第二章 当前管理学研究的热点问题

1、By Reny第三章第三章 当前管理学研究的热点问题当前管理学研究的热点问题（90年代以来）年代以来）一、学习型组织一、学习型组织彼得彼得圣吉（圣吉（Peter Senge) 彼得彼得圣吉以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所圣吉以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为人们片面和局部的思考方式及由此所产生的人类群体在，认为人们片面和局部的思考方式及由此所产生的人类群体行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新对管理的价值观念、的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新对管理的价

2、值观念、管理的方式方法进行革新。彼得管理的方式方法进行革新。彼得圣吉认为，企业是一个系统，圣吉认为，企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。学习型组织产生的背景。学习型组织产生的背景。组织通常存在学习性障碍组织通常存在学习性障碍 By Reny学习型组织的八个特征：学习型组织的八个特征：（学习意味着迎新；虚心（学习意味着迎新；虚心敬畏敬畏敏感；持续；动态）敏感；持续；动态）1.组织成员拥有一个共同的愿景；组织成员拥有一个共同的愿景；2.组织由多个创造性个体组成；组织由多个创造性个体组成；3.善于不断学习；善于不断学习；4.

3、“地方为主地方为主”的扁平式结构；的扁平式结构；5.自主管理；自主管理；6.组织的边界将被重新界定；组织的边界将被重新界定；7.员工家庭与事业的平衡；员工家庭与事业的平衡；8.领导者的新角色。领导者的新角色。By Reny五项修炼：五项修炼：n共同愿景；共同愿景；n自我超越；自我超越；n团队学习；团队学习；n改善心智模式；改善心智模式；n系统思考系统思考By Reny小专题（一）小专题（一） 如何克服组织学习的障碍如何克服组织学习的障碍一、组织（个人）学习障碍表现一、组织（个人）学习障碍表现n例子：彼得斯在例子：彼得斯在追求卓越追求卓越一书中选为一书中选为“追求最佳追求最佳”的的4343家家美

4、国公司，在该书出版美国公司，在该书出版2 2年后，已有年后，已有1414家因家因“经营不善经营不善”而面临而面临严重的财务问题；严重的财务问题；n19701970年的世界年的世界500500强，在强，在8080年代初就有年代初就有1/31/3销声匿迹；销声匿迹；n成员智商均在成员智商均在120120以上，但组织只有以上，但组织只有6262；n骆驼是某委员会设计出来的马，等等。骆驼是某委员会设计出来的马，等等。圣吉认为学习智障表现为：圣吉认为学习智障表现为： （1 1）局限思考；（）局限思考；（2 2）归罪于外；）归罪于外； （3 3）单向思考；（）单向思考；（4 4）专注）专注个体；个体； （

5、5 5）不够敏感；）不够敏感； （6 6） 经验误导；（经验误导；（7 7）团体的谜思。）团体的谜思。二、对策二、对策1 1、改善个人心智模式，了解学习规律；、改善个人心智模式，了解学习规律；2 2、开展团队学习、开展团队学习By Reny 了解成人是如何学习的；特点：了解成人是如何学习的；特点：A A：成人学习者需要尊重；：成人学习者需要尊重；B B：自立自强，经常会进行自学；自立自强，经常会进行自学；C C：希望学到有用的东西，能学以：希望学到有用的东西，能学以致用；致用；D D：积累了很多生活阅历；：积累了很多生活阅历；E E：不喜欢别人告诉自己该干：不喜欢别人告诉自己该干什么；什么；F

6、 F：身肩多重责任，学习讲求效率。：身肩多重责任，学习讲求效率。 学习规律学习规律员工生产力员工生产力高高低低时间时间学习高原台学习高原台By Reny组织中的知识组织中的知识n一个组织中的一个组织中的“知识知识”，广义地，包括，广义地，包括明晰化的知识明晰化的知识和隐含性的知识和隐含性的知识两大类：两大类：1.明晰性知识是把隐含性知识外在化了的知识，是可以用语言逻辑明晰性知识是把隐含性知识外在化了的知识，是可以用语言逻辑证明、教授和传播的知识，是有形的，容易被学习掌握；证明、教授和传播的知识，是有形的，容易被学习掌握；2.隐含性知识则是将明晰性知识内在化地凝结于人体或组织实体之隐含性知识则是

7、将明晰性知识内在化地凝结于人体或组织实体之上，往往是上，往往是“只可意会、不可言传只可意会、不可言传”的知识，很难用语言表述和的知识，很难用语言表述和交流，是来源于个人高度主观感悟和亲身体验或组织团队精神及交流，是来源于个人高度主观感悟和亲身体验或组织团队精神及行动经验、具有高度专有性而难以传播和共享的知识。行动经验、具有高度专有性而难以传播和共享的知识。n知识可以经由教育和培训来传递吗？知识可以经由教育和培训来传递吗？小专题小专题知识管理知识管理By Renyn关于一个组织中两类知识的转化，野中关于一个组织中两类知识的转化，野中郁次郎和竹类广隆提出有四种模式：郁次郎和竹类广隆提出有四种模式：

8、(1) (1) 群化（群化（socialization)socialization)，即从隐含性知识到隐，即从隐含性知识到隐含性知识含性知识 (2)(2)外化（外化（Externalization),Externalization),即从隐含性知识到明即从隐含性知识到明晰性知识晰性知识(3)(3)融合（融合（CombinationCombination），即从明晰性知识到明晰），即从明晰性知识到明晰性知识性知识(4)(4)内化（内化（InternalizationInternalization），即从明晰性知识到），即从明晰性知识到隐含性知识隐含性知识By Reny 隐含性知识隐含性知识 明晰

9、性知识明晰性知识隐隐含含性性知知识识明明晰晰性性知知识识建立交互场建立交互场连接明晰知识连接明晰知识对话或反馈对话或反馈通过干中学通过干中学By Reny二、组织的再造工程二、组织的再造工程 美国麻省理工学院教授迈克美国麻省理工学院教授迈克哈默（哈默（M MHammerHammer）与）与詹姆斯詹姆斯钱皮（钱皮（J JChampyChampy） 提出。提出。 出发点：从顾客角度出发，围绕组织的关键性目出发点：从顾客角度出发，围绕组织的关键性目标和核心竞争力来设计组织流程。标和核心竞争力来设计组织流程。( (一一) )组织再造所引起的变化：组织再造所引起的变化：n在组织结构方面；在组织结构方面；

10、n文化；文化；n管理信息系统方面。管理信息系统方面。(二二) )三个核心原则三个核心原则n坚持以流程为中心坚持以流程为中心n坚持以人为本的团队管理坚持以人为本的团队管理n坚持顾客导向坚持顾客导向By Reny( (三三) )流程再造的程序流程再造的程序n对原有流程进行分析对原有流程进行分析 信息沟通过于频繁、资料传递大量重复信息沟通过于频繁、资料传递大量重复; ; 高频率的检查和控制；高频率的检查和控制； 员工员工“本位主义本位主义”严重。严重。n设计新的流程设计新的流程n形成系统方案形成系统方案n组织实施与持续改善组织实施与持续改善By Reny（四）流程再造中应注意的四个问题（四）流程再造

11、中应注意的四个问题n缺乏众人的热情支持；缺乏众人的热情支持；n团队成员缺乏主动性；团队成员缺乏主动性；n过于留恋过去；过于留恋过去；n缺乏勇气。缺乏勇气。By Reny三、核心竞争力三、核心竞争力 加里加里哈梅尔（哈梅尔（Cary HamelCary Hamel），前伦敦商学院战略及国际管理），前伦敦商学院战略及国际管理教授教授; ; 普拉哈拉德（普拉哈拉德（. . Prahalad). Prahalad)美国密歇根大学公司战美国密歇根大学公司战略与国际商务教授。一位大企业的总裁说：略与国际商务教授。一位大企业的总裁说：“与外资企业相比，与外资企业相比，我们企业的核心竞争力是政府关系。我们企业

12、的核心竞争力是政府关系。” (1)(1)核心专长（核心专长（Core competenciesCore competencies） 所谓的核心专长是公司最为擅长的那些重要经营活动。它是提升公所谓的核心专长是公司最为擅长的那些重要经营活动。它是提升公司竞争能力和赢利能力的关键因素。司竞争能力和赢利能力的关键因素。 (2)(2)独特专长独特专长(Distinctive Competencies) (Distinctive Competencies) 核心专长与独特专长的区别在于，前者得自于内部的比较，而后者则得核心专长与独特专长的区别在于，前者得自于内部的比较，而后者则得自于外部的比较，即与竞争对

13、手相比自于外部的比较，即与竞争对手相比, ,公司某一专长是否仍然具有优势。公司某一专长是否仍然具有优势。核心专长能否转化为竞争优势的前提条件是，它是否为独特专长。核心专长能否转化为竞争优势的前提条件是，它是否为独特专长。 夏普公司的独特专长在于其液晶显示技术；因特尔则是其快速推夏普公司的独特专长在于其液晶显示技术；因特尔则是其快速推出功能更为强大的新一代个人电脑芯片的能力；丰田、本田以及尼桑的出功能更为强大的新一代个人电脑芯片的能力；丰田、本田以及尼桑的独特专长则为其低成本高质量的制造能力以及对市场需求的快速反应能独特专长则为其低成本高质量的制造能力以及对市场需求的快速反应能力；摩托罗拉的独特

14、专长是其近乎零缺陷的制造能力。力；摩托罗拉的独特专长是其近乎零缺陷的制造能力。By Reny (3)(3)独特专长的重要性独特专长的重要性n它赋予公司关键的竞争能力；它赋予公司关键的竞争能力；n它是公司战略的基石；它是公司战略的基石；n它为公司划定市场竞争的边界。它为公司划定市场竞争的边界。 （4 4）独特专长之特征：）独特专长之特征：n难以模仿性。形成此特征的因素有，资源的独一无二性。例如绝佳的地难以模仿性。形成此特征的因素有，资源的独一无二性。例如绝佳的地理位置以及专利保护；那些历经很长时间以及采取很多方式才获得的竞理位置以及专利保护；那些历经很长时间以及采取很多方式才获得的竞争性资源。例

15、如知名品牌以及关键技术等；资本壁垒。争性资源。例如知名品牌以及关键技术等；资本壁垒。n价值性。价值性。n持久性。持久性。By Reny四、平衡记分卡（四、平衡记分卡（BSCBSC）（战略地图）（战略地图）1 1、传统绩效方法的特点：、传统绩效方法的特点：一是它们只侧重于对企业内部短期财务一是它们只侧重于对企业内部短期财务绩效作事后评价，显然，这种主要基于财务指标的绩效评估方法，已不绩效作事后评价，显然，这种主要基于财务指标的绩效评估方法，已不能满足时代的需求，而且过分依赖概括性的财务指标，会破坏企业持续能满足时代的需求，而且过分依赖概括性的财务指标，会破坏企业持续发展的能力；二是他们主要从个人

16、层面考核绩效，因此这些方法在经营发展的能力；二是他们主要从个人层面考核绩效，因此这些方法在经营环境比较稳定时是较为有效的。环境比较稳定时是较为有效的。 缺点：一是无法考核或了解公司总体及内部各部门或各种资源的竞争潜缺点：一是无法考核或了解公司总体及内部各部门或各种资源的竞争潜力；二是无法从团队层面进行有效考核。力；二是无法从团队层面进行有效考核。2 2、平衡记分卡的基本框架、平衡记分卡的基本框架 BSCBSC从创新学习、内部流程、顾客和财务四个角度分别将企业战从创新学习、内部流程、顾客和财务四个角度分别将企业战略目标具体化。企业整体战略绩效相当于一棵大树，只有略目标具体化。企业整体战略绩效相当

17、于一棵大树，只有“根根深深”（创新学习能力强）、（创新学习能力强）、“枝壮枝壮”（内部流程有效率）、（内部流程有效率）、“叶茂叶茂”（顾客满意度高），最后才能结出好（顾客满意度高），最后才能结出好“果实果实”（财务（财务效益好）。效益好）。By Reny3 3、平衡记分卡的实施步骤、平衡记分卡的实施步骤步骤步骤1 1：确定公司的使命愿景：确定公司的使命愿景 步骤步骤2 2：对公司的使命远景以及战略进行宣传和必要的沟通：对公司的使命远景以及战略进行宣传和必要的沟通 步骤步骤3 3：定期考核：定期考核 步骤步骤4 4：反馈改进：反馈改进 4 4、BSCBSC的具体绩效指标设计建议的具体绩效指标设计

18、建议 By Reny 总资产 人均总资产 资产利润率 净资产收益率 总资产收益率 毛利 净收益 销售利润率 人均利润 收入 新产品收入 人均收入 权益收益率 资本收益率 投资收益率 经济附加值 市场附加值 人均附加值 综合增长率 股利 市场价值 股票价格 股东结构 股东忠诚度 现金流量 总成本 信用等级 负债 负债权益比 已获利息倍数 应收帐款收帐期 应收帐款周转率 应付帐款付款期 存货库存天数 存货周转率“财务收益”内容的具体指标设计 By Reny 顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额 顾客投诉 第一时间解决的投诉 回头率 顾客要求的反应时间 相对竞争对手的价格 顾客的总成本 顾客关系的平均持续时间 推广活动次数 顾客流失 留住顾客 顾客获得率 来自新顾客的收入比 顾客数量 每个顾客