公司治理结构

1、公司治理结构现代企业制度新论主讲嘉宾：张银杰上海财经大学教授、博士生导师公司治理（按类型）内部治理股权结构、股东的权利和利益董事会的构成、董事会的功能和业绩经理人选拔、经理人的激励和约束外部治理外部制度监管部门市场产品市场资本市场经理人市场公司治理（按内容）治理结构治理机制股权结构资本结构机构设置用人机制激励机制约束机制第一节 内部治理 治理是一种“注入秩序，缓解冲突，实现共赢”的手段。依据治理手段的来源不同，公司治理分为内部治理和外部治理。 如果说20世纪是管理的世纪的话，21世纪就是公司治理的世纪。管理问题最终要受制于治理问题。管理可以提高效率、产生效益，但管理不能防范公司丑闻，解决治理缺

2、陷。未来公司的竞争不只是管理的竞争，更是治理的竞争。公司的治理已经成为比管理更为重要、更为根本的问题。 一、内部治理1、内部治理的定义 即通常说的法人治理。是根据权力机构、决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互协调又相互制衡的原则实现对公司的治理。2、内部治理主要解决两个问题： 股东与管理层的利益冲突，即代理成本问题； 中小股东与大股东之间的利益冲突，即隧道行为问题。大股东有强烈的动机，利用其资金优势、信息优势和控制权便利，进行隐蔽的市场操纵，其中不排除有各种形式的“利益输送”，从而侵占了中小股东的利益。这必然会给保护中小股东权益带来更严峻的挑战 当然，公司治理的目标不是单一的权

3、力制衡。公司治理的宗旨在于保障不断提升公司的素质和能力。公司治理的具体目标，一是保障公司决策能力提升；二是保障公司的规范诚信；三是控制风险特别是合规性风险；四是培育持续创造持续价值能力。公司财产组织制度组成性质权限股东大会最高权力机构剩余索取权、投票权董事会决策机构战略决策权董事信托委托代理经理层执行机构日常经营管理权选举负债聘任负责二、建立有效的内部治理的条件 1、合理的股权结构，股东的权利和利益得到很好的保证。 一方面，要有若干个形成梯度并可以相互制衡的大股东，他们以追求资产保值增值为目的。实践证明大股东的存在有其积极的一面，可以减轻管理者和股东之间的委托代理问题，正常情况下第一大股东持股

4、比例与公司治理状况正相关； 但也有大股东为了获取私有收益，损害小股东利益的消极的一面。如果大股东独断专行也会对公司治理产生负面影响。 外部大股东的监督有利于公司绩效的改善。 王石的不行贿有深刻的制度基础，就是股权结构或治理结构的基础，万科的股权结构或治理结构令他没有动力为了让别人发财而自己坐牢。因为王石不是股东，他对个人财富疯狂增长的动力小于他为全体股东实现利润、积极贡献社会的价值观的驱动力。而黄光裕的国美是家族控制的企业，他追逐个人财富的动力要远大于王石，他可以为了个人家族财富的增长去冒他认为可以承受的风险。因为在这条道路上他是最大的受益者，即使是浅规则，他也是付出他应付的成本去追求他企图得

5、到的更大回报。而王石则不然，他没有这样疯狂逐利的制度基础 私人在一个公司当中所占的股份，既不能太少也不能太多。占的股份太少了，股东或创办人没有经济动力，只有道德的动力；而如果股份太多了，股东或创办人只有经济的动力，甚至会为了百分之百的利润而完全忽视法律和道德的约束铤而走险。在大股东一定的股权范围内，可以保持治理结构上的平衡和股权的多样性，以及动力和约束之间的平衡，做到内有动力、外有约束，既有经济冲动，又有道德自律。这样一种平衡，使他们在面对政商关系时，可以建立起与政府之间有序、透明和良性的互动关系。 按照公司法超过50%的股权，在任何经营上面你都可以为所欲为，如果超过三分之二的股权，公司如何进

6、一步运营，你可以随时清算、清盘。 另一方面，股权身份（维度）多元化 股权维度不同，追求的目标和行为方式都不同，从而影响公司业绩，如： 私人股东更倾向于企业利润最大化，国有股东相对多地考虑企业的一些社会目标； 国有大股东往往更多地运用“用手投票”方式表达自己的意思和实现自己的目标，私人小股东更多地选择“用脚投票”的方式表达自己的意愿和维护自己的利益。 国有股是稳定股，民营股是激励股，战略投资者股是发展股。股权维度多元化案例 一是上海航天作为国有企业有技术、有人才，但是原来“差一口气”的就是市场活力和分配动力。在上海航天向民营企业浙江杉杉股份和深圳大族激光转让了其部分股权，引进民企之后，直面市场、

7、灵活通达，并采取了经营者持股、重奖科技人才等措施，取得了显著的效益。 二是民营企业蒙牛集团向国有企业中粮集团转让部分股权后，对企业效益的提高也起了积极作用。 2、有一个维护股东和主要利益相关者的利益和按照股东和主要利益者愿意行事的董事会，并且董事会的构成要合理，董事会的功能要完善，董事会的绩效要友谊 董事会作为一种制度安排，理论上其作用在于帮助解决公司结构中存在的代理问题。 董事会是公司治理的核心机构。良好的公司治理结构，要求公司制定董事规则，明确董事职责，规范董事会的权利。 董事主导型的公司治理结构有别于大股东主导型公司治理和内部人主导的公司治理，强化董事高管的专家治理功能，强化公司治理的民

8、主协商功能。董事是公司法人的法律责任的直接承担主体，对公司行为承担个别的和连带的法律责任和道德义务。董事会在现代公司治理结构中居于专业主导地位，负责制定并执行公司的重大战略决策，选聘、评价、监督和解雇公司的高级管理层，推进公司进入专业化、职业化的经营轨道。董事 董事内部董事外部董事股东董事经理董事关联（灰色）董事独立董事不在公司担任董事以外的其它职务，并与其所受聘的公司及其股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断关系的董事。由来：最初是为保护中小股东的利益和维护利益相关者利益。为改良“一元制”董事会的缺陷。占外部董事的10左右，他们通常与公司有较稳定的长期利益关系，如商业伙伴、大的债权人和律师等。

9、在国外，公司治理比较好的公司，相应要求董事会中过半的成员是由独立董事来担任，而不是由执行董事来担任。我国董事会构成的基本上是大约一半是股东代表，三分之一是独立董事，六分之一是高管。起源于上世纪30年代的独立董事制度，是在所有权与经营权分离的大背景下，旨在防范风险，控制代理成本，监督制衡经营者不会背离所有者的目标，促进代理与委托双方利益一致的一种制度安排。以1940年美国颁布的投资公司法为例，该法规定，投资公司的董事会成员中应该有不少于40的独立人士。董事董事的主要责任：一是信托责任，即董事作为股东利益的代表，受股东的委托的委托管理公司资产，因此必须根据股东利益行事。二是勤勉（注意）责任，即董事

10、作为一个具有特殊责任的管理者，应当努力履行股东赋予的职责。董事会董事会要大小适度，如过大，即人数过多，个人难以获得说话的时间，很难真正讨论问题，而且成员之间很难形成统一意见。当然，董事会规模也不能过小，这样会缺少代表性。董事会一般911人为最佳。我国为了明确董事的具体责任，董事会也实行了分工负责制，下设了若干专门委员会，如治理委员会、提名委员会、报酬委员会和战略委员会等。从而使各董事之间能够有效地实现分工合作。董事会董事会具有双重身份、双重性质：“代表性”：董事会由全体股东和其他主要利益相关者选举产生，受托掌管企业，对股东和其他主要利益相关者负诚信责任，是企业内股的股东和所有利益相关者代表主体

11、。“权威性”：董事会负责对重大经营事项作出战略选择，是企业内的经营决策主体。董事会实行集体决策，一人一票。董事以个人身份参加董事会，对企业生产经营作出独立判断行使表决权，董事之间的地位平等。董事会集体对所有者负责，每一位董事对自己的言行负责。监事会监事会是公司专事监督职能的机构。监事会对股东会负责，以出资人代表身份行使监督权，监事会以董事会和经理人员为监督对象。监事会可以通知管理机构停止违法或越权行为，可以随时调查公司的财务状况，审查文件帐册，并有权要求董事会提供情况，可以审查董事会编制的提供给股东会的各种报表，并把审核意见向股东会报告，可以提议召开股东会。3、有一个由董事会按竞争原则遴选的合

12、格的CEO或总经理，并建立有效的激励机制的约束机制。总经理与CEO的区别： CEO的产生与公司内部治理结构重心下移有关，总经理通常掌握企业的经营权，CEO除了掌握企业的经营权外，还掌握着董事会授予的企业的部分控制权。所以说，CEO的权力通常大于总经理。从企业管理者的职能来看，一个管理者又两件事情要做：其一是经营，包括企业战略或者业务发展方向和发展策略的确定、资源规划等，这些是企业高层领导人的核心任务，中基层管理者也可能部分涉及这些方面，只不过是范围不同而已。其二是管理管理的对象是人、财、物和信息等，主要是对人的管理，让所有人都围绕在组织的目标下协同努力。把这两者区分开来就是这样一句话：“经营是

13、操持企业的事务，而管理的核心是管人”。经理作为企业日常经营的管理者，其投入企业的精力是董事尤其是外部董事的数倍以上，对于企业情况的掌握程度也更为详细。经理拥有的人力资本，在稀缺程度上是超过物质资本的。在讨价还价的博弈中，稀缺资产的所有者将更耐心，会获得更多的控制权。管理层是以总裁或CEO为首的经理班子；董事会则是代表股东和其他利益相关者的利益的一种会议体组织，除了其中的内部董事外，其他董事不应介入公司的具体经济管理活动。但是内部董事不能只决策不管理，内部董事要拿出80的精力用于决策，的精力用于管理。广义的管理层应包括内部董事。对经理人的有效激励机制应是“一揽子”的，包括年薪、持股、期权和高额的

14、退职金等。衡量公司内部治理成功与否，一是看公司内部制衡机制是否形成；二是看企业决策是否实现了重大事项董事会集体决策，避免了一个人说了算；三是看企业风险防控能力强弱。有些公司因为决策权与执行权没有完全分开，形成了“一把手决策，一揽子决策，一边倒决策”的局面。不能集思广益，没有不同的声音，最终难以规避风险。公司法2007年的版本里面，最重要的是公司条款加上一句话，公司章程另有约定之外，强调公司自治的基本精神。第二节外部治理一、外部治理、外部治理的意义指通过外部制度、监管部门和市场等实现对公司的治理。市场主要是产品市场、资本市场和经理人才市场。市场能够提供公司绩效的信息，评价公司及经营者行为的好坏，

15、并通过自发的优胜劣汰机制激励和约束公司的经营者。、市场是如何实现对公司的治理的？一是产品市场占有率覆盖率直接反应公司及经营者行为的好坏。在产品市场上，公司的产品若缺乏价格、质量和品种等方面的竞争力，就很难赢得消费者，扩大或保持自己的市场份额，保证公司的经济效益。产品市场的监管，是消费者用手中的购买力投票的过程。市场是如何实现对公司的治理的？二是资本市场状况反映公司及经营者的行为，并给经营者以极大的压力资本市场的信息披露制度为股东监控经营者提供有效的信息；公司的市场价值（股票的价格波动）在一定程度上反映了经营者的能力和努力程度。而资本市场的兼并、恶意收购和接管对经营者形成压力；债权人及时索取债务

16、而对公司的经营者形成极大的压力。债务可以起到约束公司经理人员滥用自由现金流，减少过度投资以及促使经理人员努力经营避免公司被接管的治理作用，从而提高公司的价值。防止恶意收购的对策“毒药丸”计划指预先在公司章程中加了若被恶意收购时，可以比时价低的价格向公司原有股东分配新股。新浪的“毒丸计划”规定，一旦新浪1O或以上的普通股被收购，新浪股东可以按其拥有的每份购股权购买等量的额外普通股，以增加收购者难度。防止恶意收购的对策“拒鲨”条款或“箭猪”条款是指分期分级董事会制度，公司章程中规定，每年只能更换四分之一的董事，这意味着即使并购者拥有公司绝对多数控股权，也难以获得目标公司董事会的控制经营权。防止恶意

17、收购的对策“白衣骑士”计划是指目标公司在遭到恶意收购袭击时，主动寻找第三方，所谓“白衣骑士”来与袭击者争购，造成第三方与袭击者竞价收购目标公司股份的局面，达到解救目标公司，驱逐恶意收购的目的。防止恶意收购的对策“金色降落伞”计划是指预先做出规定，在公司被收购时，公司经营者拥有领取巨额退职金的权利。防止恶意收购的对策 “创业股东之特别权利条款”根据这一条款，“创业股东的股权无论被如何稀释，哪怕股份被稀释到只有股，他将依然保留在董事会制定占据控股席位的权利。”回想当年发生在张朝阳与北大青鸟之间的恶意收购之战，北大青鸟为了把搜狐收入囊中，不惜发动恶意收购，同时耗费巨资，将搜狐中小股东悉数集中起来，在这场看似来势汹汹，必胜无疑的收购战中，却被张朝阳在公司章程中的一个条款轻松化解。市场是如何实现对公司的治理的？三是有效竞争的经理人市场能使代理人凸显出相应的层次性，经理市场还能够按照公司的绩效对经营者惊醒分类并形成报酬的等级。通过充分竞争的经理（企业家）市场，能够给代理人形成外在的压力。二、如何建立有效的外部治理？、非常发达的金融市场，尤其是发达的资本市场。、股份所有权适度分散的开放型的公司，股权具有充分的流动性。、活跃的公司的“控制权”争夺市场。单纯的股东和在管理层里有代表的股东是完全不一