01项目准备阶段erp实施计划方案v3

1、目 录1项目实施目标在中国海洋石油总公司信息化规划纲要框架下，以海总 ERP（Enterprise ResourcePlanning）项目实施为契机，通过建立以 ERP 为的信息管理系统，从中学习国际先进同行企业实践经验，提高整体管理水平和全员应用现代化先进管理工具、促进工作观念和再认识，提升工作质量和效率。打造和使用实时的集成管理平台，从中获得支持企业持续变革工具，以支持公司协同发展。借助与国际（CACT、ACT、PHLIPLIS 康菲、韩国现代）等国际海洋工程公司合作经验，重点放在解决和提升公司项目、采办整体管理水平、推动项目协调、低成本、一条龙式承包战略为目标。促进设计、采办、建造和安装

2、流程优化改进。通过 ERP 工作平台，建立跨、跨部门的“订单驱动业务”管理模式和海上工程施工信息、客户及时反馈。利用信息化技术优势将公司成本预、核算体系逐步过渡到完全以工程项目为管理目标。配合总部机关职能转变，以 ERP 实施为，突显战略计划中心、配置中心、监督中心、支持服务中心、基本业务中心 5 个服务层面提升。充分利用公司用工与薪酬成果，努力适应国际总包项目管理水平需要。按照科学、合理、有效的原则，优化公司业务流程，为公司按照国际惯例，建立健全工程项目管理程序和标准，培养国际工程高级项目经理和项目管理，巩固浅水市场，拓展深水市场，开拓国际市场，发展油气田维修专长技术，开发下游工程项目；建设

3、成为能在国际海洋工程市场打拼的、具有国际先进水平的“中国现代海洋重工”公司的战略目标提供一个具体可操作、工作流程规范、统一的工作共享网络信息管理支持平台。1.1 项目实施背景2004 年 12 月 9 日至 10 日，总公司信息化建设工作暨 ERP（企业计划系统）项目启动会在北京召开。会议对总公司的信息化工作进行了总结和部署，决定海总 ERP 实施采用SAP 公司，并与 SAP 公司签约，正式启动 ERP 项目。会上宣布海油工程公司成为总公司ERP 第一批试点。为配合中国海洋石油总公司“建设一个国际一流的综合型能源公司”的战略目标，规范以 ERP 为的信息化建设和管理工作，提高信息化建设投资效

4、益和总体管理水平，公司于 2005 年 1 月 29 日下发了关于启动 ERP 项目实施工作20 号），成立了 ERP 项目组。（海油工程科2005根据中国海洋石油总公司信息化规划纲要和自身业务特点，为保证项目顺利实施，ERP-DOC-0011公司 ERP 项目组提前收集有关基础资料，开通了 ERP 宣传。本项目实施计划方案供海总 ERP 项目实施业务调研参考使用。企业管理瓶径分析1.2（1）公司管理体系（三证和立，新的体系概念思想要分步实施，应该先把执行抓起来。（通过 ERP 项目实施，建立体系执行平台）公司项目成本的下达速度有所改进，但是下达的方式不一致，经营下达的成本（2）和项目下达的成

5、本模糊、来。，无法对照分析。应拿出一个成本分析闭环方法（3）需要从项目立项开始就着手各种方案的险。，这样可以极大地避免方案上的风（4）推广标准化，安装、建造、投标要统一格式，对每一个环节进行统筹分析。标准化工作要求生产、经营、安全等工作也统盘考虑，使各个环节按一个路子走下去。做到能发出去，也能收回来，还能对照分析。工程余料的再利用问题。尤其是阀门等配件，建立向原厂家退货，翻新机制， 以利降低工程建设成本。加强对各分包商的管理，管理、审核要达到清、退、换目的。加强公司基础工作的建设，包括统计、资料、数据的分析、归纳。（5）（6）（7）（8）（9）各分公司应该主动为自己的发展解决问题，不能总是“等

6、、靠、要”。我们现在每一个油田一种设计，能不能搞成标准化的设计，标准化减少了设计时间，提高了制造效率，同时也就降低了成本。1.3项目实施策略1.3.1 界定合理的实施范围和目标“好才有好邻居”，对于一个 ERP 项目来说，界定合理的实施范围和目标，便是项目向成功迈出了重要的一步。以 ERP 固有行业流程范例为主，特殊管理通过参数配置调整适应，决不改造“另起炉灶”。1.3.2 各“”支持通过 ERP 培训和参观，增强各级自觉参与意识，从内心认识到 ERP 实施工作与自己分管业务关。现有组织、工作流程一定会在优化的基础上有一定的变化，涉及组织变动，是我们自己的事。另外，在和人力支持上要给予项目组充

7、分保证，建立 ERP 项目周、月报制度。重要批示和各参与程度和促进力度建议网上及时发布，互相督促，并且与经济责任制挂钩。1.3.3 ERP 项目事实方向、目标必须得到批准项目实施目标要紧密结合公司发展战略目标和海洋工程行业特点。只有方向正确，项目才有成功的基础。要充分理解 ERP 实施不是万能的含义。管理水平改进提升关键是人的因素，ERP 只不过是一个帮助管理实现具体管理思路的工具和支撑平台。1.3.4 评估公司管理基础，提出实施范围目前公司管理体系制度健全、规范，管理流程齐全，运行实施正常，是我们上 ERP 系统成功的有利时机。为使 ERP 成功上线，ERP 项目组必须组织人力对现行业务体系

8、资料全面收集、整理、增补。通过需求分析，明确哪些是必须通过 ERP 管理的，哪些可以暂缓的，目前有哪些问题急需解决的。1.3.5 充分认识和估计 ERP 实施难度和风险ERP 系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。1.3.6 梳理现行工作流程 为流程改进提供依据面图表形式说明每一项业务流程的目的要求，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。工作流程之后应附有各种表格、单据。这是管理规范化的保证。1.3.7 ER

9、P 项目实施，总体计划方案先行在项目开始实施前，要组织各业务小组做好项目实施的整体计划，包括各业务小组的实施计划都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。1.3.8 符合实情、不搞大而全实施 ERP 这样一个大系统,涉及到人力、物力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情” 原则的前提下,公司 ERP 项目拟采用“总体规划、满足需求、解决问题、分步实施、重点、效益驱动” 的实施策略。真正体现 28 原则。（设计虽然只占整个新开发周期的 20，但它却决定了整个成本的 80）1.3.9 解决好“削足适履”和“量体裁衣”的尽量减少软件二次开发，充分利用 ERP

10、 系统已有经国际检验的典型流程，有助于与国际接轨。因为不管报表的格式如何，真正的意义是在于取出管理所需要的数据。大量的二次开发、客户化会导致项目实施周期的不断延长，成本也随之大大增加，软件的稳定性、安全性相应受到影响，同时又会产生情绪的不稳定等诸多副作用。1.3.10 数据准备工作重之又重ERP 系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。1.3.11 如何解决ERP 实施一定要把1.3.12 充分利用企业现有的软、硬件和信息共享考虑进去，要严格分级、控制范围。在保证项目整体先进、

11、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件，根据企业现有的软、硬件状况，编写接口软件导入现有的数据，与企业的 ERP系统集成，以避免重复劳动。1.3.13 与驻厂实施咨询顾问（总公司指定）的工作关系、责任界面以模块为制订可的指标。双方职责界面一定要清晰。避免扯皮。项 目组必须建立一套准则或策略。企业可以指定一些量化的项目目标，如：成本削减率、库存周转率、设计工时率、利库、客户满意度等方面的衡量指标来对实施成果进行。1.3.14 重视分层次、分对象的滚动培训计划实施工作采用咨询式培训，咨询公司在业务调研前有针对性培训。ERP 模式中，每一项数据、名词和术语都有严密的定义，每一项事务处理都有严格的程

12、序。它要求每个不仅知道本岗位的工作要求，也了解本岗位的工作质量对其它岗位工作的影响，要求人都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作。变的“要”为主动的“我要干”，实施中才能协力，步调一致。1.3.15 严格控制实施范围，防止项目膨胀对各个部门提的需求，要分轻重缓急，统一到公司实施方案上来，若按计算机代替手工做法，增加了实施成本和项目不可控性，项目肯定失败，1.4 实施目标和范围海油工程 ERP 项目实施前提是在总公司 ERP 大的规划下进行。项目实施目标和范围遵从总公司提出的 “一个平台、两个重点、三纵四横”的功能规划，按照“统一规划、统一管理、统设、分步实施、逐步替代”的原则全面开展信息化建

13、设，以支持“决策科学化、管理规范化、经营专业化和协同化”。原则。其中的“三纵”：人力、财务/资金、采购/物流管理系统由总公司 ERP 实施小组统一规划建设，我们参与配合，提出细化方案和特殊需求；在此基础上，根据我们专业公司业务特点和公司管理要发展项目管理能力（包括采办能力）、设计能力和海上安装能力，重点是300 米以内，同时要进行 300 米以上深水的技术储备的要求，勾画出我们的 ERP 项目实施重点如下：一条主线，二个重点，二个有利于，细化纵向，强调横向u一条主线：以项目管理为主线，包括外埠项目施工现场项目组和办事处。贯穿设计、采办、供货、制造、安装、维修业务全过程。扩大项目定义范围，除海洋

14、工程建设项目外，还需包含基建项目、技改项目、科技项目、大修等项目，对企业所有的建设项目进行单独的管理。由于 SAP PS 模块对项目管理的专业性，因此对项目的跟踪控制、监管从项目计划开始，到审批、建设、决算，贯穿了整个过程，真正达到了“事中控制”的管理要求。二个重点：二个重点是指工程设计、采办物流模块。通过项目系统u模块（PS）要充分体现 ERP 系统集成的优势。使项目控制贯穿项目整个生命周期。如工程料单的需求，原来在领料时才在系统中反映，现在随着项目立项，物料需求也随之产生，合同-项目立项-设计-采办-物料-建造-安装-维修-用户信息反馈成为一个有机整体。真正体现企业管理中的“事前计划”的思

15、想。二个有利于u一是有利于理顺公司业务流程，加强部门横向业务，二是有利于实现 细化纵向目标，支持公司管理进步，增强参与国际工程竞争能力。u在深刻理会总公司“三纵”含义的基础上，根据我们公司专业业务特点，细化补充具体功能，如海上施工管理、轮换工管理、项目组组织结构管理、外埠财务管理和租用仓储等管理。强调四横在深刻理会总公司“四横”含义的基础上，加强 ERP 外部衔接功能模块，u如工程设计共享工作平台、工程项目、施工船舶工程作业基础施工数据统计分析系统。异地支持、主要拟实施的 SAP 软件模块u财务管理系统：包括企业为满足对外报告需求的财务会计核算系统，为满足内部管理信息需求的管理会计和控制系统以

16、及资金管理系统；采购和物流管理管理系统：包括物资和库存主文件管理、供应商管理、供应商询报价管理、采购计划与定单管理、库存管理、运输调度和优化等；设备维护管理：包括设备分类、设备信息管理、维修/维护计划制订、零备件采购计划制订和库存管理、维修/维护计划及排程等；uuu人力管理：包括组织机构管理、人力静态信息管理、人力聘和培训管理等。项目系统：计划、员工职业生涯规划、招u项目系统(Project System, PS)计划和控制新的 R&D、构建和市场允许针对项目预算来筹集成本，它能够自己管理 R/3 的实施。仓库管理(Warehouse Management, WM)：项目。此模块u指 MM 模

17、块中的一个子模块，利用 WM 系统，可以对公司中复杂的库存结构进行管理。这种结构可包括不同的仓库中的区域(即类型)，如在高架位闲置的、可用存储、冻结和固定的仓位提取区域等，以及生产供应、发货和收货区域等。利用 WM系统，可以同时对具有随机组织结构和具有固定仓位的仓库进行管理。生产项目管理工作平台：包括项目预算管理、合同管理、支付管理、变更管理、筹款管理、报表/图表、参数配置、安全设置和系统帮助等功能。通过电子文档集中管理的方式来解决企业电子图档管理的共享性、高效性、安全性、 可靠性、易用性这几方面问题。主要包括文档录入、u修改、分类等功能。u工程设计共享工作平台：设计管理系统用于实现对整个设计

18、过程的中间部分如校核、审核、批准、会签、会审专业资料互提、项目进度、质量控制、协调设计等方面的管理信息系统。定义设计项目基础信息。项目组织机构和的设置。对设计过程所涉及的设计输入资料、厂家提供的设备资料、专业互提资料、处于设计过程中的设计文件等动态的设计资料进行管理。文件的检入检本控制、权限控制、操作历史、文件的分类、浏人力管理（HR）总公司三纵财务会计（FI）、管理会计（CO）、总公司三纵物料管理（MM）、仓库管理（WM）、总公司三纵项目管理（PS）、海油工程四横 生产/业务管理系统设备维护（PM）、海油工程四横 生产/业务管理系统生产项目管理工作平油工程专业应用系统工程设计共享工作平油工程

19、专业应用系统工程成本预/核算统计体系海油工程专业应用系统施工现场/船舶作业信息收集系统海油工程专业应用系统览、查看/圈阅。项目与统计如针对设计成品，按设计、设计专业部室、时间段及综合多项的统计。统计的信息可以按预定义的报表格式打印输出。用户管理负责本系统用户的、设置、定义、权限划分等，包括管理、管理、权限设置。是设计共享网络工作平台。工程成本预/核算统计体系公司项目的预算和核算、综合统计和生产统计，用现在的统计方法已不能满足需要； 主要含盖： 材料核算甲方货物的接收使用，剩余材料造册归还工程材料从投标到项目完成全过程的跟踪统计； 施工成本控制从设计、建造、安装全过程的预算、核算；合同的统计、

20、投标统计施工现场/船舶作业信息收集系统目前公司的船舶调配与计划管理还停留在“手工作坊”阶段。大量的现场信息需uu要通过传真或传达到海工调度，然后再通过各种传达到上层。由于项目众多，信息量巨大，信息综合力度不足，使决策存在很大，也使具体生产管，快速处理各理者工作负荷过重，工作效率降低。本系统建立船舶管理种生产信息，为决策者提供最快捷、最详细的综合信息，提高生产与决策效率。以上计划在总公司下派实施顾问指导下调整。1.4.1ERP 建设目标框架海油工程 ERP 项目建设目标框架1.5 项目实施计划的范围1.5.1 海总 ERP 实施计划的范围第一批 ERP 项目实施试点：海总机关职能部室、海油工程公

21、司、化学公司、油气开发利用公司、中海投资公司1.5.2 海油工程公司 ERP 实施计划的范围总部机关、各项目组、设计公司、建造公司、安装公司（蓝疆号试点）、维修公司（包括分公司、三亚分公司）；试点：财务模块、项目管理模块，：生产管理部 某一项目组；2海油工程 ERP 项目实施步骤分 6 个阶段提倡在 ERP 的实施中采取拿来的态度，只有先拿来应用，才能消化和吸收直至成为我们自己的东西。ERP 项目的实施步骤概括如下。由于我们的 ERP 项目实施工作是在总公司大的 ERP 框架下进行，涉及企业各个管理的环节、各个业务流程，全面优化组合，是一个立体交叉信息短路工程。因此，项目实施计划必须在总公司

22、ERP 驻厂咨询实施顾问帮助下进一步细化修改。阶段ERP 项目实施各间段主要工作内容阶段成果1立项（1） 召开立项会议，总公司聘请的咨询顾问现场调研， 与用户交流意见；（2） 流程分析、了解实际流程，结构；（3） 召开工作会议，分析成功的关键因素，建立业务流程模型，分析企业管理的强项和弱项；（4） 报告重要的业务流程；（5） 确立项目目标，建立工作日程表，对项目进行预算。提交一份总结企业流程模式，项目范围内客户强、弱项分析的报告。2业务流程设计（1） 项目启动，组建各个流程小组，对用户进行最初的培训；（2） 建立流程模型，绘制流程图，对流程进行说明；（3） 将流程说明到 ERP 系统中，并进行

23、讨论、改进和修改；（4） 明确定义的流程改动；（5） 建立初步的逻辑和系统菜单；（6） 确立总体业务方案的范围。每一个流程和其基本的绩效，以便和行业先进企业作对照，印证所需要的流程改动。3系统配置（1） 启动，粗审整体业务流程，确定实施方法；（2） 配置系统选项、指定各种表格和文件的操作员，设置安全级别；（3） 对项目组成员进行 ERP 系统培训；（4） 安装系统硬件、系统软件、进行必要的程序改写工作；计算机网络运行环境搭建测试（包括测试）（5） 建立系统操作环境；（6） 测试、验证总体方案，并获得企业的认可。按照流程说明定制 ERP， 建立技术和操作环境，同时验证总体业务方案4系统实施上线（

24、1） 建立数据库，测试个案，作业说明；测试数据（2） 用户界面；（3） 数据的输入及转换；（4） 培训终端用户；（5） 测试各个模块，网络，全面测试。应当成功地完成对整个系统的全面测试，并证实方案在启动后正常运行。5交付运行（1） 计划启动系统；（2） 主文件和业务数据的转换；（3） 备份旧系统，预运行及正式启动新系统；（4） 企业验收新系统，项目结束，制定改进计划。（5） 各业务小组之间的信息（6） 制定总体和局部的工作协调计划，及时发现疏漏阶段结束时， 企业应当能够接受新的管理系统，同时标志着整个项目的结束。6项目结束（1） 技术文档存档（2） 系统运行维护手册（3） 系统技术支持策略（4

25、） 系统持续改进建议实施结束，并开始后期支持ERP 项目管理工作2.1 项目概要描述在海洋石油总公司 ERP 项目组指导下，公司 ERP 项目组以科技发展部管理平台，在公司 ERP 实施下负责日常具体工作。实现企业计划优化管理（ ERP EnterpriseResources Planning ），整合集成；通过物流，资金流，信息流整合，解决或促进企业管理瓶径畅通。2.2项目执行计划ERP 实施内容意义1分析管理存在问题，找出原因和解决方案为什么要做？2确定项目的范围和目标做到什么程度？3建立项目组织，调配人力，明确职责做？4分解工作，明确工作内容、层次和顺序做什么？如何做？5制定项目计划、控

26、制进度何时做？先后顺序？6跟踪工作进程、评价工作质量做得如何？7控制项目预算花在做？8提交工作成果和文档做了些什么？9审批通过工作成果做的结果满意否？10研究下一步工作还要做什么？海油工程公司 ERP 项目实施计划（草稿）项目开始日期: 2005 年 02 月 16 日（视总公司 ERP 实施计划调整）项目预计完成日期: 2006 年 10 月 17 日（预计工期 14 个月（435）天）序号任务天数开始时间结束时间1项目准备352005-2-16 8:002005-4-5 17:002成立项目组12005-2-16 8:002005-2-16 17:003项目组确定分步到位22005-2-1

27、7 8:002005-2-18 17:004项目实施初始计划32005-2-21 8:002005-2-23 17:005项目管理标准及策略52005-2-24 8:002005-3-2 17:006项目实施目标和范围（模块）62005-3-3 8:002005-3-10 17:007制订项目管理策略32005-3-11 8:002005-3-15 17:008现有系统转换策略32005-3-16 8:002005-3-18 17:009数据安全备份策略42005-3-21 8:002005-3-24 17:0010ERP 系统运行维护管理设想22005-3-25 8:002005-3-28

28、17:0011制订 ERP 培训计划42005-3-29 8:002005-4-1 17:0012质量检查12005-4-4 8:002005-4-4 17:0013项目启动会12005-4-5 8:002005-4-5 17:0014业务蓝图准备（基础资料收集）252005-4-6 8:002005-5-10 17:0015业务现状汇总及需求62005-4-6 8:002005-4-13 17:0016战略目标12005-4-14 8:002005-4-14 17:0017管理模式12005-4-15 8:002005-4-15 17:0018组织构架12005-4-18 8:002005-

29、4-18 17:0019业务描述12005-4-19 8:002005-4-19 17:0020行业特点、分析12005-4-20 8:002005-4-20 17:0021行业关键绩效指标（KPIs)12005-4-21 8:002005-4-21 17:0022IT 策略及系统框架62005-4-22 8:002005-4-29 17:0023项目成果验收标准22005-5-2 8:002005-5-3 17:0024需要解决的主要问题12005-5-4 8:002005-5-4 17:0025内部讨论确认42005-5-5 8:002005-5-10 17:0026制订业务蓝图（总公司指

30、导）882005-5-11 8:002005-9-9 17:0027现行业务调研和需求初步分析102005-5-11 8:002005-5-24 17:0028实施 ERP 后的业务流程设计102005-5-25 8:002005-6-7 17:0029定义业务组织结构62005-6-8 8:002005-6-15 17:0030建立初步原型系统202005-6-16 8:002005-7-13 17:0031编写业务蓝图文档202005-7-14 8:002005-8-10 17:0032业务蓝图和批准32005-8-11 8:002005-8-15 17:0033建立 SAP R/3 开发

31、系统环境152005-8-16 8:002005-9-5 17:0034质量检查42005-9-6 8:002005-9-9 17:0035系统实现1632005-9-12 8:002006-4-26 17:0036运行软、硬件环境安装调试252005-9-12 8:002005-10-14 17:0037基本范围配置52005-10-17 8:002005-10-21 17:002.3 ERP 项目组织职责及机构（1） ERP 项目小组及职责1.负责公司 ERP 项目整体规划的审核、批准。2.提供和制度保证。3.批准项目投资预算。4.听取项目工作汇报，评估指导 ERP 实施工作。5.验收和批

32、准项目工作成果。（2） ERP 项目实施小组及职责38设置基本运行系统102005-10-24 8:002005-11-4 17:0039基础数据准备302005-11-7 8:002005-12-16 17:0040测试案例准备102005-12-19 8:002005-12-30 17:0041业务流程单元测试和批准62006-1-2 8:002006-1-9 17:0042项目小组 SAP 高级培训62006-1-10 8:002006-1-17 17:0043接口、报表转换程序设计152006-1-18 8:002006-2-7 17:0044数据转换程序设计202006-2-8 8:

33、002006-3-7 17:0045最终配置52006-3-8 8:002006-3-14 17:0046精练基本运行（业务状态目标）102006-3-15 8:002006-3-28 17:0047最终集成测试102006-3-29 8:002006-4-11 17:0048编写用户操作手册和培训材料82006-4-12 8:002006-4-21 17:0049质量检查和成果批准32006-4-24 8:002006-4-26 17:0050最终准备892006-4-27 8:002006-8-29 17:0051生产项目系统管理和准备102006-4-27 8:002006-5-10 1

34、7:0052操作管理权限设置82006-5-11 8:002006-5-22 17:0053制订详细的上线计划72006-5-23 8:002006-5-31 17:0054实施最终用户培训和82006-6-1 8:002006-6-12 17:0055建立帮助12006-6-13 8:002006-6-13 17:0056静态数据导入82006-6-14 8:002006-6-23 17:0057结帐盘点82006-6-26 8:002006-7-5 17:0058期初余额导入核对62006-7-6 8:002006-7-13 17:0059未清定单导入核对32006-7-14 8:0020

35、06-7-18 17:0060动态数据导入核对42006-7-19 8:002006-7-24 17:0061开通运行 ERP 系统52006-7-25 8:002006-7-31 17:0062切换至正式运行环境52006-8-1 8:002006-8-7 17:0063解决问题102006-8-8 8:002006-8-21 17:0064质量检查22006-8-22 8:002006-8-23 17:0065阶段成果批准42006-8-24 8:002006-8-29 17:0066正式运行及批准352006-8-30 8:002006-10-17 17:0067应用支持122006-8

36、-30 8:002006-9-14 17:0068项目结束评估42006-9-15 8:002006-9-20 17:0069衡量业务效益42006-9-21 8:002006-9-26 17:0070继续业务改善工程152006-9-27 8:002006-10-17 17:001.组长代表公司负责 ERP 项目的管理、组织工作;科技发展部为公司ERP 实施的具体部门，负责 ERP 项目的日常管理、组织工作。2.制订公司 ERP 项目的整体规划、项目操作流程和项目的具体实施计划，报公司小组批准。3.审核项目组执行管理程序、工作计划和费用预算。4.听取 ERP 项目组工作汇报。解决项目过程中的

37、实际问题，提请公司 ERP 项目小组决策事项。5.项目质量和进度，协调。6.制订 ERP 项目的和激励机制。7.批准 ERP 项目培训和程序。（3）ERP 项目组职责公司ERP 项目建设工作实行公司ERP 项目实施小组下的项目经理负责制。其主要职责：1.严格执行公司 ERP 项目的整体规划和项目的具体实施计划。2.负责项目的具体组织和实施工作。3.负责项目进度、质量和费用的控制工作。4.负责组织实施方案设计和计划制订。5.负责各业务小组之间的协调工作。6.ERP 项目组成员选择原则：ERP 项目组成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互

38、关系。应当是热心管理并能为实施 ERP 系统而勤奋工作的。经验表明，没有得力的参与 ERP 系统的实施，只能是延误进度，严重的甚至导致项目。在 ERP 项目实施过程中，企业原有的工作还必须正常进行，项目小组和职能组中有些人还难免要兼顾原有的工作。但是，为了保证项目实施，项目小组的成员至少应有 80%以上的时间和精力投入实施工作中去。实施 ERP 系统被公认是吃苦项目，它相当于把企业的数据从头到尾整理一遍，特别是在项目启动初期，需要整理、分析、录入大量的静态数据，因此项目组成员如果没有吃苦耐劳的精神、不加班加点工作，项目是无法实施的。项目组成员构成：内部业务顾问、各实施专业业务骨干、IT 系统支

39、持（软、硬件）。海油工程公司ERP 项目组织机构图附件：ERP 项目小组组长：杨树波ERP 项目实施小组组长：林荣青副组长：谢彬成员：李友成荣绍宏周凌戎平生李志刚刘连举周仕勇王国强刘惠中谢红军刘日柱刘勇李广文史佑卫运刚项目经理项目实施顾问项目（ ）（）AM 资产管 理FI、CO 财务MM 采办物料管理PP 生产制造计划PS 项目管理系统HR 人力IT 系统会计成本控制管理技术支持公司 ERP 项目组构成（建议：供参阅）MM 采办物料管理FI、CO 财务会计成本控制ERP 实施 IT技术支持AM 资产管 理HR 人力管理PS 项目管理系统PP 生产制造计划项目经理 汪智平总公司 ERP 项目组下

40、派 ERP 实施驻厂代表ERP 系统 IT 技术支持高级顾问项目业内：CACT 或康菲顾问公司业务流程内部高级顾问市场经营流程：项目管理流程：采办仓储流程：项目设计流程：礼实施小组副组长 谢彬总公司 ERP 项目组下派 ERP 咨询公司顾问实施小组组长 林荣青3 项目费用管理3.1 项目费用预算ERP 项目实施费用预算受总公司 ERP 分摊原则约束。实施使用费用庞大；因此在分析公司目前软、硬件情况和在确保 ERP 系统安全运行的基础上，如何控制成本，控制用户数是一个迫切需要解决的难题。为此需列出 ERP 系统实施后，我们现有设备哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。（ERP 软件

41、使用费总公司将按各ERP 用户数收取）。有个统计，在国外 ERP 项目实施中，软件费用与实施费用的比例是：1：3-5，在国内也达到 1：1。实施费用主要包括支付给实施顾问的费用和企业实施过程中内部发生的费用， 支付给软件供应商和实施顾问的费用是显而易见的，但是在培训、流程更改、并行等费用是隐含的费用。当然，如果实施计划制定的合理，实施的力度合适，这些隐含的费用是可以预见和控制的。但企业不要为了减少费用而压缩这部分费用，否则，只会适得其反。主要费用预算分解：项目组的驻厂 ERP 咨询（人工、交通、办公设施、办公服务、消耗品、通讯、计算机） 费培训费系统调研费软件年维护费参考资料、工具软件费专业系

42、统软件开发费数据转换接口实施费外聘指导费（如已实施 ERP 项目的海洋工程。如 CACT 公司）第测试评估费印刷、成果验费后期系统维护费软件：系统运行软件升级维护费用（总公司按用户数分摊）硬件：ERP 系统软件网络设备、硬件购置（改造）其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB 软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按 10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的 10%15%)。另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求) 是不同的。* 具体费用预算将

43、另汇成册。3.2 项目管理组的组织形式和规模3.2.1 项目管理组的作用3.2.2 项目管理组管理的主要内容项目管理组管理的主要内容是：l 项目质量、目标的实现。llllllll项目中所有的实施活动管理。项目的范围、界面和总体管理。项目的变更控制管理。项目的进度计划和进度控制管理。项目的费用预算、费用分解和费用控制。项目的管理。项目的协作管理。项目的采购管理。3.3 项目控制及报告3.3.1 项目控制目标和控制过程项目控制的要素是：工作分解结构和批准预算、项目的实施和进度、执行情况分析和、状况和变更报告。3.3.2 进度报告项目启动后，项目组负责按照 ERP 实施商批准的报告格式，在每个工程周

44、/月截止日期统计汇总并向 ERP 实施小组提交进度报告。3.3.3管理管理在项目管理中有非常重要的位置，项目组的工作中有很大部分的时间用于管理。如何在项目管理中进行有效的，是项目成功的重要保证之一。形式有正式的和非正式的，项目管理组与项目干系人的主要采用正式的形式。而在正式的形式中，有口头的和的形式，项目管理中，采用了这两种形式。本章主要描述了项目中会议通知的格式，周、月报的主要内容，文件的控制原则，文件控制的流程，文件的，文件分类、编号格式和使用规定，竣工文件和归档等内容。3.3.4 会议通知的格式会议是项目管理中重要的形式。本节描述了会议通知的格式，应用于周例会以外的其它的会议。会议必须做

45、会议纪要且在会议召开完一个工作日之内下发相关人等。会议通知必须至少描述以下内容：l 会议主题及拟解决的问题l 召开会议的时间和预计会议时间长度l 会议地点l 会议l 参加人3.3.5 文件控制原则海油工程 ERP 项目的文件与图纸，均应在 ISO9000 受控范围内，各种文件及的编号必须按此规定统一编制，以利于对项目资料进行有效的管理和控制。项目组的每位成员及有关部门必须按本规定执行。3.3.6 文件的在项目执行过程中将使用下面类型的:llllllllllll会议通知备忘录接收文件登记表（IN）发出文件登记表（OUT）程序文件送审登记表文件与销毁文件传送单修改通知单工程项目开工通知单合同变更确

46、认单完工报告传真3.3.7、各二级公司代号规定办公室JB财务部：CW人劳部：RL生产管理部：SC市场经营部：JY装备部：ZB采办部：CBQHSE：ZA科技发展部KJ设计公司：SJ建造公司：JZ安装公司：AZ检验公司：QC维修公司：WX服务公司：FW11.6.2.2 文件编号规定l项目组发给咨询公司忘录ERPPM顺序号项目管理工程项目名称l项目组发给公司部门和二级公司备忘录ERPSC M 顺序号备忘录公司部门和二级公司 工程项目名称l文件传送单的编号格式ERPSCDT顺序号文件传送公司部门和二级公司名称工程项目名称l 传真编号格式ERPFAX顺序号传真 工程项目名称3.3.8 文件传递及保管的要

47、求l项目为文件传递的责任人，必须按此规定的要求对所有的文件进行统一编号，并及时准确地进行传递。文件责任人对不符合本规定及 ISO9001 质量文件规定的图纸、文件拒绝接受。l所有文件的发出必须由接收人在文件与销毁表中签字或在原文件中签字，并保留原稿作为存档依据。l项目组接收文件后，应将其文件传递给项目经理。由项目经理对其文件进行批示后，返项目处再对文件进行分发、存档处理。l项目组发往业主的技术性文件一式三份，其它信息文件一式一份。下发各作业公司的信息文件为一份，采办料单一式三份、施工料单一式一份。ll发业主的最终成果文件按合同文件执行。有关事宜参见合同规定。及各二级公司提交工程项目组报批文件，

48、如图纸、程序、方案、采办/施工料单等一式四份，其它信息文件提交一份。l项目组发出或接收的文件应按一定的顺序单独存放，并分门别类进行标识，且必须与登记内容相一致。3.3.9 竣工文件及归档要求竣工文件的编制应符合合同的要求，工程竣工后 1 个月内应当完成竣工图的制作并按照合同的要求的文件数量即使提交业主。竣工文件的归档，请参见公司规定执行。4项目风险控制系统启动并不代表 ERP 实施成功。事实上，在系统启动后相当长一段时期内，企业会有一个痛苦的磨合期，而诸多风险便蕴藏其中。4.1可能存在的 10 个项目实施风险（1）风险一:因准备问题，数据转换和系统切换存在隐患。（2）风险二:初期，业务和操作对

49、新业务流程不习惯。（3）风险三:岗位责任执行不规范、不严格、不彻底。（4）风险四:后续支持不充分。（5）风险五:缺乏对数据输入的有效审计和方法，不能及时发现和修正数据错误。（6）风险六:实施过程中的遗留问题持续到运行过程中，系统流程无法流畅进行。（7）风险七:操作缺乏互相备份，相关离开岗位后无人替代。（8）风险八:系统管理不规范，技术上的问题可能造成数据流失。（9）风险九:系统的安全性考虑不足，可能造成企业的泄漏或系统瘫痪。（10）风险十:对系统运行状况缺乏科学而系统的评估。上述风险均可导致系统最终结果错误，从而造成用户对系统丧失信心，以至最终摈弃系统。 另外一个常见的现象是，通常企业在系统启

50、动后缺乏业务部门的参与，只是系统部门，事实上，这在一定程度上增加了运行过程中的风险。4.2不同的风险分担ERP 系统建设和应用通常涉及到的关系，即用户、软件供应商和实施顾问服务公司。但的利益不同，对项目风险分析的出发点也不同，上述讨论的风险都是从用户的立场出发的。作为顾问公司，他们将承担如下风险。（1）客户不认可顾问公司的工作，拒绝付款。（2）客户因自身财务问题延期付款或不付款。（3）客户不听从顾问公司建议或只是部分听从，但却因此抱怨没有给予他们足够的指导。（4）因自身太低，以至于无法项目的进展和结果。（5）客户的管理没有足够的承诺。（6）由于项目周期过长，增加了保持一个稳定实施队伍的难度。（7）因缺少足够的、不同层次的项目成员，从而无法对客户各层影响。产生足够的（8） 客户的目光短浅，并且经常改变项目的重点，使得项目进展。（9） 没有帮助客户进行很好的实施范围的界定，以使其符合企业实际需要并可在规定时间内达到。（10）因顾虑内部顾问管理层对客户在项目中产生问题的理解能力，以致无法提供指导和帮助。（11）没有组成适当的项目实施队伍以适应该客户的全面需要。（12）对于客户所的所有问题，错误了项目的实施重点。（13）项目前期的时间和确的实施方向。结构使顾