第8章工程项目管理实施规划案例

1、第8章工程项目管理实施规划案例二、作用（1）以中标和赢利为前提进行规划，力争项目中标；（2）对中标项目的合同谈判进行规划，以期签订一份既满足业主要求，又有利于承包单位取得综合效益的工程承包合同。（3）对施工过程的各项管理活动进行规划，提出控制目标以及实现这些目标应采取的措施；（4）提出对项目管理活动进行考核的标准和方法；三、基本要求1、管理规划应包括对项目的分解与研究，还应包括对环境的调查与分析 （1）研究项目的目标，并与相关各方面就总目标达成共识； （2）应充分调查研究，大量占有资料，以保证规划的科学性和实用性2、应着眼于项目的全过程，考虑组织、系统、技术定位、功能策划、运行准备和维护，以便

2、使项目目标顺利完成。3、内容更具完备性和系统性。4、应是集成化的，所涉及的各项工作之间应有很好的接口。 （1）先后次序和工作过程关系； （2）信息流程关系； （3）各职能部门之间的协调关系； （4）各参加者（业主、承包商、供应商、设计单位）之间的协调关系四、规划大纲的内容1、项目管理目标的分析灵魂；2、项目实施环境分析前提和依据；3、项目范围的划定和项目结构分解工作细化；4、项目实施方针和组织策略的制定指导思想；5、项目实施总规划时间、顺序、工艺、方案、保证措施；6、项目组织设计基本构架和思路。五、项目管理规划与施工组织设计 1、文件性质不同 （1）项目管理规划管理文件产生管理职能服务于项目管

3、理； （2）施工组织设计技术经济文件产生技术效果和经济效益服务于施工准备和三个活动；2、文件范围不同 （1）项目管理规划全过程从投标到用后服务结束； （2）施工组织设计只是施工准备和施工阶段。3、文件产生的基础不同 （1）项目管理规划市场经济条件下； （2）施工组织设计计划经济条件下。4、文件的实施方式不同 （1）项目管理规划目标管理的方式； （2）施工组织设计技术交底和制度约束的方式。8.2 工程项目管理规划大纲 一、 特点（1）为投标签约提供依据；（2）内容具有纲领性；（3）追求经济效益。 二、 编制依据（1）可行性研究报告； （2）招标文件；（3）企业管理层的分析结果；（4）环境调查结果

4、； （5）发包人信息；（6）投标竞争信息；（7）企业法人的决策意见。 三、 规划大纲的编制程序（1）明确项目目标； （2）分析项目环境；（3）收集资料和信息；（4）明确管理组织模式、结构和职能；（5）明确项目管理内容；（6）编制项目目标计划和资源计划；（7）汇总整理，报送审批。 四、 规划大纲的内容1、项目概况 （1）基本情况描述； （2）实施条件分析； （3）项目管理基本要求。 四、 规划大纲的内容2、项目范围管理规划 （1）必须的专业工作和管理工作； （2）范围确定、结构分析、范围控制； （3）范围管理贯穿于项目全过程。3、项目管理目标规划 （1）合同要求和组织自身要完成的目标； （2）经

5、营战略和项目实施策略产生的项目目标； （3）目标定量化（可执行、可分解、可控制、可考核）； （4）满足顾客要求，赢得顾客信任。4、项目管理组织规划 （1）针对专业性施工任务的组织方案； （2）针对施工项目管理组织（项目部）的方案。5、项目成本管理规划 （1）施工预算； （2）成本计划； （3）成本核算。6、项目进度管理规划 （1）招标文件要求的总工期目标； （2）总工期目标的分解； （3）主要里程碑事件的计划安排、保证措施等。7、项目质量管理规划 （1）招标文件要求的总体质量目标； （2）主要的施工方案描述。8、项目职业健康安全与环境管理规划 （1）总体安全目标责任； （2）提出环境保护管理体

6、系。9、项目采购与资源管理规划 （1）识别与采购有关的资源和过程； （2）识别、估算、分配相关资源等控制策划。10、项目风险管理规划 （1）技术措施；（2）组织措施； （3）购买保险； （4）风险金准备； （5）合作方式共担（分包、联包）；（6）合同分配风险（单方、分包）11、项目信息管理规划 （1）信息流通系统； （2）建立信息中心； （3）选择管理软件。12、项目沟通管理规划 有关组织和个人。13、项目收尾管理规划 （1）工程收尾； （2）管理收尾； （3）行政收尾。8.3 工程项目管理实施规划四、编制程序 （1）分析施工施工合同和施工条件； （2）分析项目责任书； （3）编写目录和框架；

7、 （4）分工编写； （5）汇总协调； （6）统一审稿； （7）修改定稿； （8）报批。3.3 工程项目管理实施规划一、特点 （1）是项目实施过程的管理依据，在签订合同之后编制，指导施工准备至竣工验收全过程。提出管理目标、做出管理规划，对项目管理能否成功具有决定意义。 （2）内容具有实施性，即可以作为管理实际操作的依据和工作目标，由项目经理组织或参与编制。 （3）追求管理效率和良好效果，可以提高管理效率。3.3 工程项目管理实施规划二、要求 （1）项目经理签字后报组织管理层审批； （2）与各相关组织的工作协调一致； （3）进行跟踪检查和必要的调整； （4）项目结束后形成总结文件。8.3 工程项目

8、管理实施规划三、编制依据 （1）项目管理规划大纲； （2）项目条件和环境分析资料； （3）项目管理责任书； （4）施工合同。8.3 工程项目管理实施规划五、编制内容 （1）工程概况（特点、地点、环境特征、施工条件、总体要求）； （2）施工部署（安全、质量、进度、成本目标，施工人数，施工顺序）； （3）施工方案（施工流向和顺序，阶段划分，方法和机具选择，安全设计和环保内容）； （4）施工进度计划（总进度、单位工程进度）； （5）资源供应计划（劳动力需求，材料需求，机械设备需求，检测器具需求）； （6）施工准备工作计划（组织和时间安排，技术和质量计划，现场准备，作业队伍和管理人员，物资，资金）；8

9、.3 工程项目管理实施规划五、编制内容 （7）施工平面图（说明、绘制、管理规划）； （8）技术组织措施计划（进度保证、质量保证、安全保证、成本保证、季节性施工保证、环境保护、文明施工）； （9）项目风险管理（因素识别，概率及损失值，重点，防范对策，责任）； （10）信息管理（组织信息流通、信息中心建立、软件选择、规划）； （11）技术经济指标分析（规划的指标、规划指标水平、实施难点对策）。8.4工程项目管理实施规划案例工程项目管理实施规划案例 工程建设项目组工程建设项目组第一部分第一部分: 项目实施的总体框架项目实施的总体框架 W4H1. 项目背景描述项目背景描述2. 项目目标确定项目目标确定

10、3. 项目实施理念项目实施理念4. 项目实施流程项目实施流程5. 项目组织设计项目组织设计 1 项目背景资料项目背景资料 长江大厦位于广州市市区规划发展区中心, 是广州市重点建设项目之一, 该大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集团公司出资兴建,是集商业,酒店,办公,会所于一体的大型综合楼宇.大厦地下二层,层高5米,4000平方米, 地上28层,其中首层至3层为群楼,4层为设备层,5至28层为塔楼,23000平方米,总高度为116米. 长江大厦系统功能齐全,包括多个单项工程,:采暖卫生,给排水,煤气,消防,通风空调,制冷,变电站, 动力照明,电视, , 监控等系统. 该项目工程总投资 1.5

11、亿元, 项目建筑面积27000平方米,该工程在建设施工时,所有设计已完成,工程施工于202X年1月初开工, 根据工程进度要求, 大厦必须于202X年9月30日前完成结构封顶, 202X年12月31日竣工移交. 我公司作为一家知名的综合性建筑公司, 承接了该项目建设的总承包.Background利益相关者分析: 用以协调他们的不同需求和影响. 便于项目沟通管理,共担项目风险.广州市政府广州市政府,广州城市建设开发集团公司广州城市建设开发集团公司, 工程承包公司工程承包公司, 项目经理项目经理, 项目组成员项目组成员,项目组成员家属项目组成员家属.商业银行商业银行, 材料供应商材料供应商, 设备供

12、应商设备供应商,周围邻居周围邻居,大厦用户大厦用户 1. 交付成果交付成果28层建筑面积层建筑面积27000平方米的大型综合楼宇平方米的大型综合楼宇,系统功能配套齐全系统功能配套齐全.2. 工期要求工期要求工程开工工程开工:202X年年01月月01日日 竣工移交竣工移交:202X年年12月月31日日总工期总工期:36个月个月 3. 成本要求成本要求工程总投资工程总投资 1.5 亿元亿元4. 质量目标质量目标工程合格率工程合格率 100% 让利益相关者都满意让利益相关者都满意5. 安全目标安全目标安全零事故安全零事故 2 项目总体目标项目总体目标3. 项目实施理念项目实施理念 范围范围范围定义,

13、范围规划结构分解,变更控制 进度进度活动排序,时间估计 网络计划,进度控制 前锋线费用费用资源规划, 成本估算, 成本预算, 成本控制, 挣值法 组织组织组织设计,责任分配, 团队建设,沟通管理, 质量质量质量规划, 质量保证质量控制, ISO 9000PDCA循环法采用了项目经理负责制 系统工程的思想 目标管理的方式科学先进的工具从项目五大要素五大要素入手对项目实施动态管理多目标体系多目标体系4. 项目实施流程项目实施流程质量意识ISO 9001质量体系 P D C AP D C A 过程控制 双黄蛋项目质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制

14、项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理项目费用预算 范围确认质量验收资料验收序号任 务123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 3334100100办公大楼办公大楼110110施工设计 BCWS ACWPBCWP111方案设计104.945 112建筑设计52.4 2.32113结构设计104.835114电气设计31.511115水暖设计31.521120120采购合同20.7 1.71130130工程施工131施工准备10282328132桩基工程20312831

15、133主体工程50412321134墙体结构209.743140140工程安装141水暖安装107.2 0.81142电气安装68.6 0.71143系统测试68.600150150建筑装修 00151外部装修201600152内部装修208.100160160验收交付10.500170170项目管理21.2 0.6 1 MH11122323 23 201244 14 32 222 52 52 52 52 52 52 52 52 22 22 22 38 38 58 32 32 28 28 28 310ky 6.161111 11 10622 29 61 331 42 42 42 42 42 4

16、2 42 42 11 11 11 33 25 41 16 16 18 18 182BCWS 10ky10 Day12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 749749BCWS 10ky 6122335 46 56 62 64 66 95 # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #356.25ACWP 10ky4.691827 36 42 46 48 50 75 # # # # # # # # # # # # # # # # #

17、# # BCWP 10ky5.5112232 43 53 58 59 61 90 # # # # # # # # # # # # # # # # # # #ACWP 10ky10ky 4.659997422 25 51 28 #23 23 23 23 23 23 23 23555222110000BCWP 10ky10ky 5.551111 119511 30 60 32 #21 21 21 21 21 21 21 2144422211050100150200250300350400450123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18BCWS 10kyACWP 10k

18、yBCWP 10ky项目进度控制项目费用控制计计 划划 实实 施施 动动 态态 监监 控控 挣值分析挣值分析计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划0 0100,000100,000200,000200,000300,000300,000400,000400,000500,000500,000600,000600,000700,000700,0001 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717甘特网络计划序号任 务月123456天数10203010203010203010203010203010203

19、0111总体方案10112技术规格20113外形设计10121筒体研究10122筒体试制20123筒体测试20131电动机研究20132电动机试制50133电动机测试20141 电脑控制系统研究40142 电脑控制系统试制70143 电脑控制系统测试20151总装20152总体测试10项目费用分解 序号任 务资源名称工作量天 数合计平均BCWSBCWPACWPEAG(工时)(万元)(万元/10天)(万元) (万元/10天)(万元) (万元/10天)(万元) (万元/10天)(万元)(万元/10天)100100办公大楼办公大楼 110110施工设计111 方案设计工程师1,600209.704.

20、859.704.851009.704.858.004.008.004112 建筑设计工程师1,600409.702.439.702.431009.702.439.002.259.002.25113 结构设计工程师4,0005024.104.8224.104.8210024.104.8215.003.0015.003114 电气设计工程师960405.861.475.861.471005.861.474.001.004.001115 水暖设计工程师720304.421.474.421.471004.421.476.002.006.002.00120120采购合同工人480302.120.712.

21、120.711002.120.715.001.675.001.67130130工程施工 131 施工准备工人1,6002056.4028.2056.4028.2010056.4028.2045.0022.5045.0022.5132 桩基工程工人3,2002062.8031.4062.8031.4010062.8031.4055.0027.5055.0027.5133 主体工程工人32,00080328.0041.00164.0020.5050164.0020.50180.0022.50180.0022.5134 墙体结构工人4,8003029.209.730.000.00308.762.92

22、12.004.000.000.00140140工程安装 141 水暖安装工人4,0005036.007.200.000.00103.600.724.000.800.000142 电气安装工人1,4403025.768.590.000.00102.580.862.000.670.000.00143 系统测试工人1,4403025.768.590.000.0000.000.000.000.0000.00150150建筑装修 151 內部装修工人4,8003049.2016.400.000.00000.000.000.0000.00152 外部装修工人9,6006048.408.070.000.00

23、000.000.000.0000.00160160验收交付工程师80100.480.480.000.00000.000.000.0000.00170170项目管理项目管理师5,28033039.601.2021.600.6550201.1018.001.0019.640.60757.50 360.70373.84363.00346.6 SV=BCWP-BCWS13.14SPI=1.04CV=BCWP-ACWP10.84CPI=1.03项目网络计划3060404060606060801003012112212311210202020900100100 01201206014010030 0010

24、302050502010010020120140 0160160 0170111131132 133151152102050 20201000105007070012012020140140 0160160 017010102011330070600130120014010141SS30142FF10143 20030407020300706001301200140人 力资源配置0 050,00050,000100,000100,000150,000150,000200,000200,000250,000250,000300,000300,000350,000350,0001 12 23 34

25、 45 56 67 78 89 91010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717责任分配责任分配,工作关系工作关系,时间估计时间估计部部 部间间部部间部项目组 部员员员 员员员 员员员员总经理总经理员员 员员员员员员员 员项目组织机构100洗衣机110总设计120筒体150总试130电动机160管理111方案112规格113外形121研究122试制123测试131研究132试制133测试141 总装152测试140控制141研究142试制143测试项目结构分解2002年 / 月123 4561234567891011121 总体设计结束总体设计结束 1-302

26、筒体设计结束筒体设计结束 3-20 3 电动机研制结束4-30 4 电脑系统研制结束电脑系统研制结束 5-20 5 总装与测试结束总装与测试结束 6-20 项目里程碑项目范围确定项目总体目标目标目标成果成果5. 项目组织机构项目组织机构 (1) 项目组织是实现项目目标的决定因素, 对于长江大厦建设项目可能的组织形式有：职能式、项目式和矩阵式。1. 项目项目组织组织的特点的特点: 1) 职能式组织结构 比较适用于规模较小、复杂程度低, 时间性不强, 偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。 2) 项目式组织结构 在对付不稳定的环境时, 显示出了目标单一,决策快,结构灵活的长处。当包

27、括许多项目或项目的规模比较大, 技术复杂时, 才应选择项目式的组 织结构 3)矩阵式组织结构 同前两种组织结构相比, 在充分利用企业资源上无疑显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点, 这种组织形式在进行技术复杂, 规模大的项目管理时, 呈现出了明显的优势。2. 项目实施的特点项目实施的特点: 一方面大厦建设项目技术的复杂性,不确定因素较多, 技术风险较大, 时间性性强.另一方面涉及部门较多, 资源问题较突出, 组织协调难度大.3. 项目项目组织的确定组织的确定: :基于上述特点，此外结合公司原有的职能型组织的现状, 为了保证项目的顺利进行, 所以采用强强矩阵组织结构矩阵组织结构的形式

28、. 公司总经理公司总经理职员职员 职员职员职员职员职员职员技术部采购部施工部安装部人事部计划部质量部项目管理部财务部职员职员 职员职员职员职员职员职员5. 项目组织机构项目组织机构 (2)May 17 - 20, 202X第二部分第二部分 工作分解与分配工作分解与分配 W4H 1.里程碑计划里程碑计划 2.工作分解结构工作分解结构 3.责任分配矩阵责任分配矩阵 4.工作关系表工作关系表 1. 项目里程碑计划项目里程碑计划 完成时间：完成时间：04-1-31完成时间：完成时间：04-3-31完成时间：完成时间：04-9-31完成时间：完成时间：05-10-31完成时间：完成时间：06-7-31完

29、成时间：完成时间：06-10-31完成时间：完成时间：04-2-282. 分解工作结构（分解工作结构（WBS）100 长江大厦建设110施工准备120采购130土建施工140工程安装150建筑装饰160竣工验收170项目管理161 实物验收162 资料验收162 工程交付121材料采购122设备采购131桩基施工132地下工程施工133地上工程施工134墙体工程施工141给排水安装142消防安装143采暖通风安装144电气安装145煤气安装146电信安装147系统调试151外装饰152内装饰111场地平整112临时设施113机具准备3. 责任分配矩阵责任分配矩阵4.4.项目工作关系表项目工作关

30、系表第三部分：项第三部分：项 目目 进进 度度 管管 理理计划编制依据计划编制依据双代号网络图双代号网络图单代号网络图单代号网络图计划计划 甘甘 特特 图图进度控制原理进度控制原理W4H1.WBS工作分解结构2.项目工期目标、重大里程碑计划 3.项目的资源供应情况、项目的外部条件、各项工作时间估计4.总工期计算对网络计划进行总工期、总时差和自由时差计算 5.关键工作路径确定总时差和自由时差均为零的工作路径 6.时间优化沿着关键路径 - 强制压缩,增加外部资源 - 缩短工期,延长非关键期 - 调整资源 7.资源优化 工期固定 - 均衡资源, 移峰填谷；资源一定 - 合理利用 8.费用优化工期延长

31、减少直接费用,但间接费用增加(管理费、利息、工器具租用等)找出最优工期9.制定进度计划依据优化网络图,关键工作路径的工期,资源的约束情况 1 1 进度计划编制依据进度计划编制依据 2 双代号网络图双代号网络图3 3 单代号网络图单代号网络图4 计划甘特图计划甘特图计算已完工作量的预算BCWP BCWP = 完成工作量 x 预算定额 SV =BCWP-BCWS 0 SPI=BCWP/BCWS 1求出进度偏差, 分析原因3 级计划 管理级计划 Level 1 项目级计划 Level 2 作业级计划 Level 3 4 个关键动态监控, 连续度量定期对比，及时纠偏5 条依据 承包合同, 工作分解,

32、责任分配, 资源计划, 范围变更, 6 项原理动态原理, 系统原理, 循环原理信息原理, 弹性原理, 网络原理目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施计划一致计划偏离对比分析对比分析执行计划调整计划控制流程控制流程5 进度控制原理进度控制原理第四部分：项第四部分：项 目目 费费 用用 管管 理理W4H1. 资源计划资源计划2. 费用估算费用估算3. 费用预算费用预算4. 费用控制费用控制1. 资源计划（资源计划（1）资源计划原理资源计划原理依据： 工作分解结构WBS 项目进度计划 历史资料 项目范围陈述 资源安排描述 组织策略工具： 专家判断 选择确认 数学模型结果： 资源

33、矩阵 资源数据表 资源甘特图 资源负荷图 资源累计需求曲线人力资源计划表人力资源计划表1. 资源计划（资源计划（2）人力资源分配表人力资源分配表1. 资源计划（资源计划（3）人力资源计划负荷图人力资源计划负荷图费用估算原理费用估算原理2. 费用估算（费用估算（1）依据： 工作分解结构WBS 人力资源计划 人力资源价格 工作持续时间 历史资料 设备材料的市场价格工具与方法： 参数模型法 类比估计法 自下而上估计法自下而上估计法结果： 项目费用估计 细节说明2. 费用估算（费用估算（2）费用估算表费用估算表(费用单位：万元）费用单位：万元）2. 费用估算（费用估算（3）费用估算成果费用估算成果WB

34、S项目进度计划项目费用估计结果费用负荷曲线费用累计曲线 (费用基线费用基线)费用分解费用预算过程费用预算过程3. 费用预算（费用预算（1）费用负荷曲线费用负荷曲线3. 费用预算（费用预算（2）费用累计负荷曲线费用累计负荷曲线3. 费用预算（费用预算（3）4. 费用控制费用控制(1)(1)依据： 费用基线 执行报告 变更请求工具与方法： 费用控制系统 实施的度量 附加计划 挣值法结果： 修订的费用估计 预算更新 纠正活动 估计EAC费用控制原理费用控制原理费用基线成本控制绩效报告人机料度量进度度量费用分摊开支监督成本核算事前批准事中监督事后审查是与计划一致？与计划一致？执行计划纠正活动范围变更？

35、范围变更？更新费用线不是是不是 W4H1. 风险管理基本理念2. 风险管理规划过程3. 风险管理工具和技术4. 风险分析及应对措施第五部分第五部分 项项 目目 风风 险险 管管 理理 1.1.风险管理基本理念风险管理基本理念风险管理风险管理 图图不断改进不断改进降低风险降低风险1. 风险管理规划风险管理规划2. 风险分析风险分析风险识别风险识别风险评估风险评估风险量化风险量化3. 风险应对计划风险应对计划5. 风险监控报告风险监控报告 4. 风险监控风险监控风险认知理念：风险认知理念： 风险机遇并存风险机遇并存 ！ 风险无处不在！风险无处不在！ 风险可以监控！风险可以监控！2. 风险管理规划过

36、程风险管理规划过程u项目风险分析项目风险分析召开项目组会议，采用头脑风暴法，进行风险识别分析及评估风险可能产生的后果：1、成本；2、进度；3、质量；4、其它分析风险发生的概率和量化的影响程度，得出危险等级：1、高（H）；2、中（M）；3、低（L）u制订风险应对计划制订风险应对计划确立风险主体和责任分配制订风险应对措施：1、减轻；2、预防；3、转移；4、回避；5、自留；6、缓和在项目的费用估算中，预留5%的风险金u风险监控计划风险监控计划确立风险随机应变措施的原则制订提出变更请求的流程制订实施纠正行动的程序制订风险应对计划的批准程序3. 风险管理的工具和技术风险管理的工具和技术风险识别的主要技术

37、和工具：风险识别的主要技术和工具：德尔菲法、头脑风暴法、头脑风暴法、核对表、SWOT技术、项目工作分解结构项目工作分解结构等风险评估的主要技术和工具：风险评估的主要技术和工具：定性评估定性评估、矩阵图分析、风险发展趋势评价风险发展趋势评价、项目假设前提及数据精确度评价风险量化的主要技术和工具：风险量化的主要技术和工具：确定性风险量化（敏感性分析、敏感性分析、盈亏平衡分析）、不确定性量化（概率分析概率分析法法、期望值法、概率树分析）风险应对的主要技术和工具：风险应对的主要技术和工具：接受、减轻、预防、转移、回避、接受、减轻、预防、转移、回避、自留、后备等风险监控的主要技术和工具：风险监控的主要技

38、术和工具：核对表、定期项目评估定期项目评估、挣值分析挣值分析、附加风险应对计划、独立风险分析等4. 长江大厦建设项目风险估计及应对措施长江大厦建设项目风险估计及应对措施第六部分第六部分:项项 目目 执执 行行 报报 告告W4H1.项目进展报告项目进展报告进度执行状态分析进度执行状态分析3. 下一步实施方案下一步实施方案4. 4. 总结报告总结报告1. 项目进展报告项目进展报告(1)(1)W4H 管理程序周密计划, 严格实施, 定期监控进度：前锋线图，网络计划费用：挣得值法，价值工程 质量：PDCA 法，ISO9000沟通：信息技术 动态监控, 连续度量定期对比，及时纠偏1. 项目进展报告(2)

39、项目进展控制项目进展控制过程的一般步骤过程的一般步骤1. 项目进展报告(3) 项目进度执行情况报告项目进度执行情况报告 项目关键点检查报告项目关键点检查报告 项目执行状态报告项目执行状态报告 任务完成报告任务完成报告 质量检查报告质量检查报告 安全检查报告安全检查报告 重大突发事件报告重大突发事件报告 项目变更报告项目变更报告 项目进度报告项目进度报告 项目管理报告项目管理报告 项目进展报告主要内容 状态概括 进程 成果交付日期 成本 技术 人力资源 下一个检查的对象 项目进程状态报告1. 项目进展报告(4)项目进度项目进度执行情况报告执行情况报告1. 项目进展报告(5)项目进行到项目进行到202X年年4月底的前锋线图月底的前锋线图1. 项目进展报告(6)项目关键点检查报告项目关键点检查报告1. 项目进展报告(7)任务完成报告任务完成报告1. 项目进展报告(8)质量检查报告质量检查报告1. 项目进展报告(9)安全检查报告安全检查报告2. 项目进度执行状态分析(1) 项目进度是否符合计划？ 最终成果交付期是否会超过期 限？ 最终成本是否会超过预算？ 与其他高层计划是否会发生冲 突的事件？ ?2. 项目进度执行状态分析(2)截止日期：第80个工作日项目进度挣值分析（挣值、实际成本和计划成本累计曲线图）项目