产品的服务战略

1、1小组成员：2011403041820114030419201140304392011403044120114030442第第5章章 产品与服务战略和品牌产品与服务战略和品牌的管理的管理2目录：目录： 1 .前言前言 2 .提供物组合提供物组合 3 .调整提供物组合调整提供物组合 4 .提供物的定位提供物的定位 5 .品牌权盖和品牌管理品牌权盖和品牌管理 6 .案例分析案例分析5-131 前言：前言： 制定营销组合的基本决策是确定组织的提供物。 营销经理面对的与提供物有关的决策有三个基本方面(1)调整提供物组合;(2)为提供物定位;(3)给提供物打造品牌。42 提供物组合提供物组合 提供物概念

2、： 抽象的说，提供物包括组织向目标市场提供的所有的利益和满足；具体说，提供物包括有形产品或服务与相关服务、保证及包装等。5使用提供物对战略性计划的益处使用提供物对战略性计划的益处 由于聚焦于提供的利益和满足，它建立起一个概念性框架。 这个框架在分析竞争对手的提供物、识别目标市场未满足的需求和开发与设计新产品或服务方面具有潜在用途。 它迫使市场营销者超越所销售的单一有形实体。 提供物不仅描述了要满足的购买者的需求，也描述了服务的顾客群和满足他们需求的手段。提供物组合6提供物组合提供物组合 组织极少提供单一的提供物，相反，它们更趋向于销售许多产品或服务。组织提供的所有产品或服务提供物组合提供物组合

3、就构成组织的提供物。 提供物决策主要涉及提供物组合的宽度、深度和一致性。营销经理必须不断评估提供物线的数量（宽度决策）和每一条线上独立项目的数量（深度决策），还必须决定提供物满足类似需求、取悦类似购买者群或使用类似技术的程度（一致性决策） 组织越来越多的使用“捆绑”作为强化提供物组合的手段。 “捆绑”指将两种或两种以上产品或服务作为一个包来营销。 “捆绑”的基本想法是，消费者觉得一揽子比单个产品或服务具有更大价值，且消费者的总支出会减少些，同时企业可以节约营销费用。73 调整提供物组合调整提供物组合 很少有组织的提供物组合能经受住变化的竞争行动和购买者偏好的考验，或适应组织成长的需要。营销经理

4、必须不断的监视目标市场和提供物，以便决定何时引入新的提供物和调整或减少现存的提供物。8增加提供物增加提供物 增加提供物要考虑的三个问题： 新提供物与现存提供物间的一致性一致性如何？ 组织是否有足够的资源资源来导入和维持这一提供物？ 此提供物是否有可行的市场市场？9一致性一致性 首先，在评估新提供物与现存提供物的一致性时，必须认真考虑提供物间的关系，是相互替代、相互补充还是其他关系。这对于避免出现新提供物的销售过多来自原有提供物销售额蚕食的情况是必要的。 另外，新提供物是否需要不同的营销渠道来满足目标市场的需求呢？如果答案是肯定的，那么销售和分销问题容易解决，但蚕食问题依然存在；如果答案是否定的

5、，情况正好相反。10资源资源 组织的财务资源必须客观评价。新提供物通常需要大量的初始资金投入，用于开发研究和市场导入性营销计划。 在新提供物产生利润前所需的其他维持费用也必须加以考虑。这些成本部分取决于市场对新提供物的反应速度及规模以及市场本身的增长。11市场市场 消费者是否愿意和有能力购买提供物能够决定市场的存在。 有两个问题很重要。首先，新提供物是否比现有竞争产品更具有优势，是否能让消费者愿意并有能力购买？其次，是否存在现有提供物无法满足的顾客群或细分市场。12新提供物的开发过程新提供物的开发过程 新提供物的开发过程通常包括五个步骤： 1.思路的产生 2.思路的筛选 3.商业分析 4.市场

6、测试 5.商业化13思路的产生和筛选思路的产生和筛选 提供物的思路可以通过正式（市场调研）和非正式渠道从多个来源得到。如员工、购买者和竞争者。然后，从组织的使命、能力和潜在购买者的角度对这些思路进行筛选。 潜在购买者与新提供物之间的匹配需要解决一下五点问题： 1.与现存提供物相比具有比较优势 2.提供物要与购买者的使用或消费习惯兼容 3.提供物易于购买者理解和使用 4.提供物可以在购买前进行使用 5.一旦购买或者消费此提供物能够获得明显的既得利益14思路的产生和筛选思路的产生和筛选 新提供物的成功有两个主要因素： 1.适应市场需求 2.适应组织内部优势15商业分析和市场测试商业分析和市场测试

7、销售分析和利润分析是商业分析的两个基本方面。预测一个新提供物的销售量是相当困难的任务。尽管如此再进一步调研之前，必须进行初步的预测。获利性分析与投资要求、损益平衡分析和回收期等有关。损益平衡估计可以用于决定必须多少才能收回固定成本和变动成本。在评价新提供物是，往往还要计算新提供物的回收期。 回收期是指组织收回初始投资所需的年限。回收期越短，提供物获利越早。尽管该方法应用很广泛，但这种方法也有局限性，他对提供物所需投资规模不作区分。16商业化商业化 测试性营销是开发和检验阶段的重要内容，指对新提供物的试用一种或几种营销策略。它向经理人员提供如下帮助： 1.为将提供物推向更广的地区时估计销量提供经

8、验数据。 2.对不同的营销策略进行检测后，可以在实际市场条件下考察它们的有效性 同样，经理人员还可以得到有关潜在购买者试用，可以再实际市场条件下考察它们的有效性。不过，经理人员必须牢记，市场检测也向竞争对手暴露了组织活动和信息，增加了竞争反应的规模和速度。17生命周期概念生命周期概念 生命周期是一个与开发和管理提供物有关的重要的管理工具。生命周期把提供物（某品牌的咖啡）或产品大类（所有的咖啡品牌）的销售划分为几个阶段。典型的生命周期分为四个阶段：1.导入期；1.成长期；3.成熟期；4.衰退期。18生命周期概念生命周期概念 销售额曲线可以看做提供物使用和重复购买行为的结果，即 销售额=（试用次数

9、*平均购买数量*价格）+（重复购买次数*平均购买数量*价格） 在生命周期的早期，重点是通过广告、免费样品和足够多的分销渠道刺激试用。绝大多数来自试用购买。 当提供物沿着生命周期发展时，销售中重复购买的比例早呢更加，重点转向通过对提供物的调整、强化品牌形象和有竞争力的价格来保持现有的购买者。19生命周期概念生命周期概念 提供物进入成熟饱和期常常有一下特征： 1.顾客中重复购买的比例增加（就是新的使用者减少）； 2.生产经营和提供物的标准化程度提高； 3.价格竞争加剧。 当提供物进入和通过这一阶段时，管理的中心通常是寻找提供物的新购买者，显著的改善提供物和实现由的购买者增加使用频率。 最终提供物会

10、进入衰退期。20调整、收获和取消提供物调整、收获和取消提供物 调整提供物是常用的方法。企业必须不断寻找从质量、功能、特性和价格等方面提高提供物给顾客带来的新方法。 典型的调整决策集中在提升或降低提供物。 提升 是指通过增加新的特性、使用更高质量的材料或增加服务来改变产品并提高价格。 降低 是指减少某个提供物的特征或者降低质量并降低价格。 收获 是指减少在某项业务方面的投资，以便削减成本或增加现金流的决策。21 收获策略不是要完全放弃提供物，相反，其目的是使在该项业务方面配置的人力和财务资源最小化。 收获策略应在以下情形采用： 1.提供物的市场稳定。 2.提供物不能产生满意的利润。 3.提供物的

11、市场份额较小，或市场份额虽大但维持也来也困难，代价越来越高。 4.尽管将来的潜力差，但提供物从形象或“全系列”的能力看对组织有利。22 完全放弃或取消意味着将某一提供物从组合中撤出。一般的，当对一下问题的回答为“很小”或“不”，这个提供物就是取消的对象： 1.提供物未来的销售潜力如何？ 2.对提供物组合总体获利能力的贡献多大？ 3.对组合中其他提供物的销售有多大贡献？ 4.通过调整提供物可以得到多少回报？ 5.对分销渠道成员和购买者的影响如何？234 提供物的定位提供物的定位 经理人面临的第二项重要决策是提供物的定位定位。 定位？ 是指设计一个组织的提供物及其形象使其在顾客心目中建立其相对于竞

12、争产品独特的有利的位置。244.1 定位策略定位策略 3.1.1最常用的策略是通过特性特性或利益利益来定位。 （1）采用这种方法，需要决定对目标市场而言哪个特性是最重要的，哪种特性是竞争者所强调的，以及此提供物如何适应目标市场的环境。（2）这种定位可以通过设计一种含有某种特性的提供物或强调提供物中已有的某些特性来实现。 后一种战术被大量的麦片制造商使用，为了迎合消费者对营养价值的兴趣，它们强调产品中麦片的天然成分。25以下案例显示了不同的细分市场而言某种特性的重以下案例显示了不同的细分市场而言某种特性的重要性是不同的要性是不同的特性与细分市场的定位 （ 指出了每个细分市场寻求的主 要利益） 口

13、味 颜色 美白牙齿 清新口气 防蛀牙 价格 防牙斑 去牙渍 每个细分市场 Aim UltraBrite 高露洁 Topol 的主要品牌市场 Stripe McCleans 佳洁士 Rembrandt26案例分析案例分析 由以上图表我们可以看出： 1 每一个细分市场都有不同的特性组合。 如：青少年注重美白牙齿和清新口气而成年人注重防牙斑和去牙渍。 2 每一个品牌都有自己的主打市场。如：高露洁佳洁士注重家庭牙膏的研究，Aim和Stripe注重儿童牙膏的研究。27实际上，实时定位概念需要开发出一个将产品特性与细分市场相联系的矩阵。按这种方法考察牙膏市场的优点是：1 营销经理可以发现新提供物潜在的机会

14、并确定市场缝隙是否存在。2 通过考察提供物的特性及其对细分市场的重要性，可以大致推测出新提供物可能对现有提供物的蚕食作用。如果两种提供物强调的特性相同，可预计他们在同意细分市场上将相互竞争。相反，如果他们有不同的属性组合，那么很有可能各自吸引不同的细分市场。出于这个原因，宝洁公司推出的成人佳洁士强效配方牙膏对他现有的儿童佳洁士牙膏的销售并没有太大的影响。3 用这种框架可更有效地判断竞争对手对新提供物的反应。通过明确某一市场中有哪些品牌，人们可以根据财务优势和市场接受程度来评价各种提供物。优势分析：优势分析：28 4.1.2组织也可以通过用途或应用来为它们的提供物定位。如力槌公司就是用这种方法将

15、其发酵粉定位为冰箱除臭剂和游泳池水质软化剂。 4.1.3还有一种策略是按使用者来定位。这种策略通常把吃餐品和服务与使用者团体联系起来。联邦快递把它的传送服务定位于为忙碌的经理人员服务。 4.1.4产品和服务也可以按等级来定位。例如：人造黄油定位为非黄油；储蓄组织定位为“银行”。29 4.1.5组织液可以直接针对竞争者来定位。安飞士公司在汽车出租生意中针对竞争对手赫兹公司定位。许多年来，全美猪肉生产者协会把他们的产品定位于与家禽相似，“猪肉,另一种白肉”。 4.1.6依照价格质量的变化定位也是可以的。惠普公司一直将它的办公个人电脑的价格有意定的低于康博和IBM，以便在企业购买者心中形成一种物有所

16、值的定位。福特汽车通过它的“质量第一”的广告追求一种优质定位。 实际上，营销经理经常结合两个或者更多的策略来定位一款产品、一项服务和一个品牌。在拟定定位声明时这一点是很显然的。 304.2撰写定位声明撰写定位声明 一旦确定下来想要进行的定位，营销经理通常都要拟定一份简洁的书面定位声明。定位声明通常采取下面格式： 针对（目标市场和需求），（产品、服务、品牌名）是一种（产品或服务的级别或类别），它具有（特殊属性或优点的陈述） 例如，沃尔沃汽车在北美市场的定位声明如下： 针对美国高消费阶层家庭对轻松驾车体验的需求，沃尔沃是一款安全和可靠的高价汽车。314.3重新定位重新定位 当产品、服务或组织的初始

17、定位在竞争上不再是可持续的和不再有利可图，或出现了更好的定位机会时，重新定位是必要的。 在定位前要充分考虑定位所需要的时间和资金投入，没有进行仔细研究前不要贸然改变定位。例：墙上重新定位阿斯匹林从职位婴儿使用到成年人使用“低强度阿斯匹林”，从而减少心脏病或中风的危险。这次重新定位使销售量猛增。324.3采取定位策略的决定采取定位策略的决定 4.3.1决策选择要考虑的三个问题： 1谁是可能的竞争者?它们在市场上占据什么样的地位？它们有多强大？ 2 目标顾客的偏好是什么？他们如何看待竞争者的提供物？ 3 我们在顾客的心目中已经有什么样的定位？33 4.3.2回答了以上问题，注意力就集中到事实上：

18、1 我们想要拥有什么样的定位？ 2 如果我们拥有这个位置，竞争者会有什么样的举动？ 3 我们是否拥有足够的营销资源来维持这个定位？定位策略成功依赖的因素：定位策略成功依赖的因素：1选中的定位必须清楚地与目标顾客沟通。选中的定位必须清楚地与目标顾客沟通。2 避免频繁改变定位避免频繁改变定位3市场中的定位应该是可持续和有利可图的。市场中的定位应该是可持续和有利可图的。345 品牌权盖和品牌管理品牌权盖和品牌管理 为提供物构建品牌是营销经理的第三项责任。 品牌名称是用来识别提供物并将其与竞争者区分的文字、标识或以上要速度结合。35 4.1 品牌命名主要的管理意义：由于购买者对某一品牌满意和对品牌有良

19、好的联想而产生的消费者信任能够形成品牌效益。即在功能性利益之外，品牌名称为产品或服务带来的附加价值。 4.2 品牌权益的两个明显的优势： 品牌效益提供了竞争优势 消费者对于具有品牌权益的产品好服务愿意支付更高的价格。36创造品牌权益及其价值创造品牌权益及其价值 品牌权益并不是经常发生的。它是通过培育强大的、有利的、独特的、顾客关系的营销计划和品牌经历来精雕细琢的。品牌权益根植于消费者的头脑中而且源于他们对品牌一段时期的所知、所感、所见、所闻。37 创造品牌权益创造品牌权益 市场营销者意识到品牌权益并不能快速容易地获得。这一系列的过程是由四步构成的。（见图表5-3）38 品牌权益价值品牌权益价值

20、 品牌权益对于品牌所有者来说可以提供财务优势。品牌有经济价值是因为它们代表了无形资产，这些资产使其所有者能够具备竞争优势、创造收入和在有形资产（厂房、设备）方面获得现金回流，获得相对于竞争者较高的回报。对于品牌是资产并且具有经济价值的认识在进行战略营销关于买卖品牌的决定时是非常明显的。39品牌策略品牌策略 企业能够采取不同的品牌策略。三种最为常见的策略是多产品品牌、多品牌和自有品牌。 多产品品牌战略 多产品品牌战略，是企业对一种产品类别中的所有产品只使用一个品牌。这种策略若是采用企业的商标有时也被称为家族品牌或企业品牌。40 多产品品牌策略有几个优势。转化为品牌权益，对产品有良好体验的消费者会

21、将这种积极态度转移到企业具有相同品牌名的其他产品上。这种策略还能够使广告和促销成本较低，营销总监越来越多地采用多产品品牌策略作为打造全球品牌识别的手段。然而，多产品品牌策略也存在风险。过多的使用一种品牌名会冲淡品牌对消费者的意义。41 许多企业采用子品牌，将企业品牌或家族品牌和一个新品牌名联系起来。这种做法旨在帮助消费者建立对与企业品牌或家族品牌不同的新提供物的有利联想。企业还使用子品牌沿着价格质量序列区别不同的提供物，即添加高端、中端和低端提供物。42 多品牌策略多品牌策略 企业还可以采用多品牌，每种产品或产品线拥有一个品牌名。当每种品牌用在不同的细分市场并有独特定位时，多品牌是一种很有用的

22、战略。与多产品品牌相比，多品牌策略的促销成本往往更高。企业必须让消费者和分销商在没有先前好印象的不利条件下接受每种新的品牌。这种方法的优点是每种品牌对于每种细分市场都是独一无二的，这会减少单个品牌因没有满足消费者预期产生的失败而转移到企业本身或其他品牌上的风险。43 自有品牌策略自有品牌策略 自有品牌（或称私有标签）指的是制造商将产品供应给分销商，允许分销商自己选择品牌名。出售品牌名的企业也会产生私有标签。作为一种策略，自有品牌应该从供应商和分销商两个角度考虑。从分销商角度来说，应该决定是否采用自己的品牌。另外，消费者对提供物的任何好感都归于分销商，消费者对提供物的忠诚也归于分销商而不是制造商

23、。如果分销商希望使用自己的自有品牌，它必须找到一个愿意生产产品的制造者。44 自有品牌或分销商品牌的潜在生产者做出决策时必须考虑许多因素。如果生产者有多余的制造能力而且生产分销商品牌的变动成本不超过销售价格，就存在对一般费用产生贡献和使用生产工具的可能。尽管分销商品牌经常与制造商品牌竞争，但是两者的联合销售和制造者得到的利润会比竞争对手获得分销商品牌的制造权时要大。45品牌成长策略品牌成长策略 品牌成长有四种战略性选择。（见图表5-4）46 产品线延伸战略产品线延伸战略 最常用的品牌成长战略是产品线延伸战略。当组织在目前拥有的产品类别中用同样的品牌导入新的提供物时，就产生了产品线延伸。新的口味、形式、颜色、不同的成分或特性和包装的大小等都是品牌延伸的例子。产品线延伸反映了顾客需求的多样性。产品系列中的缺陷有可能被竞争者的提供物弥补而使竞