电大资源与运营管理期末复习自测题二案例分析题与多项选择题

1、电大资源与运营管理期末复习自测题二（案例分析题与多项选择题）三、案例题单选题（请从四个备选答案中选择 1个最恰当的答案，将正确答案前 的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不得分）案例一： 情形一某公司在发展的过程中，由于业务的增加，原有人员的工作压力越来越大，各个 部门都需要增加人员以缓解目前业务发展的需要。人力资源部门根据各个职能部门的要求，让各个部门报出所需人员的数量，然后就在一个专门的招聘网站上贴 出了招聘的信息。然后人力资源部门开始筛选、面试，由于各个部门经理都比较 忙，所以很难协调各个部门来进行面试，人力资源部门考虑到这些，就最后定下 了各部门所需人才。人力资源部门安排新员工

2、就职的整个过程。人员就职以后， 很多 部门经理发现招聘来的人员并不适合本部门的工作，新员工也发现，他所从 事的工作并没有像他们想象的那样好。人力资源部门经理很纳闷，花费了这么多招聘费用，辛辛苦苦招来的人员为什么 就不适合各部门的需要呢？情形二麦当劳的管理人员9 5%要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花1 2 0 0万元 用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉 堡大学学习，北京5 0家连锁店已有10 0多人在汉堡学习过。不单去美国、日 本、新加坡，他们没有去过的城市也要去。根据以上的情况，请回答

3、下面的问题。61情形一说明，该公司在招聘员工的程序上没有注意的环节是（）。（A）建立工作描述 （B）评估员工需求 （C）吸引候选人 （D）新员工就职62. 情形一中，公司采取的招聘形式属于（）。（A）外部招聘（B）内部招聘（C）中介机构（D）猎头公司63. 为了更好的选择适合各个部门的人员，面试时最好的方法还是采用（）的方法，这样更客观、全面。（A） 对一面试 （B）集体面试 （C）情景面试 （D）面试小组64、对于情形二中麦当劳的管理方式，我们认为如果想长远的留住你的员工，你 应该（）。（A）让员工有发展的机会 （B）搞好团队关系（C）使员工的工作丰富化（D） 给与员工更多的物质回报65、如

4、果你的公司想要招聘人员，那么下面的建议正确的是（）。（A）要遵循招聘的程序（B）面试人员应该有相应的部门人员参与（C）要让招聘人员了解该公司的情况和职位的要求（D）以上建议都应该考虑案例二：早晨，小王在上班的路上，为节省时间，他先去了一趟税务局，取公司所需的发 票。在回公司的路上，由于他乘坐的公交车是一种老式的公交车，车的门把手已经很旧了，在下车的时候，司机关车门，启动，他的脚被夹了一下，人整个也摔 了下去，小王的脚受到严重损伤，在医院住了多日才逐渐恢复健康。由于公司没 有 给小王投医疗保险，公交公司又说这不属于他们的过错，他们不应该承担小王 的医疗费用。没有办法，小王也不想追究下去，他只好认

5、为自己倒霉。根据以上案例，请回答下面的问题。66、根据以上案例，（）应该承担小王的医疗费用。（A）公交公司 （B）小王的公司 （C）小王本身 （D）没有正确答案67、某公司没有给员工投保，下面选项（）不属于公司因此所损失的代价。（A）员工的病假工资（B）耽误的生产时间 （C）由于小王的原因其他员工加 班的费用（D）员工的医疗费用68、根据以上的案例，公交公司具有担负小王的医疗费用的责任的原因是（）。（A）公交司机应该负的责任（B）道德的要求 （C）法律的规定 （D）以上答案都不对69、 为了规避和降低风险，公司应该就以上案例中的情况写入（）中。（A）风险评估 （B）管理条例（C）公司政策 （D

6、）公司目标70、 假如小王在保险公司投了意外伤害险，那么她最直接的赔偿对象是（）。（A）保险公司 （B）公交公司 （C）所在的公司（D）自己承担案例三：跟着顾客需要走一一北辰购物中心经营案例及分析“我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到让股东、员工、供应商等其它利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获 得最大的资本效益。”这是北辰购物中心总经理刘铁林曾说过的话在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心能够一枝独秀， 经营业绩连年大幅度增长，创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排

7、 名第一的佳绩。为此我们对北辰购物中心进行了深入的调查和分析。最好的营销战略：围绕顾客想1. 顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究要满足顾客的需要，就要了解顾客是谁，他们需要什么，要做到这一点，首 先要做的是对顾客的调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握 商圈内消费者的基本特点及主体消费人群的消费水平、结构、倾向和购买行为特 点，在商品档次、价格、品牌选择倾向性以及对购物中心在经营范围、商品档次、 价格层次、布局及服务上的期望。北辰购物中心的顾客研究包括专题研究、分段研究和分类研究，而所有这些 研究都围绕着一

8、个共同的中心：顾客。这些研究使决策人员时时掌握周边地区的消费群结构和消费行为趋向。此外，北辰购物中心还不断进行业态与市场定位的 研究，以便形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头。2. 超市+百货商场：新的业态组合关于亚运村及其周边地区消费者的收入水平，过去曾经有一个误区，认为这 里是所谓“富豪”区，是高收入群体聚集区。而北辰购物中心的调查显示，事实并非如此。由于亚运村附近的居民有相当大一部分是国有大中型企业职工和国家 机关、科研院所干部，所以消费者群体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据 这 种调查结论，北辰购物中心明确了以中档为主，兼顾两头的经营思路，即采取 2： 7： 1的高、中、低档商品

9、结构比例。根据市场研究的结果，北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进 行了有机组合。这种业态的组合定位，起到了互相促进、连带消费的互补作用超市的销售额占到全店销售收入的 30%以上，并且为购物中心其它部门吸引了大 量客流（据有关资料，比北辰购物中心略晚，日本也出现了这种业态 ）。3. 南客北调：全新的商圈概念在传统零售理论中，几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆，包括核心 商圈、二级商圈、三级商圈，并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域对顾客的吸引力。北辰购物中心创造性地把顾客到北辰购物中心的交通方 便与否作为商圈划分的依据。调查发现，顾客到一家便利店所能忍受的最长时间

10、是5分钟，到一家超级市场所能忍受的时间是 20分钟，而到一家大型百货商店所 能忍受的时间是30分钟到40分钟。于是，他们根据交通状况，确立了东至小营， 西至学院路，北至立水桥，南至北三环的区域作为自己的核心商圈。此外，调查还发现，北京市的商业区域正在出现变化。除了继续吸引大量客 流的位于市中心的王府井商业区和西单商业区，还有近年来对消费者形成的“东拉西扯”格局的其他几个区域。所谓“东拉”，是指赛特、燕莎、贵友等大型百 货商场集聚了北京东边地区的大批消费者“西扯”是指以城西翠微商场、城乡购 物中心为代表的一批大型商厦对西部地区消费者的吸引。针对这种现象，北辰购 物中心确立了 “南客北调”的基本思

11、路，即以中轴线及108路电车沿线区域以及三愀安定门桥、安贞桥、安慧桥）以北的消费群体作为其主要争取的顾客。最好的营销策略：围绕顾客做1 商品的分类与组合是一门艺术对顾客的研究表明，“一次购齐，一次观赏齐”是大多数消费者所需要的。 为了有效地满足这种需要，北辰购物中心确定了很有特色的商品组合。他们把商品分为两个大类，即生活必需品和差异品。生活必需品主要包括超市中的食品、 日用百货、部分文化用品、家用小电器等；差异品主要包括服装、工艺品、家居 用品之类。为满足消费者对必需品一次购齐的要求，有关商品部就得在有限的面积内， 既要尽可能地摆足旺销的品种，又要照顾到需求量不大但总有人需要的连带品种。 因为

12、没有连带品种就会影响到顾客对商店的印象，影响客流量，从而影响到旺销 品种的销售。为了满足消费者对差异品一次观赏齐的要求，他们对消费者看重的品牌商品， 在类别、品种、品牌和价位的组合上采取措施，给消费者以充分比较选择的余地； 对于以流行时尚为主要特征的差异品，他们组货时则以面料、时尚、质量为选择 标准。更为重要的是，各商品部有权随时根据顾客需求调整品种组合。比如，食品 部了解到北京人爱吃炸酱面，但北京本地产的酱太咸，就选择购进天津产的口味比较淡的酱和甜面酱销售；医药部从记录顾客需要而本部未能提供的药品入手， 发现顾客对保健品的需求与媒体广告同步，就及时调整保健品品种以满足顾客的 需 求；文化部在

13、手机经营中，发现顾客需要较多的品牌比较，就在一家经销商的 基础上，又引进了一家经销商，增加了更多的品牌，从而使销售额增长了数倍。2. 没有永远的质量保证，就没有永远的北辰声誉为了让顾客购物放心，北辰购物中心有自己严格的质量保证体系。各部都有 明确详细的质量保证程序和标准，设有专职的质检员，受过良好培训的导购员也承担质检员的职责。此外，他们还邀请技术监督局每周定期上门抽查各种商品的 质量。例如，食品部严格规定，当天卖不完的熟食当天必须撤架，并通过在打烊 前半小时空架的形式把信息传达给顾客；服装鞋帽类商品部虽然主要是联营，但 对联营商品具有严格的质量控制措施，从而确保商品的货真价实。3. 舞好价格

14、这把双刃剑北辰购物中心认为，有了顾客真正需要的商品，要吸引他们采购买，关键还 是要有实惠的价格。调查显示，在所有影响顾客购买决策的因素中，在同质的情况下，价格排在第一位。因此，他们对顾客需求量大且对日常生活影响大的品种 采用低价策略。为了控制成本，各商品部在组货时总是千方百计设法采购质优价 低的商品。由于必需品的进价主要取决于进货批量的大小，进货批量越大价格越低，因 而，他们一方面依靠自己雄厚的资金实力大批量进货，另一方面也努力与供应商建立良好关系，争取获得商品的最低批发价格。对差异品来说，由于大多是由厂 家在各大商场布点销售，零售价相对统一，所以，他们主要采取向厂家争取优惠 的方式来保证给消

15、费者提供满意的价格。例如，食品部的战略任务是吸引客流。吸引客流的主要手法是定价。所以， 食品部把老百姓最关心、最需要的食品确定为市场领先最低价格，它们约占食品品种的20 %，还有40%的品种采用市场跟随价格。为此，食品部联合其他大批发 商、一级进口代理商一起采购，从而增加了一次性采购数量，共同享受更多的折 扣。同 时，主动向一些商品的供应商要求经销， 而不是代销，从而降低结算价格。 经销比代销需要对商品有更充分的了解和更严格的监控，虽然经销会占用一定资 金，但这 种做法为顾客提供了更低的价格，也得到了顾客持续购买的回报。除了平时的低价策略之外，在节假日中，北辰购物中心还通过让利打折等方 式开展

16、大规模让利促销活动。此外，为了给老顾客以更多的实惠，北辰也推出了 购物积分卡制度，即顾客在本店消费累计满一定额度时可以获得更多的优惠，从 而长期留住了这些顾客。4. 优质的服务不仅仅是一张张笑脸在服务方面，北辰购物中心希望做到人有我有，并且在服务设计上总是能够 做到比竞争对手先行半步。例如，北京市大商场普遍在压缩盈利性较差的文化用品部，北辰购物中心则认为，周边居民文化层次较高，并且附近有许多商住楼， 存在着现实的需求，因此没有压缩文化用品部，而是通过更好的服务来增加文化 用 品部的销售和盈利。文化用品部的许多商品技术含量较高，如电脑、照相机、 电话机和手机等。因此，文化用品部专门租赁了小面包车

17、为顾客提供及时的送货 服务，并且针对一些顾客对电脑或其他商品不熟悉的情况，努力为顾客解决技术 难题。在这方面，他们重视对员工技术技能的培训，并在分配机制上进行激励， 以便员工能够为顾客提供更优质的服务。北辰购物中心通过对顾客的研究还发现，顾客购物不仅会产生一次性疲劳， 还会产生周期性的疲劳。一次性疲劳是指顾客在一次购物过程中，超过两小时就有疲劳感，购物欲望也迅速降低。周期性疲劳是指顾客来商店多次后会逐渐失去 新鲜感。为解决顾客一次性疲劳问题，他们在五层设立了美食中心，为顾客提供 一个休息和餐饮的场所；为了解决顾客周期性疲劳问题，他们定期对各商品部轮 换装修，周密考虑楼层布局和科学地进行商品摆放

18、，尽量做到让顾客持续保持对 北辰购 物中心的新鲜感觉，同时使顾客能够方便地找到所需商品。71. “以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务”这种服务客户的方式采用了下面（）管理方式。（A） JIT （ B） CRM （C） PDCA循环 （D） KOLB循环72. 北辰购物中心之所以成为众多商场中的一枝独秀，那么它成功的最重要的策 略是（）。（A）以顾客为中心 （B）好的宣传策略 （C）优质的物质质量 （D）环境优 美73. 根据北辰的情况来看，你认为北辰利用了 （）策略能够长期留住顾客。（A）产品的多样性 （B）产品的质量（C）服务人员的素质 （D）购物

19、记分 卡制度74. 在对以上北辰购物中心的营销策略分析时，没有涉及到的情况是（）。（A）市场发生变革（B）降低商品的成本 （C）注重服务的质量 （D）注重 产品的质量75. 北辰购物中心为了形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头，除了其他的 关于顾客的研究，他还必须不断进行（）。（A）业态与市场定位的研究，（B）分段研究 （C）分类研究（D）商圈的研究 案例四: 某公司是一家集生产和销售与一体的公司，他们为了达到“零事故率”的生产目 标，特意组织一个项目小组来做出一个健康和安全的小册子，发放到每一个员工 手中。公司任命王明为此项目的负责人。王明对此做出了下面的项目阶段安排。该项目的里程碑: 阶

20、段1项目分析和具体参数一2002年9-10月阶段2:资源计划一2002年11月阶段3:任命协作和设计小组并布置工作一2002年12月-2003年1月阶段4:撰写和设计小册子一2002年1月-2003年3月阶段5:生产小册子和项目终止一2003年3月 在健康和安全小册子项目中遇到了几个问题。在阶段 1中，有两个部门对于调查 问卷表的反馈意见很不理想，因为这两个部门的经理对于该项目不感兴趣。 幸亏, 这一点通过其他部门的良好的反馈而得到了弥补。在阶段 2中，团队中的一个成 员病了，这个人原来被指定进行招标文件的研究，这意味着，他不得不指定另外 一 个人来做这项工作。这是原先所没有预料到，结果他自己

21、承担了许多工作。还好，项目没有过分地受到影响。第 4阶段的问题更多。编写工作所花的时间比 预计的要长，因为健康和安全小组对于第一个草稿感到不满意，时间也拖得太长了。最后问题终于得到了解决，小册子又增加了 4页的篇幅。但是因此印刷费用 就更贵了，使得成本超出了预计的范围。但是令王明高兴的是，尽管项目拖后了 一个星期，从而增加了人员的成本，他还是设法控制住了其他大多数的成本开支。 多出来的钱从项目专项预算中列支了，尽管这一年其他项目所花的钱要少了。最后，王明对他的项目感到很满意。大家对小册子的反映很好，他希望该小册子 能对公司的健康和安全工作有所贡献。在最终报告里，他指出了为时间和成本留出一定余地

22、的重要性，因为他感到总会发生一些预料不到的事情。对于这个问题 还可以更加谨慎地加以处理。团队工作的很好，他还建议，对于今后的项目，可 以采用跨部门的小组。76. 根据本案例，在项目阶段2时，有一个员工病了，导致了不仅要重新指定人 员，自己还要承担更多的工作，这种情况说明王明在下面的（）计划方面没有做好。（A）物质资源（B）时间安排（C）任务安排 （D）人员安排77. 为了控制各个阶段中所花费的成本，通常首先应该将项目各个阶段（A）分解为一些主要的任务 （B）截然分开（C）的主要参与人员确定好 （D） 以上答案都不正确78. 下面（）方法是我们常用的把每一个项目阶段的任务进行分解的方法。（A）工

23、作分解结构（WBS （ B）工作任务书（SOW（ C）目标分解法 （D） 目标管理法（MO79. 如果通过甘特图来表示项目进度的话，那么下面说法正确的是（）。（A）项目各个阶段的时间是截然分开的（B）项目各个阶段之间应该有少量的重叠（C）项目各个阶段的时间分不应该是均匀的（D）项目各个阶段之间没有联系80. 根据以上的案例，下面说法正确的是（）。（A）此项目既没有按时完成，又增加了项目的成本，所以说这个项目是一个不 成功的项目（B）此项目虽然没有按照计划如期完成，但是，总的来说出现的误差没有影响 大局，应该是一个成功的项目。（C）在项目的进度过程中，如果不考虑到风险因素，项目就不会如期完成，比

24、 如说，在第二阶段中一成员生病。（D）只要是按时完成的项目就是一个成功的项目。案例五：1、“我们的办公地点非常狭小，因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式设 计的，因此基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试，但是有一次会议室用于展示活动，所以有两位候选人是在我的隔间面试的。这次面试对于我们来 说简直是一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去，尽管事先我警告团队不要打扰， 但 还是有三个人来打扰我们。候选人都处理得很好，但是这对他们是不公平的，因 为大家都很难将注意力集中在这次面试上。”2“我们招募新员工的时候采用小组面试的方式。小组成员有销售经理、人力资 源部经理和我。问题是，人力资源部经理好

25、像觉得在招募方面自己懂得多，她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视，似乎我的硬件毫无用处。这简直 可笑，想想看我才是那个将和新员工共事的人！”81. 对于应聘人员面试时，下面说法正确的是（）。（A）面试人员的环境应该是一样的 （B）面试的环境要根据具体的环境确定（C）面试时主考官可以接收电话（D）面试的房间可以不那么宽敞82. 对于以上两个面试的情况，下面说法正确的是（）。（A）两种方式都是不合理的（B）两种方式都合理 （C）第一种方式合理，第二种方式不合理 （D）第一种方式不合理，第二种方式合理83. 在第二个面试场景中，采用小组面试的方法（）。（A）合理但面试人员扮演的角色不平衡（B

26、）不合理（C）无法判断（D）是错误的84. 第二个场景中，小组面试犯了下面（）方面的错误。（A） 一个人占主导地位（B）候选人自己有压力 （C）小组面试的时间长 （D） 客观性较强85. 上面两种面试方法的区别是（）o（A）第一种情况是一对一的面试方法，第二种情况是小组面试的方法（B）第一种情况是开放式面试的方法，第二种情况是封闭式面试的方法（C）第一种情况面试更加客观，第二种情况面试更加主观（D）第一种情况面试更加主观，第二种情况面试更加客观案例六：1我们隔周举行工作改进小组会，人员来自不同的部门。各个人员汇报最近的工 作情况，并对出现的问题提出建议和看法，然后，我们共同研究最近两周发生的

27、事情以及如何对其进行改善。2、某零售企业新上任了一位 CEO他有自己对该行业的独到见解。为了扩大产品 的市场占有率，他认为目前企业的核心不在于死守企业产品质量这一关，而在于如何提高售后服务或提高售前服务的水平，员工成员的工作重心改变了，原来的 思想意识也得改变。这一举措在企业员工当中引起了强烈的反响。根据上面两种企业的情况，回答下面的问题。86. 根据你所学习的知识，上面的两种情况分别属于（）。（A）渐进式变革激进式变革（B）激进式变革渐进式变革（C）非持续性变革持 续性变革（D）没有正确答案87. 下面（）情形的变革与情形1属于同一种类型的变革。（A）改善处理消费者投诉的方法（B）企业重组

28、（C）更改组织的发展战略（D）变革企业文化88. 情形1这种情况进行变革的机构属于（）。（A）学习型组织 （B）批评式组织 （C）团队式组织 （D）公平式组织89. 如果采取情形2的变革方式，他常常引发不好的影响有（）。（A）破坏员工的士气 （B）公司的利润降低 （C）经营方针的改变 （D）没 有详尽的发展计划90. 针对激进式改革，它所发生的特点是（）。（A）自上而下地进行（B）突发式的（C）改变人们的思维方式和行为方式（D）以上答案都正确案例（七）：1、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职 工参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在1 9 5 8年就提出了

29、“两参 一改三结合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有 如下几个方面：（1）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把 班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。（2）开展班组升级达标活动。1 9 8 3年以健全管理基础工作为内容，全 厂首次颁发了（班组工作条例）。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为 上 条例班组。1 9 8 7年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质量“三自一控”为重点，以信得过班组为最高档次，开展了“创三组”的升级达标活动。1 9 9 4年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组”的基础上再

30、加了一个 精益班组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目 标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。（3）开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。这里有一个变8 0 0吨为8 0吨的故事。过去有个老观念：工人生产备用半成品越多对企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，一度这里的备 用铸件高达8 0 0吨，用5吨载重汽车装能装满16 0辆。车间主任通过学习精 益 生产方式，懂得了过多的备用件实际上是一种浪费。 这些堆放在车间里的铁山, 长年占用国家资金达15 0万元，它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发 动工 人向

31、生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间布局，改进设备、工艺、管 理和操作方法，做到全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革， 不仅改变 了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌，并使在制品从8 0 0吨 降到8 0吨，资金占用降至15万元，生产能力增加了一倍。他们的经验在全公 司推广后，围 绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成了一个群众性改 进改善活动的热潮。2、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍， 提高生产效

32、率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公 司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培 训的青年工人进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效 果。根据以上案例，回答9195题。91、该企业在进行质量管理的过程中注重了（）。（A）员工参与 （B）以客户为中心 （C）领导的作用 （D）过程方法92、该企业采用一种新的“精益生产”方式，这种生产方式的优势是（）。（A）减少库存成本 （B）减少资源浪费（C）减少无效劳动 确(D)其它答案都正93、该企业采用新的生产方式时，企业必须重视（）。（

33、A）员工培训（B）员工发展（C）员工参与（D）员工利益94、一汽公司的这种改进的方式属于（）。（A）持续改进 进（B）激进式改进（C）突破式改进（D）间断式改95、这种工艺过程的改进与（）方式是一致的（A）持续改进 （B）业务流程重组（C）企业文化变革 （D）组织结构变革案例（八）：GE公司早在1 9 9 9年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程 全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管GE采购非常强势，但整个供应链系 统的"链主"还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购 中

34、，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。"我们渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治 之 的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问 '我如何利用供应商的 综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？ '"自从GE在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上竞标的方式后，GE从供 货商那里得到的报价当年就下降了8 5%，扣除与协作商约定的共同分享部分，GE的成本约降低3 0%5 0%，有的项目竟达到了6 0%。据美国生产与库存控制学会（APICS统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带 来如

35、下经济效益： 1库存下降30%50%。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存 投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50% 2、延期交货减少80%。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用 ERP/MRP企业的准时交货率平均提高 55%误期率平均降低35%这就使销售部 门的信誉大大提高。3、采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力 进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节 省了采购费用。4、停工待料减少60%。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到 及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产

36、线上的停工待料现 象将会大大减少。5、制造成本降低12%。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列 人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6、管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%15%。根据以上案例，回答96100题。96、GE公司采用（）的方式选择供应商。（A）竞标（B）单一资源来源 （C）多个资源来源 （D）领导层决定（A）网络（B）内部（C）外部（D）计划98、上述采购方式带来了很多方面的好处，这种形式与（）方式带来的好处很相似。（A）JIT生产 （B）大批量生产 （C）小批量生产（D）多产品小批量生产99、 一般来说，（）方式获得的供应商的产品价格较高。

37、（A）单一供应商 （B）多个供应商 （C）竞标（D）无法确定100、 公司使用了 MRP II/ERP系统，说法正确的是（）。（A）使用MRP II/ERP系统，产品成本肯定下降（B）使用MRP II/ERP系统，公司肯定要裁员（C）使用MRP II/ERP系统，公司一定能够盈利（D）使用MRP II/ERP系统，产品更先进 四、案例多选题（请从五个备选答案中选择一个或多个恰当的答案，将正确答案 前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不得分）案例（九）：首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业。东方海外实业的 问题主要是对市场前景判断错误，以致在不适当的时机扩充过速。东方海外

38、实业作为董氏集团在香港的上市旗舰，主要业务是经营货柜轮船，其最致命的错误， 是1 9 8 0年4月以12亿港元价格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯，经 此一役，东方海外实业的船队吨位作三级跳，从1 9 7 9年的4 6万吨急增至1 9 8 0年的12 0万吨，资产从同期的2 6.7港元跃升到6 3亿港元，负债也 从1 9.7亿港元急增至5 0亿港元，资产负债率已跃升至8 3%，超过危险警 戒线。东方海外实业收购富纳西斯后，原计划将其改组，不料却遭到雇员的强力 反对，被迫放弃，令东方海外背上一个沉重的包袱。后来，东方海外实业仍继续扩张，先是向大股东董氏家族购入大量资产，包括位 于纽约、悉尼及新

39、加坡的物业、保险业务及8艘轮船，接着又宣布以9亿港元购入6艘货柜船，以壮大船队。到1 9 8 2年，东方海外实业的船队已急增到3 6 8万吨，比1 9 8 0年再增加2倍。为了改善资产负债比率，期间东方海外实业 虽 然曾三度供股，注入大股东资金，但到1 9 8 4年底，公司的资产负债率仍高 达7 8%，即只要公司资产减值2 2%，其资产净值便等于零。这时期，东方海 外实业 的长短期负债已高达9 2.4亿港元，由于负债沉重，1 9 8 4年度仅利 息净支出就高达5.61亿港元，是该年度除税后盈利（未计算非经常收入）的 3.3 倍。东方海外实业负债经营，显然寄希望于世界航业的复兴，然而，1 9 8

40、 4年世界 航运业在货柜运输方面的竞争更趋激烈，在货柜运动量庞大的港美的太平洋航 线，运输量虽有所增加，但运费却因同业竞争激烈而无法调升，而远东至欧洲航 线的运费更趋下跌，影响了东方海外实业的盈利能力。1 9 8 5年，世界航运业 陷入 空前衰退，东方海外实业的财务危机开始表面化，出现2 4.8亿港元的资 产负债，已濒临破产。当时，整个董氏航运集团已深陷危机之中。董氏集团扩张 达最高峰时，旗下的油轮、货柜轮、散装货轮等共达15 0艘，已居全球第二位。 当时，整个集团债务已高达2 0 0亿港元，债权人2 0 0余家，遍布全球5 0多 个国家。由 于债务过多，作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值

41、，董氏航运 集团已资不抵债。而当时该集团向日本制造厂订造的24艘新船，更急需现金结 账，于是触发财务危机。当时，身为董氏航运集团及东方海外实业主席的董建华，董建华是董浩云长子，1 9 3 7年在上海出生，1 9 4 9年随父移居香港，毕业于英国利物浦大学。返港后即加入家族生意，其时董氏家族从事航运事业已达3 0年之久。董建华为完 成集团债务重组，曾多次远赴日本，与以东棉承造为中心的商社、造船厂展开艰 苦谈判，并与以香港汇丰银行、美国汉华实业银行、日本东京银行和兴业银行为 首的2 0 0余名债权人展开长达17个月的冗长磋商。由于不是透过法律程序强制执行重整方案，重组成功的关键是达成共识，200

42、多个债权人分别来自5 0多个国家，有5 0多种法律，当时业务内人士估计成功的机会不到一成。谈判期间，董建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后 取消12艘新船的订单，又得中国银行率先援助，贷出2，0 0 0万美元，令其 他11家债权银行亦各贷出2，0 0 0万美元，共筹得2.4亿美元支付另12 艘新船款项，令董氏集团获得喘息之机争取时间设计重组方案。在最关键时刻， 董建华 又获得霍英东的协助，答应注资1.2亿美元，使东方海外得以继续营运。1 9 8 7年1月，董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议。这次债务重组，主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公司 ，以管理董氏集团 旗下3 1艘

43、货柜船，专责货柜运输业务，由霍英东向该公司注资1亿美元，取得该公司3 5%股权，而东方海外实业则持有该公司65%股权，东方海外实业的 债权人则把全部债务转换为东方海外实业的票据、优先股及新普通股，共持有东 方海外实业6 7%股权，其中5 2%股权连同董氏家族持有的23%股权则注入 一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定该基金存在15年，以备东方海 外实业在取得利润时向债权人赎回股份，原东方海外实业股东则持有该公司1 0%股权。董氏集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组，由董氏控股基金持 有10 0% 股权，管理旗下3 4艘油轮和散装货轮。是次重组，令董氏航运集团 得以避免被清盘命运，并为该

44、集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会。自此，东方海外实业着力整顿资产，不断出售非核心业务及投资，包括英国富纳 西斯股权、香港国际货柜码头2 0%股权，以及多宗以亿元计资产，套现2 0 余 亿港元资金，以改善财务状况并集中经营货柜运输业务。八十年代后期，世界航 运业开始复苏，东方海外实业的盈利能力开始好转，先后于1 9 8 9年12月及1 9 9 0年3月向债权人购回票据及部分优先股。1 9 9 2年5月，东方海外实 业在董建华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力，于是宣布再次重组计划，将 东方海外实业的票据、优先股和普通股全部转换为东方海外国际的票据、优先股（亦可换取现金）及普通股、霍英

45、东注入的1亿美元亦转换为东方海外国际的可 赎回优先 股及可换股可赎回优先股。同年7月，东方海外国际取代东方海外实业 在香港上市，成为董氏集团的上市旗舰。1 9 9 3年，即重组后的第七个年头，东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复派息，董氏家族对东方海外的控制权也重新上升到5 0%以上。19 9 4年，东方海外股价大幅度升6 6.94%，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其时，东方海外的借贷仍约有3 8亿港元，但流动投资组合约达3 0亿港元，财务状况已大为改善，业务已重上轨道，其掌舵人董建华经多年艰苦奋斗， 至此可说是苦尽甘来。根据以上案例，回答101105题101、从对问题的解决角度

46、来看，选择解决方案时必须遵循一些标准，常见的标准包括（）。（A）可行性（B）适用性（C）风险性（D）合理性（E）可接受性102、东方海外实业的问题主要是（）。（A）人员内部配置不当（B）在不适当的时机扩充过速（C）领导层在经营方向上选择的错误 （D）董事会的意见出现分裂 （E）领导层判断错误，做出错误的决策103、在解决债务重组问题的过程中，（）做法帮助使董建华获得了成功机会。（A）出售核心业务和投资 （B）从中国银行贷出2，0 0 0万美元（C）从其他11家债权银行亦各贷出2，0 0 0万美元（D）获得霍英东的注资1.2亿美元（E）成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消12艘新船的订单104

47、、从东方国际所遇到的问题和问题的解决过程中可以看出，这个问题的解决遵 循了一套系统的方法，这种方法步骤包括（）。（A）查明问题 （B）寻求解决方案 （C）做出决策 （D）执行和评估（巳对方 案进行修改105、在对决策和执行方案进行评估的时候，要（A）思考决策对组织造成的影响和后果（B）思考决策的正面效应 （C）思考决策的负面影响（D）思考决策的可行性和现实性（巳要取得决策实施人员的支持案例（十）：材料1,在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行产品开发。项目团队由各部门主管构成，包括制造部主管A,生产技术部主管B,品质部主管C,项目PM为业务部主管Do原来制定的计划是在一

48、个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样 品却第8次（暂称为T1-T8）送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的 意义。所以老总也非常焦急。送样被退回的原因是品质不良，T1-T4是因为对品质要求不太了解，T5-T8则是产 品确实很难达到客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重 耽误的现象老总并没有责怪项目团队中的任何人。A对企业有很深的感情，每次都非常投入地制作样品，但每次都因为种种技术条件 达不到而制作失败，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且T9在即，他却实在抽不出人力来制作样品。B因为部门人员不齐，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，样品的 制作便不闻不问。本来样品的制作应该由 B部门主导完成，但他连一个人都不愿C部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量， 后来每次通 知到C要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫 A把东西送到品质部检验即可。D作为PM主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度 的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和ABC在人际关系上经过了好几次的离合。由于经常跟 ABC打交道，所以并不是很想闹得太僵。材料2,小