管理学(第四版) 第4章 计划

1、管理学（第四版）管理学（第四版）教材目录教材目录版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 1 1 页页 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作 第第3章章 管理思想的演变管理思想的演变 第第4章章 计划计划 第第5章章 组织组织 第第6章章 领导领导 第第7章章 控制控制 第第2章章 管理决策管理决策 概述职能第第4章章 计划计划第节第节 计划工作的实质和意义计划工作的实质和意义第节第节 计划工作的程序计划工作的程序 第第5 5 节节 目标及目标制定目标及目标制定 第节第节 计划工作的类型计划工作的类型 第第6 6 节节 计划方案的制定计划方案

2、的制定 第第7 7 节节 制定计划的技术方法制定计划的技术方法 管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月第第 2 2 页页讨论题：讨论题：1为什么说年度销售计划是为什么说年度销售计划是“管理管理”出来的？出来的？2. 柴磊对公司下一年度销售工作的计划，有什么特柴磊对公司下一年度销售工作的计划，有什么特点？在哪些方面体现了计划活动的基本原理？点？在哪些方面体现了计划活动的基本原理？引例：怎么制定年度销售计划引例：怎么制定年度销售计划 管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 20

3、122012年年2 2月月 第第 3 3 页页案例的启迪案例的启迪 计划的制定不是一个计划的制定不是一个“瞬间瞬间”的概念，计划的概念，计划的制定、完善和形成过程，本身就是一个复杂的制定、完善和形成过程，本身就是一个复杂的管理过程。由于销售计划具有市场和竞争环的管理过程。由于销售计划具有市场和竞争环境的多变性与不可预见性，因此其制定的难度境的多变性与不可预见性，因此其制定的难度要远远大于企业的其他计划。要远远大于企业的其他计划。引例：怎么制定年度销售计划引例：怎么制定年度销售计划 管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 20122012年年2 2月

4、月 第第 4 4 页页案例的启迪案例的启迪 正是因为其特殊性，年度销售计划的制定正是因为其特殊性，年度销售计划的制定就需要更多的就需要更多的“管理管理”，而不是更多的，而不是更多的“压服压服”。在制定年度销售计划的过程中，企业管理层不在制定年度销售计划的过程中，企业管理层不仅要充分利用科学的管理工具和方法，还要采仅要充分利用科学的管理工具和方法，还要采纳众人的意见，以此赢得大家的信任，并达成纳众人的意见，以此赢得大家的信任，并达成共识。共识。引例：怎么制定年度销售计划引例：怎么制定年度销售计划 管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 2012201

5、2年年2 2月月 第第 5 5 页页管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 20122012年年2 2月月 第第 6 6 页页凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。计划工作是一座桥梁，它把我们所处计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。以克服这一天堑。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 20122012年年2 2月月 第第 7 7 页页关 于 计 划 的 谚 语一年之计在于春，一日之计在于晨。一年之计在于春，一日之

6、计在于晨。凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废。未雨绸缪未雨绸缪 有备无患有备无患。防患未然防患未然。人无远虑人无远虑,必有近忧必有近忧。 “好的开始是成功的一半。好的开始是成功的一半。” 管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 20122012年年2 2月月 第第 8 8 页页丁谓建宫丁谓建宫 丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经因为替寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，因为替寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，但几乎所有的人都知道，他是中国历史上但几乎所有的人都知道，他是中国历史上少有的管理大师之一。少有的管理大师之一。 北

7、宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫北宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫内失火，宫殿被焚毁。丁谓受命重建宫室。内失火，宫殿被焚毁。丁谓受命重建宫室。在交通不便的条件下，要在紧迫时间内完在交通不便的条件下，要在紧迫时间内完成如此浩大的工程，很不容易。成如此浩大的工程，很不容易。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 20122012年年2 2月月 第第 9 9 页页 丁谓考虑到取土路途遥远，先命人在丁谓考虑到取土路途遥远，先命人在皇宫前的大街上挖凿取土，将挖出来的土皇宫前的大街上挖凿取土，将挖出来的土烧制成砖瓦。没过几天，大街就被挖成了烧制成砖瓦。没过几天，大

8、街就被挖成了一条大沟；接着，丁谓又下令把京城附近一条大沟；接着，丁谓又下令把京城附近的汴河决开，把河水引入沟中，用船把大的汴河决开，把河水引入沟中，用船把大量的建材直接运到宫前，十分快捷。量的建材直接运到宫前，十分快捷。等到皇宫建完，又把拆毁的瓦砾灰土等建等到皇宫建完，又把拆毁的瓦砾灰土等建筑废料，统统填进沟里，水沟又变成了平筑废料，统统填进沟里，水沟又变成了平坦的大街。坦的大街。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 20122012年年2 2月月 第第 1010 页页这一举动解决了取土、运输和清理废这一举动解决了取土、运输和清理废料三个问题，不

9、仅节约了时间，而且料三个问题，不仅节约了时间，而且省下了费用数以亿万。皇帝大为赞赏，省下了费用数以亿万。皇帝大为赞赏，丁谓也更受重用。丁谓也更受重用。10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验：曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知道它有乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左只能凭经验估计大致要走两小时左右右甲组不知道去的村庄叫甲组不知道去的村庄叫什么

10、名字，也不知道它什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着有多远，告诉他们跟着向导走就是了向导走就是了丙组最幸运。大家不仅丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每它有多远，而且路边每公里有一块里程碑公里有一块里程碑表现会相同吗表现会相同吗版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 1111 页页10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验：曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子

11、行进。甲组刚走了两三公里时就有人甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时叫苦了，走到一半时, ,有些人几有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半大概刚刚走了一半的路程。的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走

12、到四分之三于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他度反而加快了

13、。因为他们知道，要去的村子就们知道，要去的村子就在眼前了在眼前了启示启示版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 1212 页页第节计划工作的实质和意义第节计划工作的实质和意义P75一、计划的含义一、计划的含义计划计划:是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一 段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。“计划”就是指上述计划行动的成果，这些成果包括各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等等。名词“计划”代表着一类特定的行为，即指对各种组织目标的分析、制订和调整，以及对组织实现这些目标的各种可行方案 手段 的设计这一系列相关联的活动或

14、行动。动词计计划划planningplans管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 1313 页页管理学(第四版)第节计划工作的实质和意义第节计划工作的实质和意义二、计划工作的意义二、计划工作的意义 P75计划工作计划工作的意义的意义1. 明确组织成员明确组织成员行动的方行动的方向和方式向和方式，从而成为协调，从而成为协调组织各方面行动的有力工组织各方面行动的有力工具。具。4. 为组织各层管理人员的为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供日常考核和控制工作提供最基本的依据。最基本的依据。3. 促使人们改善组织运

15、行促使人们改善组织运行的效率。的效率。2. 使各级主管人员花时间使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种和精力去思考未来的各种情况，从而促发各种沟通、情况，从而促发各种沟通、思考、预测等行为。思考、预测等行为。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 1414 页页概括：概括：1 1、计划的含义计划的含义: : 计划是对未来行动的说明。计划是对未来行动的说明。 2 2、计划工作的含义：为实现未来预期目标而预计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进行的行动安排。先进行的行动安排。广义：广义：指制定计划、执行指制定计划、执行计划和检查计划执行计划

16、和检查计划执行情情况的工作过程。况的工作过程。狭义：狭义：指制定计划。即指制定计划。即根据组织内外实际情况，通过根据组织内外实际情况，通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出在科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。径。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 1515 页页第节计划工作的实质和意义第节计划工作的实质和意义四、关于计划的典型误解四、关于计划的典型误解第第1种种 计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关 错错第

17、第2种种计划是计划部门的事，和其他管理人员无关 错错第第3种种当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大 错错第第4种种 计划是一种约束，会降低组织的灵活性 错错几种几种典型典型误解误解管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 1616 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 一、正式计划与非正式计划一、正式计划与非正式计划按计划的表现形式，计划可分为正式计划与非正式计划。计划的类型计划的类型（按计划的表现形式）正式计划正式计划非正式计划非正式计划蕴涵在某些人的脑海中，不以书面文件形式来表现的计划

18、以书面文件形式来表现的计划管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 1717 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 一、正式计划与非正式计划一、正式计划与非正式计划非正式计划非正式计划：不以书面文件形式来表现的计划。在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。没有正式计划并不简单等同于无计划。 非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。在规模比较大、管理工作较规范的组织中，经常需要编制正式的计划。管理学（第四版）管理学（第

19、四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 1818 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 一、正式计划与非正式计划一、正式计划与非正式计划正式计划正式计划：以书面文件形式加以表现的计划。正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。 计划书要详细、明确并明文地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未

20、经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 1919 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型二、指向性计划与具体性计划二、指向性计划与具体性计划 从计划内容详尽程度看，计划可分为指向性计划与具体性计划计划的类型计划的类型（按计划内容的详尽程度）具体性计划具体性计划指向性计划指向性计划规定明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。只规定一些一般性的方向。其中最主要的是规定组织发展的方向，也即对组织使命的阐述和传达。美国施温自行车公司的衰败管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤

21、彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 2020 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 三、战略计划与战术计划三、战略计划与战术计划 根据对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划可分为战略计划和战术计划：计划的类型计划的类型（按对企业经营影响范围和影响程度的不同）战术计划战术计划战略计划战略计划关于企业活动总体目标和战略方案的计划。有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得

22、翻版20122012年年2 2月月 第第 2121 页页三、战略计划与战术计划三、战略计划与战术计划战略计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。基本特点：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；计划方案往往是一次性的【单一用途】，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 2222 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的

23、类型三、战略计划与战术计划三、战略计划与战术计划战术计划战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。主要特点：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；战术计划的风险 不确定性 程度也远较战略计划低。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 2323 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 三、战略计划与战术计划三、战略计划与战术计划

24、 战略计划的目的是确保企业“做正确的事做正确的事”； 战术计划旨在追求“正确地做事正确地做事”，主要侧重于规定需由“何人”（Who）在“何时”（When）、“何地”（Where），通过“何种办法”（How），以及使用“多少资源”（How much）来做这事。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 2424 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型 四、短期计划和长期计划四、短期计划和长期计划按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划计划的类型计划的类型（按计划所涉及时间长短）长期计划长期计划短期计

25、划短期计划管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 2525 页页第第2节节 计划工作的类型计划工作的类型四、短期计划和长期计划四、短期计划和长期计划短期计划短期计划一般指年以内的计划。 短期计划一般都规定了较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求具备可操作性。 长期计划长期计划一般指年以上的计划。长期计划要求相对较为概略、总括。长期计划制度的作用表现在两个方面：一是有利于发

26、现正确的战略问题，改进企业的战略决策，使其从直觉型转变为分析型；二是综合各项经营决策，使企业的资源分配更加合理。 企业应该通过长、短期计划的有机结合，可以使企业形成既包括明确的战略指向又含有若干具体数字化计划的比较合理的计划体系。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 2626 页页第第3节计划工作的程序节计划工作的程序P81计划工作的过程计划工作的过程大致大致包括以下五个阶段：包括以下五个阶段：计划计划工作工作的基的基本程本程序序收集资料，确定计划的基本前提条件1确定组织目标和实现目标的总体行动计划2分解目标，

27、形成合理的目标结构3综合平衡4编制具体行动计划并下达执行5管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 2727 页页第第3节计划工作的程序节计划工作的程序 1. 收集资料，确定计划的基本前提条件收集资料，确定计划的基本前提条件计划工作的前提条件计划工作的前提条件是指计划付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需具备的资源和能力条件。计划前提条件的分类： （1）外部和内部的前提条件； （2）定量和定性的前提条件；(前者数字化，后者非数字化) （3）可控和不可控的前提条件。 有效地确定计划工作的前提条件，需注意以下几点

28、： （1）合理选择关键性的前提条件； （2）提供多套备选的计划前提条件； （3）保证计划前提条件的协调一致。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 2828 页页 2. 确定组织目标和实现目标的总体行动计划确定组织目标和实现目标的总体行动计划 该阶段计划工作的实质就是决策决策。它大致包括如下步骤： （1）根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标；（2）进一步调查研究，明确计划的具体前提条件；（3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。决策最终选定的方案，一方面必须

29、符合计划目标的要求，另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方案选择的基本原则。可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计划方案作为备用。第第3节计划工作的程序节计划工作的程序管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 2929 页页管学(第2版)第第3节计划工作的程序节计划工作的程序 3. 分解目标，形成合理的目标结构分解目标，形成合理的目标结构 组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。 按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人。 按时间方向可将长

30、期目标分解为各个阶段的分目标。 管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 3030 页页第第3节计划工作的程序节计划工作的程序 4. 综合平衡综合平衡 首先，任务之间的平衡。 其次，任务与资源之间的平衡：要保证组织能在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源。 最后，不同环节在不同时间的任务与能力之间的平衡：要确保组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 3131 页

31、页第第3节计划工作的程序节计划工作的程序 5. 编制具体行动计划并下达执行编制具体行动计划并下达执行 在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门（如生产、销售、人事、财务、供应）编制各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达下去加以执行。 由各部门以至各个人负责执行的行动计划，应该是围绕总体行动方案而制定的派生计划。这种 “派生” 的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。 将被组织付诸执行的行动计划，可分为 单一用途计划 和 常用计划 两大类（详见后面分析）。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2

32、2月月 第第 3232 页页 SWOTSWOT分析法分析法请看另一个请看另一个PPTPPT。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 3333 页页第第3节计划工作的程序节计划工作的程序拓展：拓展：1 1、估量机会估量机会 我们的优势我们的优势 我们的不足我们的不足 面临的机会面临的机会 面临的威胁（面临的威胁（SWOTSWOT分析法）分析法）2 2、确定目标确定目标 我们要向哪里发展我们要向哪里发展 打算实现什么目标打算实现什么目标 什么时候实现什么时候实现管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻

33、版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 3434 页页第第3节计划工作的程序节计划工作的程序3 3、确定前提条件确定前提条件 外部前提与内部前提外部前提与内部前提 可控前提、部分可控与不可控前提可控前提、部分可控与不可控前提4 4、拟定可行方案拟定可行方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案5 5、评价备选方案评价备选方案 根据评价标准评价备选方案根据评价标准评价备选方案管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 20122012年年2 2月月 第第 3535 页页第第3节计划工作的程序节计划工作

34、的程序6 6、选择可行方案选择可行方案 选择一个较为满意的方案选择一个较为满意的方案7 7、拟定派生计划拟定派生计划 为各个部门编制各个时段的行动计划为各个部门编制各个时段的行动计划8 8、编制计划预算编制计划预算 把计划转变为预算，使计划数字化把计划转变为预算，使计划数字化管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 3636 页页一、商业模式的概念与作用一、商业模式的概念与作用 商业模式的商业模式的概念概念 P课本课本85 生活模式生活模式 商业模式商业模式是指企业探求所经营业务的利润来源、生成过程和产出方式的系统

35、方法。第节 商业模式规划与创新20141109管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 3737 页页一、商业模式的概念与作用一、商业模式的概念与作用通俗一点的含义：一个组织在何时（一个组织在何时（when）、何）、何地（地（where） 、为何（、为何（why） 、如何（、如何（how）和多大程度（和多大程度（how much）地为谁（）地为谁（who）提）提供什么样（供什么样（what）的产品和服务）的产品和服务(即即7“W”)，并开发资源以持续这种努力的组合并开发资源以持续这种努力的组合商业模式即企业盈利赚钱

36、的方式商业模式即企业盈利赚钱的方式。第节 商业模式规划与创新管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 3838 页页一、商业模式的概念与作用一、商业模式的概念与作用 商业模式的构成要素商业模式的构成要素 构成商业模式的基本要素，就是企业在创造顾客价值并实现利润的过程中所涉及的全部规则。从内容上看，主要有四种：技术规则、经：技术规则、经营规则、法律规则、社会规则。营规则、法律规则、社会规则。第节 商业模式规划与创新管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年

37、2 2月月 第第 3939 页页 商业模式的作用商业模式的作用P86(请从下往上看请从下往上看)画圈画圈人才认同人才认同市场认同市场认同投资者认同投资者认同（企业的经营）（企业的经营）利润潜量利润潜量商业模式商业模式支撑促发促发促发第节 商业模式规划与创新管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 4040 页页二、商业模式的结构二、商业模式的结构P87 功能板块与规则功能板块与规则功能板块功能板块利益定位板块顾客价值或利益板块企业收入板块企业资源或成本板块定位规则利益规则收入规则资源规则板块规则板块规则顾客价值主张

38、（CVP）顾客问题解决方案以及定价方式企业赢利业务（点）的选择 企业关键流程优化第节 商业模式规划与创新版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 4141 页页 容器模型容器模型P88 四大板块规则合围形成一定的空间，这个空间的大小决定企业业绩的源泉大小。第节 商业模式规划与创新版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 4242 页页三、商业模式的构建三、商业模式的构建 商业模式规则来源商业模式规则来源P89第节第节 商业模式规划与创新商业模式规划与创新版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不

39、得翻版20122012年年2 2月月 第第 4343 页页 商业模式构建商业模式构建（商业模式案例学习，打开另一个商业模式案例学习，打开另一个PPT） 这里所指的商业模式构建是针对上述来源一和来源二提出的。从过程上讲，商业模式构建由以下三个阶段组成： 价值设计阶段 A 利益定位规则 行为识别阶段 规则设计阶段 第节 商业模式规划与创新版块规则的规划过程版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 4444 页页寓言故事寓言故事:猴子下山猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么丢了玉米丢西瓜的原因是什么?管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得

40、翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 4545 页页案例故事：目标要明确 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？你看到了什么呢？”老大回答：老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠沙漠”。父亲摇摇头说：。父亲摇摇头说：“不对。不对。”父亲以相同的问父亲以相同的问题问老二。老二回答：题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟，我看到了爸爸、大哥、弟弟，猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。猎枪、骆驼、还

41、有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头父亲又摇摇头说：说：“不对。不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：父亲高兴地点点头说：“答对答对了。了。” 这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中全部精力，勇住直进。骛，集中全部精力，勇住直进。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 4646 页页管理学（第四版）管理学

42、（第四版）案例故事：歧路亡羊案例故事：歧路亡羊 杨子的邻居走失了一只羊。邻居已经发动了杨子的邻居走失了一只羊。邻居已经发动了他所有的亲属，又来请杨子的童仆一起去找他所有的亲属，又来请杨子的童仆一起去找羊。杨子说：羊。杨子说：“唉，丢了一只羊，为什么要唉，丢了一只羊，为什么要这么多人去找呢？这么多人去找呢？”邻居回答说：邻居回答说：“因为岔因为岔道太多啊。道太多啊。” 找羊的人回来了，杨子问道：找羊的人回来了，杨子问道：“羊找到了羊找到了吗？吗？”邻居说：邻居说：“跑丢了。跑丢了。”杨子又问：杨子又问：“怎么会让它跑丢了呢？怎么会让它跑丢了呢？”邻居说：邻居说：“因为因为岔道上又有岔道。我们不知

43、道它到底跑到哪岔道上又有岔道。我们不知道它到底跑到哪儿去了，所以只好回来了。儿去了，所以只好回来了。” 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 4747 页页管理学（第四版）管理学（第四版）管理提示：管理提示： 如果在管理过程中目标不清晰，过于庞大或者复杂，必然会在许多岔路上迷失方向，难有收获。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 4848 页页管理学（第四版）管理学（第四版）案例：管理智慧共同的目标 一天，梭子鱼、虾和天鹅同时发现路一天，梭子鱼、虾和天鹅同时发现路上有一辆车，车上有许多好吃的

44、东西。上有一辆车，车上有许多好吃的东西。于是他们就想把车子从大路上拖下来。于是他们就想把车子从大路上拖下来。三个家伙一齐用力拉车，他们使出全三个家伙一齐用力拉车，他们使出全身力气，身上青筋根根暴露，使出了身力气，身上青筋根根暴露，使出了吃奶的力气。可无论他们怎样拖、拉、吃奶的力气。可无论他们怎样拖、拉、推，小车还是在老地方，一步也没有推，小车还是在老地方，一步也没有移动。为什么这样呢？是车子太沉了移动。为什么这样呢？是车子太沉了吗？吗？版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 4949 页页管理学（第四版）管理学（第四版） 要是你看它们三位拉车的

45、方向就会明要是你看它们三位拉车的方向就会明白：天鹅使劲望上向天上提，虾一步白：天鹅使劲望上向天上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘拉去。步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘拉去。 究竟哪个对，哪个错，谁也不知道，究竟哪个对，哪个错，谁也不知道，只知道小车还在老地方。只知道小车还在老地方。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 5050 页页管理学（第四版）管理学（第四版）案例故事：羿射不中案例故事：羿射不中 夏王将一块一尺见方的靶标放在不远处，夏王将一块一尺见方的靶标放在不远处，叫来神箭手后羿，吩咐说叫来神箭手后羿，吩咐说:“如果你射中了，如果你射

46、中了，就赏给你一万两黄金；如射不中，就削减就赏给你一万两黄金；如射不中，就削减你一千户封邑。你一千户封邑。”后羿看着一尺见方的靶后羿看着一尺见方的靶心，想着即将到手的万两黄金或即将失去心，想着即将到手的万两黄金或即将失去的千户封邑，心潮起伏，难以平静，平素的千户封邑，心潮起伏，难以平静，平素不在话下的靶心变得格外遥远。第一箭没不在话下的靶心变得格外遥远。第一箭没有射中，第二箭也没有射中，后羿沮丧地有射中，第二箭也没有射中，后羿沮丧地垂下了骄傲的头。垂下了骄傲的头。 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 5151 页页管理学（第四版）管理学（第

47、四版）管理智慧 凡是过分追求是一种病态，不善保持平常心凡是过分追求是一种病态，不善保持平常心必难保住水准。过分追求往往是获得成功的必难保住水准。过分追求往往是获得成功的最大阻力。最大阻力。 林则徐有联：林则徐有联：海纳百川，有容为大；壁立万海纳百川，有容为大；壁立万仞，无欲则刚。仞，无欲则刚。 管理者应该象高山大海一样，拥有一颗处世管理者应该象高山大海一样，拥有一颗处世不惊的平常心，一颗对取得成绩保持谦逊的不惊的平常心，一颗对取得成绩保持谦逊的平常心，一颗对功过评价宽厚的平常心，一平常心，一颗对功过评价宽厚的平常心，一颗迅速淡忘过去的平常心，相信成败只是过颗迅速淡忘过去的平常心，相信成败只是过

48、程，努力自有回报，看淡成败，追求不止。程，努力自有回报，看淡成败，追求不止。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 5252 页页管理学（第四版）管理学（第四版）q从理论上而言，每一从理论上而言，每一个人都能登上一定高个人都能登上一定高度的事业山峰。度的事业山峰。q但事实上，登上顶峰但事实上，登上顶峰的人是少数。的人是少数。q问题在于没有一个清问题在于没有一个清楚正确的目标和没有楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。坚持努力而动摇。有一个清楚正确的目标有一个清楚正确的目标有所为有所不为；有所为有所不为；坚定不移围绕目标开展工作坚定不移围绕目标开展工

49、作排除万难，抑制诱惑排除万难，抑制诱惑爬山理论版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 5353 页页管理学（第四版）管理学（第四版）目标目标成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 5454 页页管理

50、学（第四版）管理学（第四版）第第5节节 目标及目标制定目标及目标制定目标的作用具体表现在：一、目标的含义与作用 所谓目标目标，就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。 指明方向 激励作用 凝聚作用 决策标准和考核依据 管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 5555 页页第第5节节 目标及目标制定目标及目标制

51、定二、组织目标的一些基本性质二、组织目标的一些基本性质目的手段链关系管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 5656 页页任何一个运行正常的组织都存在着一个与组织层次相关联的目标体系或目标树。目标树的顶端是组织的宗旨或使命，由此派生出组织的战略目标，战略目标又派生出各项支持性目标 (具体目标)。 目标树目标树管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬

52、、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 5757 页页第第5节节 目标及目标制定目标及目标制定三、目标的构成要素与制定原则三、目标的构成要素与制定原则 管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 5858 页页第第5节节 目标及目标制定目标及目标制定三、目标的构成要素与制定原则三、目标的构成要

53、素与制定原则 管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 5959 页页四、组织目标制定的传统与现代方法1.传统的目标制定方法：自上而下的目标层层分解落实 特点：目标通常是由上级制定、下级执行，目标的执行者是被动的目标接受者。 缺陷：容易导致不属对目标不够负责、应付上级；易形成目标模糊不清和扭曲等问题。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤

54、彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 6060 页页第第5节节 目标的分析与制定目标的分析与制定五、组织目标制定的传统与现代方法五、组织目标制定的传统与现代方法2. 目标管理法目标管理法 美国管理大师德鲁克提出 “目标管理 (MBO) ” 法，它指上级和下级共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见的这样一种现代管理模式。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许

55、不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 6161 页页组织宗旨使命远景目标战略方案战术方案具体目标战略计划战略计划创办者、董事会或者高层管理者中层或基层管理者高层或中层管理者战术计划战术计划第6节 计划方案的制定 管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 6262 页页第6节 计划方案的制定 1. 组织宗旨组织宗旨 任何组织都有其特定的宗旨。宗旨规定了组织生存的目的和

56、使命，这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求。对于企业组织来说，宗旨的决策包括两方面内容： （1）经营理念。经营理念，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。 （2）使命或经营范围。即规定这家企业究竟从事的是什么事业，经营业务的边界范围多大？ 企业的使命或经营范围需要综合考虑各产业领域的潜力与前景、这些领域经营成功所需的条件以及企业自身拥有的资源状况等来确定。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2

57、0122012年年2 2月月 第第 6363 页页第6节 计划方案的制定 2. 组织的远景目标和战略方案组织的远景目标和战略方案 远景目标：远景目标：远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。它靠“战略”来实现、 远景目标应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间（通常为5年或更长时间）内所要达到的状态。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 6464 页页第第6节

58、节 计划方案的制定计划方案的制定战略方案：战略方案： 所谓战略，战略，是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。 战略方案的制定通常需要包括如下内容： （1）企业拟进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品市场领域各有哪些； （2）存在于这些经营领域间的协同作用主要在哪里，企业的核心竞争力是什么； （3）各经营领域具有什么样的竞争优势，并需采用什么样的竞争战略（差别化、低成本还是集中一点）来赢得竞争优势； （4）为形成和保持所设定的竞争地位，企业应该如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力。管理学

59、（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 6565 页页第6节 计划方案的制定 2. 组织的具体目标和战术方案组织的具体目标和战术方案 具体目标：是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。具体目标需要根据组织的总目标和战略方案来制定。 战术方案是对战略方案的支持和体现。它是指使具体目标得以实现的行动方案。 战术的制定必须服从和服务于战略实施的需要。这种工具性或手段性，决定了任何战术都不可能脱离战略来制定。 管

60、理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东王凤彬、李东 编著编著 20122012年年2 2月月版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2 2月月 第第 6666 页页第第6节节 计划方案的制定计划方案的制定二、战略计划的构成二、战略计划的构成 在规模较大的组织中，由于存在着职能不同的管理层次，战略又分为公司层战略、事业层战略和职能战略三类： 事业层战略事业层战略职能层战略职能层战略公司层战略公司层战略 管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20122012年年2