，反映的是一个测验跨时间的可靠性。（2）复本信度或等值性系数指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。复本信度的高低反映了这两个测验在内容上的等值性程度。等值的测验常用来避免先前测验对后来测验产生的学习效果，同

26、时也可避免先测验的内容为后来的应聘者所掌握的情况。（3）内部一致性信度主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具备一致性。这是检验测验本身好坏的重要指标。（4）评分者信度是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。造成筛选技术或方法可靠性低的原因（二）效度定义：效度即有效性或精确性，指测评结果对所测素质反应的真实程度，即招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。两者间的相关系数称为效度系数，其值越大，说明测验越有效。效度分为以下四种：（1）内容效度。是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。例如招聘打字员。这种实际操作的测验的效度是最高的。内容效度的检验主要是采用专家判断方法

27、。（2）效标关联效度或同测效度。是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大，说明此测验与某项工作密切相关。这种测验效度的特点是省时，可以尽快检验某测验的效度，但在将其应用到选拔测验时，有可能无法准确预测应聘者未来的工作潜力。（3）预测效度。是指对所有应聘者都施予某种测验，但并不依结果决定录用与否，待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，将考核得分与当初的测验结果加以比较，求两者的相关系数，相关系数越大，说明此测验的效度越高，可以依此来预测应聘者的潜力。用这种方法检验出效度较高的检验方法，便可用于将来的人员选拔，且多

28、用于能力及潜力测验，效果很好。（4）构想效度。是指能够测量到理论上的构想或特质的程度。所谓构想通常是一些抽象的、假设性的概念或特质，如智力、创造力、语言流畅性、焦虑等。这些构想往往无法直接观察，但是都有其心理上的理论基础和客观现实性，可以通过各种可观察的材料加以确定。例如，员工满意度可以通过员工对报酬、对同事、对工作内容、对成长晋升等几方面内容态度的肯定程度表现出来。构想效度关心的是：是否能够正确反映理论构想的特性。【例题1·单选题】一个测验在测量某项心理特征时所具有的正确程度，即一个测验确实测试了它预期测试的东西，这一指标被称作心理测验的（）A接近度B信度C效度D难易度答案：C【例

29、题2·单选题】（2007年）在心理测验中经常使用投射方法来测量应聘者的（）。A智力B特殊能力C动机D职业能力答案：C【例题3·单选题】关于结构化面试特点的陈述，正确的是（）。A对求职者的技能要求非常高B可靠性和准确性比较低C没有应遵循的特别形式D方便主持人控制局面答案：D第八章绩效管理重点节排序：第三节、第四节、第二节、第五节、第一节、第七节、第六节、第八节难点节排序：第八节、第七节、第四节、第六节、第二节、第五节、第一节、第三节第八章绩效管理近两年考情分析：单项选择题（分）多项选择题（分）案例分析题（分）合计20062007200620072006200781100000

30、1/0分820100202/1分832120004/1分842100002/1分850000202/0分860000000/0分870000000/0分880000000/0分统计53204011/3分第一节绩效管理概述 重点：1掌握绩效、绩效考核、绩效管理的相关概念2掌握绩效考核与绩效管理的区别与联系3掌握绩效管理在组织管理与人力资源管理中的作用4掌握绩效管理有效实施的影响因素5熟悉有效的绩效管理的特征6熟悉组织在不同竞争优势和不同竞争态势下的绩效管理策略难点：1组织在不同竞争优势和不同竞争态势下的绩效管理策略2绩效管理有效实施的影响因素3绩效管理在组织管理与人力资源管理中的作用4绩效考核与

31、绩效管理的区别与联系考试题型：单选与多选以及案例分析内容讲解：一、绩效管理概述绩效定义：绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。（掌握）绩效考核定义：绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。（掌握）绩效管理定义：绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密结合。（掌握）【例题1·单选题】绩效管理的主要目的在于

32、（）。A人员的招聘B员工的培训C建立合理的绩效优化体系D员工的晋升答案：C【例题2·单选题】下列对绩效管理含义的描述中，最正确的一项是（）。A一套正式的优化结构制度B用来衡量员工工作行为的过程 C一个双方沟通的过程 D最终的评价答案：C绩效考核与绩效管理的联系：绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于评价关系相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。（掌握）绩效考核与绩效管理的区别：（两点）（掌握） 第一，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；第二，绩

33、效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。【例题1·多选题】下列有关绩效和绩效管理阐述正确的是（）。A绩效就是最后评估的一个分数B绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、团队和个人取得较好工作结果的一种管理过程。C绩效管理的目的在于考核员工工作业绩、开发员工能力与素质、实现组织战略D绩效管理仅仅是一个测量和评估的过程答案：BC【例题2·多选题】现代绩效管理的根本目的是（）。A员工能力的不断提高 B绩效的持续改进 C确定员工薪酬奖惩 D员工的晋升或降职答案：AB（一）绩效管理的作用1绩

34、效管理在组织管理中的作用（掌握）（1）有助于组织内部的沟通（2）有助于管理成本的节约（3）有助于促进员工的自我发展（4）有助于建立和谐的组织文化（5）是实现组织战略的重要手段【例题·多选题】绩效管理在组织管理中的作用包括（）。A有利于企业进行工作分析 B节约管理者的成本C有利于组织的内部沟通 D提高薪酬水平答案：BC2绩效管理在人力资源管理中的作用（掌握）（1）它为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。绩效管理为薪酬的发放提供依据。为人员的配置和甄选提供依据。帮助组织更有效地实行员工开发。（2）它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。（二）有效的绩效管理特征（五个特征）（

35、熟悉）（1）敏感性（2）可靠性（3）准确性（4）可接受性（5）实用性（三）绩效管理有效实施的影响因素（掌握）（1）观念（2）高层领导支持（3）人力资源管理部门的尽职程度（4）各层员工对绩效管理的态度（5）绩效管理与组织战略的相关性（6）绩效目标的设定（7）绩效指标的设置（8）绩效系统的时效性【例题1·多选题】绩效管理实施的影响因素有（）。A高层领导对绩效管理支持力度 B组织成员对绩效管理的理解程度 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D人力资源部门对于绩效管理的支持程度答案：ABD【例题2·多选题】下列选项中不利于企业实施绩效管理的因素的有（）。A企业管理者观念的落后

36、B企业绩效管理与战略脱节C员工抵触情绪 D缺乏职业生涯规划体系答案：ABC二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理（熟悉）1成本领先战略成本领先战略是指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）2差异化战略差异化战略指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。因此，组织在在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新

37、的活动。（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理（熟悉）1防御者战略防御性组织会选择一个狭窄、稳定地细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境，防御者应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展。因此，在绩效考核方法上，组织可选择系统化的评价方法，如平衡计分卡法；在绩效管理的各沟通环节中，侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。而绩效考核提供的丰富反馈信息则更多地运用到员工的开发、培训、职业生涯规划。2探索者战略探索型组织总是不断开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会，以期在新市场中迅速立足。因此，在绩效考核中，管理者选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场

38、的开发成功率；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织与员工的利益趋于一致。而绩效考核的结果是更多应用于薪酬分配，刺激员工最大限度地发挥潜能。3跟随者战略跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此，在绩效考核方法的选择上，跟随者可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准；在考核主体的选择上也要尽量多元化；而在绩效管理的各沟通环节中，侧重于采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。【例题

39、·多选题】以下对战略性绩效管理的认识正确的有（）A企业战略不会影响绩效管理的实施B具有不同战略目标的企业绩效管理的战略也是不同的C战略性绩效管理要求组织从企业的战略角度考虑问题D平衡计分卡可以作为战略绩效管理的一个工具答案：BCD第二节绩效计划 重点与难点：1掌握绩效计划的基本概念及绩效计划目标的种类2掌握绩效计划的内容3掌握绩效计划的制定步骤4熟悉绩效计划的制定原则考试题型：单选与多选内容讲解：一、绩效计划的概念（掌握）定义：是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。二、绩效计划目标的种类（掌握）种类：绩效目标来源于组织目标

40、、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。 三、绩效计划的内容（掌握）内容包括：1员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；2完成目标的结果；3结果的衡量方式和判别标准；4员工工作结果信息的获取方式；5员工在完成工作中的权限范围；6员工完成工作需要利用的资源；7员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；8管理者与员工进行沟通的方式。四、绩效计划的制定原则（熟悉）（一）价值驱动原则（二）战略相关性原则（三）系统

41、化原则（四）职位特色原则（五）突出重点原则（六）可测量性原则（七）全员参与原则五、绩效计划的制定步骤（掌握）（一）准备阶段（二）沟通阶段考点分析：【例题1·多选题】下列关于绩效计划制定的认识正确的是（）A绩效计划的制定应当与组织的战略目标紧密结合 B绩效计划仅仅需要主管人员和员工的参与就能完成 C绩效计划的制定过程分为准备阶段和沟通阶段两步 D绩效计划中设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的答案：ACD【例题2·单选题】管理者与员工在年初通过沟通，就本年度工作目标和衡量标准工作结果的考核方式等问题达成一致并形成契约的过程被称为（）。（2007年）A绩效计划B绩效监控C

42、绩效反馈D目标管理答案：A【例题3·多选题】绩效计划的目标分为（）A绩效目标B发展目标C组织目标D部门目标答案：AB第三节绩效监控与辅导 重点：1掌握绩效监控的概念2掌握绩效监控中管理者的任务3掌握绩效辅导内容及实施步骤4熟悉绩效计划的调整难点：1绩效监控中管理者的任务2绩效辅导内容及实施步骤3绩效计划的调整过程考试题型：单选与多选以及案例分析内容讲解：一、绩效监控定义：绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。（必须掌握）（单选题）【例题·单选题】某车间主任经常在各工作段上巡视，了解员工的工作状况，这一过程称作（）A绩效监控B检查考

43、核C绩效改进D绩效辅导答案：A在绩效监控阶段，管理者需要完成两项任务：（必须掌握）第一，准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；第二，就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。二、绩效辅导绩效监控与绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节：绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动；而绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为。（要求理解）（一）绩效辅导的内容（掌握）（1）探讨绩效现状（2）寻找改进绩效的方

44、法【例题1·单选题】通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定和实施有针对性的改进计划和策略，来提高员工竞争优势的称为（）A绩效监控B绩效辅导C绩效改进D绩效反馈答案：C【例题2·单选题】进行有效绩效辅导的基础是（）A适当的激励B良好的沟通C时机的选择D员工的自我评估答案：B【例题3·单选题】在绩效实施的过程中，管理者与下属讨论工作中的问题，并对其进行帮助，确保下属完成工作目标的活动是（）。 A绩效计划B绩效监控C绩效辅导D绩效反馈答案：C（二）绩效辅导的步骤（掌握）1收集资料2定好基调3达成一致4探索可能5制定计划6给予信心三、绩效计划的调整通常情况下，员工的绩效

45、计划目标每个绩效周期核定一次，没有特殊情况不作调整。如在绩效执行的过程中，发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况，需要调整计划时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，经高层批准后实施。第四节绩效考核 重点：1掌握绩效考核的方法2掌握绩效评价中容易出现的问题及其应对方法3掌握考核者培训的要点难点：1绩效考核的方法2绩效评价中容易出现的问题及其应对方法考试题型：单选与多选以及案例分析内容讲解：一、绩效考核的方法（一）系统的绩效考核方法（1）目标管理法（2）平衡计分卡法平衡积计分卡是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战

46、略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。（3）关键绩效指标法其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。 （4）标杆超越法标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。 （二）非系统的绩效考核方法（1）排序法（2）配对比较法：员工间两两比较，根据比较结果排绩效名次（3）强制分布法（4）关键事件法（5）不良事故评价法（6）行为锚定法（三）各种绩效

47、考核方法的比较绩效考核方法优点缺点排序法、配对比较法、强制分布法（三者共同点：对员工整体绩效水平给出比较）成本低廉、评价尺度统一不能显示员工在某个具体领域的绩效问题、无法应用于绩效反馈面谈关键事件法成本低可执行性不高：关键事件记录不全且无法统一；员工间不具备可比性不良事故评估法帮助企业避免员工工作失误引起的巨大损失不能提供丰富的绩效反馈信息行为锚定法执行性好，评价误差低，适合于绩效反馈面谈设计成本高、设计周期长目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡（三者共同点：提供一种组织绩效的系统化解决方案，对组织战略发展支持程度高）为员工绩效提供综合和具体的评价设计成本高，耗费大量人力物力标杆超越法有利于

48、激发组织斗志易使企业陷入模仿标杆的漩涡中失去自身特色；如果标杆选取出现偏差，还可能导致决策失误二、绩效评价中容易出现的问题及其应对方法（一）晕轮效应：因对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。克服晕轮效应的核心：消除主管的偏见（二）趋中倾向：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。克服趋中倾向：一方面，主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等方法。（三）过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。克服方法：选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；或者采取强制

49、分配法消除评价误差。（四）年资或职位倾向。主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。克服方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。（五）盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。（六）刻板印象。个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。克服方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征出发进行考核。（七）首因效应。据第一印象去判断一个人。克服方法：多角度考核。（八）近因效应。最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。克服方法：考核前，先由员工进行自我总结 【例题1·单选题】关于绩效考核中