班组建设与班组长管理实务学习教案

1、会计学1班组建设班组建设(jinsh)与班组长管理实务与班组长管理实务第一页，共63页。一线一线(yxin)主管的作用与角色主管的作用与角色职责职责(zhz)与角色与角色领导领导(ln do)技巧技巧指导技巧指导技巧激励技巧激励技巧沟通技巧沟通技巧对于企业而言，一线主管兵头将尾，是现代企业当中完成生产过程基本活动的对于企业而言，一线主管兵头将尾，是现代企业当中完成生产过程基本活动的核心领导。要具有辅导员工的能力；制定团队的准则；善于激励员工并具有现核心领导。要具有辅导员工的能力；制定团队的准则；善于激励员工并具有现实主义思维实主义思维对于员工而言，一线主管是善于沟通，承上启下，正直公允，优对于

2、员工而言，一线主管是善于沟通，承上启下，正直公允，优良驾驭的领航者。善于发掘问题，分析问题，改善问题。注重团良驾驭的领航者。善于发掘问题，分析问题，改善问题。注重团队沟通，精于员工问题处理，良好的人际关系。队沟通，精于员工问题处理，良好的人际关系。管理定义：运用一定的方式，通过其他人的努力完成自己的工作目标管理定义：运用一定的方式，通过其他人的努力完成自己的工作目标高层高层 中层中层 基层基层第1页/共63页第二页，共63页。一线主管的作用一线主管的作用(zuyng)与角色与角色 1。一线主管(zhgun)是 ； 2。一线主管(zhgun)是 ； 3。一线主管(zhgun)是 。 1。一线主管

3、(zhgun)不是 ； 2。一线主管(zhgun)不是 ； 3。一线主管(zhgun)不是 。 指挥指挥(zhhu)教练教练舵手舵手消防队长消防队长警察警察保姆保姆协管员协管员导演导演护士护士医生医生上帝上帝管道工管道工第2页/共63页第三页，共63页。一线主管的作用一线主管的作用(zuyng)与角色与角色 1。一线主管是指挥：执行力； 2。一线主管是教练(jiolin)：亲和力； 3。一线主管是舵手：控制力。 1。一线主管不是警察； 2。一线主管不是保姆； 3。一线主管不是消防队长。 第3页/共63页第四页，共63页。一线主管的作用一线主管的作用(zuyng)与角色与角色（1 1）组织员工）

4、组织员工(yungng)(yungng)贯彻落实企业各项管理制度，遵守职业道德贯彻落实企业各项管理制度，遵守职业道德和社会公德；和社会公德；（2 2）组织员工）组织员工(yungng)(yungng)严格遵守劳动纪律、作业纪律，执行技术标严格遵守劳动纪律、作业纪律，执行技术标准、作业标准和操作规程；准、作业标准和操作规程；（3 3）做好生产现场管理和专业基础工作，实行文明生产，按时完成生产）做好生产现场管理和专业基础工作，实行文明生产，按时完成生产计划；计划；（4 4）开展劳动竞赛、自主和提案管理活动；）开展劳动竞赛、自主和提案管理活动；（5 5）组织员工）组织员工(yungng)(yungn

5、g)进行技术、业务学习；进行技术、业务学习；（6 6）掌握员工）掌握员工(yungng)(yungng)思想动态，做好思想工作；思想动态，做好思想工作；（7 7）组织员工）组织员工(yungng)(yungng)开展生活互助，开展健康有益的文体活动，开展生活互助，开展健康有益的文体活动，增强班组的凝聚力。增强班组的凝聚力。我们我们(w men)的职责的职责第4页/共63页第五页，共63页。1、承认个人能力和兴趣上的差别承认个人能力和兴趣上的差别2、人的行为都是有目的性的人的行为都是有目的性的3、每个人都应该得到同等的尊重每个人都应该得到同等的尊重4、以正面态度对待每个员工以正面态度对待每个员工

6、5、带人先带心带人先带心 6、做事先做人，管人先管己做事先做人，管人先管己一线管理人员管理原则一线管理人员管理原则作为一名班组长，首先要用好人，管好自己的员工，让每个人发作为一名班组长，首先要用好人，管好自己的员工，让每个人发挥自挥自己的能动性，为他们创造一种己的能动性，为他们创造一种(y zhn)好的环境，让他们舒心、好的环境，让他们舒心、安心的工作。安心的工作。第5页/共63页第六页，共63页。车间车间(chjin)班组现场管理班组现场管理 现场管理就是指用科学现场管理就是指用科学(kxu)的管的管理制度、标准和方法对生产现场各生产理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理

7、人员）、机要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 优秀优秀(yuxi)(yuxi)生产现场管理的标准生产现场管理的标准定员合理，技能匹配；定员合理，技能匹配；材料工具，放置有序；材料工具，放置有序

8、；场地规划，标注清析；场地规划，标注清析；工作流程，有条不紊；工作流程，有条不紊；规章制度，落实严格；规章制度，落实严格；现场环境，卫生清洁；现场环境，卫生清洁；设备完好，运转正常；设备完好，运转正常；安全有序，物流顺畅；安全有序，物流顺畅；定量保质，调控均衡；定量保质，调控均衡；登记统计，应记无漏登记统计，应记无漏。第6页/共63页第七页，共63页。车间班组车间班组(bn z)现场管理现场管理现场管理不良的几种现场管理不良的几种(j zhn)表现：表现：1.1.班组长、主管、厂长对生产进度缺乏具体的实施计划，班组长、主管、厂长对生产进度缺乏具体的实施计划，“尽量抓紧尽量抓紧(zhu jn)”

9、“(zhu jn)”“差不多差不多” “” “我也没有办法我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。2.2. 品质意识差，每次等问题出现去补救，而不是事前控制，他们每天在忙于品质意识差，每次等问题出现去补救，而不是事前控制，他们每天在忙于“救火救火”工作。工作。3.3.关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。4.4.现场整体管理不规范，程序混乱，没有一个部门能提供准确的图表数据让老板一目了然。现场整体管理不规范，程序混乱，没有一个部门能提供

10、准确的图表数据让老板一目了然。5.5.大部分时间用在寻找工器具及搬运的过程中，一个班干下来，整体产量没有提升却有所下降。大部分时间用在寻找工器具及搬运的过程中，一个班干下来，整体产量没有提升却有所下降。6.6.现场空间充斥了很多物品，区分不良与良品时耗费大量时间。大批停滞原材料长期滞留现场，库存月盘出现偏差，致使原材料采购过剩！现场空间充斥了很多物品，区分不良与良品时耗费大量时间。大批停滞原材料长期滞留现场，库存月盘出现偏差，致使原材料采购过剩！第7页/共63页第八页，共63页。车间车间(chjin)班组现场管理班组现场管理规范的现场规范的现场(xinchng)规划规划-现场现场(xinchn

11、g)观察观察第8页/共63页第九页，共63页。车间班组车间班组(bn z)现场管理现场管理规范规范(gufn)的现场规划的现场规划-现场观察现场观察第9页/共63页第十页，共63页。车间车间(chjin)班组现场管理班组现场管理规范的现场规划规范的现场规划(guhu)-现场观察现场观察第10页/共63页第十一页，共63页。车间车间(chjin)班组现场管理班组现场管理规范规范(gufn)的现场规划的现场规划-现场观察现场观察第11页/共63页第十二页，共63页。车间班组车间班组(bn z)现场管理现场管理现场现场(xinchng)定位目视化定位目视化1 1、车间场地、车间场地(chngd)(c

12、hngd)的定置要求的定置要求(1)(1)要有按标准设计的车间定置图；要有按标准设计的车间定置图；(2)(2)生产场地生产场地(chngd)(chngd)、通道、工具箱、交检区、物品存放区，都要有标准的信息显示，如标牌、不同色彩的标志线等；、通道、工具箱、交检区、物品存放区，都要有标准的信息显示，如标牌、不同色彩的标志线等；(3)(3)对易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合工厂有关特别定置的规定；对易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合工厂有关特别定置的规定；(4)(4)要有车间、工段、班组卫生责任区的定置，并设置责任区信息牌；要有车间、工段、班组卫生责任区的定置，并设置责任

13、区信息牌；(5)(5)临时停滞物品区域的定置规定，包括积压的半成品停滞、待安装设备、建筑维修材料等的规定；临时停滞物品区域的定置规定，包括积压的半成品停滞、待安装设备、建筑维修材料等的规定；(6)(6)垃圾、废品回收点的定置，包括回收箱的分类标志：料头箱垃圾、废品回收点的定置，包括回收箱的分类标志：料头箱( (红色红色) )、铝屑箱、铝屑箱( (黄色黄色) )、铁屑箱、铁屑箱( (黄色黄色) )、铜屑箱、铜屑箱( (黄色黄色) )、垃圾箱、垃圾箱( (白色白色) )、大杂物箱、大杂物箱( (蓝色蓝色) )，以上各类箱子有明显的相应标牌信息显示；，以上各类箱子有明显的相应标牌信息显示；(7)(7

14、)按定置图的要求，清除与区域无关的物品。按定置图的要求，清除与区域无关的物品。2 2、工具箱的定置要求、工具箱的定置要求 (1)(1)必须按标准设计定置图；必须按标准设计定置图； (2)(2)工具摆放要严格遵守定置图，不准随便堆放；工具摆放要严格遵守定置图，不准随便堆放； (3)(3)定置图及工具卡片，一律贴在工具箱内门壁上；定置图及工具卡片，一律贴在工具箱内门壁上；(4)(4)工具箱的摆放地点要标准化；工具箱的摆放地点要标准化； (5)(5)同工种、工序的工具摆放要标准化。同工种、工序的工具摆放要标准化。 第12页/共63页第十三页，共63页。车间车间(chjin)班组现场管理班组现场管理现

15、场现场(xinchng)定位目视化定位目视化3 3、车间各工序、工位、机台的定置要求、车间各工序、工位、机台的定置要求(1)(1)必须有各工序、工位、机台的定置要求；必须有各工序、工位、机台的定置要求；(2)(2)要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定；要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定；(3)(3)有工、卡、量具、仪表、小型工具、工作器具在工序、工位、机台停放的定置要求；有工、卡、量具、仪表、小型工具、工作器具在工序、工位、机台停放的定置要求；(4)(4)有材料、半成品及工位器具等在工序、工位摆放的数量、方式的定置要求；有材料、半成品及工位器具等在工序、工位摆放的数量、方式的定置要求；(5)

16、(5)附件箱、零件货架的编号必须同零件账、卡、目录相一致，账卡等信息要有流水号目录。附件箱、零件货架的编号必须同零件账、卡、目录相一致，账卡等信息要有流水号目录。4 4、库房的定置要求、库房的定置要求 (1)(1)要设计库房定置总图，按指定的地点要设计库房定置总图，按指定的地点(ddin)(ddin)定置；定置；(2)(2)易燃、易爆、易污染、有储存期要求的物品，要按工厂安全定置要求，实行特别定置；易燃、易爆、易污染、有储存期要求的物品，要按工厂安全定置要求，实行特别定置；(3)(3)有储存期物品的定置，要求超期物品有单独区域放置；接近超期有储存期物品的定置，要求超期物品有单独区域放置；接近超

17、期1313个月的物品要设置期限标志；在库存报表上对超期物品也要用特定符号表示；个月的物品要设置期限标志；在库存报表上对超期物品也要用特定符号表示；(4)(4)账本前而应有序号及物品目录；账本前而应有序号及物品目录；(5)(5)特别定置区域，要用标准的信号符号显示；特别定置区域，要用标准的信号符号显示；(6)(6)物品存放的区域、架号、库号，必须同账本的物品目录相一致。物品存放的区域、架号、库号，必须同账本的物品目录相一致。第13页/共63页第十四页，共63页。车间车间(chjin)班组现场管理班组现场管理现场定位现场定位(dngwi)目视化目视化5 5、检查现场的定置要求、检查现场的定置要求(

18、1)(1)要有检查现场定置图；要有检查现场定置图；(2)(2)要划分不同区域并用不同颜色要划分不同区域并用不同颜色(yns)(yns)标志。半成品的待检区及合格区；成品的待检区及合格区；废品区；返修区；待处理区。标志。半成品的待检区及合格区；成品的待检区及合格区；废品区；返修区；待处理区。待检区待检区( (蓝色蓝色) )、合格区、合格区( (绿色绿色) )、返修区、返修区( (红色红色) )、待处理区、待处理区( (黄色黄色) )、废品区、废品区( (白色白色) )。即。即“绿色通、红色停、黄色红道行、蓝色没检查、白色不能用绿色通、红色停、黄色红道行、蓝色没检查、白色不能用”。(3)(3)小件

19、物品可装在不同颜色小件物品可装在不同颜色(yns)(yns)的大容器内，以示区别。的大容器内，以示区别。第14页/共63页第十五页，共63页。车间班组车间班组(bn z)现场管理现场管理5S的含义的含义(hny)与作用与作用 整理、整顿、清扫、清洁、素养是日语外来词汇的罗马文拼写，它们的第一个字母都为S，所以(suy)日本人又称之为5S。 整理整理 是指根据使用频率是指根据使用频率区别必要的和不必要的东西以消除不必要的东西的区别必要的和不必要的东西以消除不必要的东西的活动。活动。 整顿整顿 是指为了将放置东西的方法标准化（三定），每个人容易了解和找到所需要的物品，而进是指为了将放置东西的方法标

20、准化（三定），每个人容易了解和找到所需要的物品，而进 行用眼观察的管理行用眼观察的管理活动活动( (期间实施改善，使事、物一看见就懂，一看会用）。期间实施改善，使事、物一看见就懂，一看会用）。必要的物品，随时、及时、方便得找出必要的物品，随时、及时、方便得找出来。来。 清扫清扫 是指构成无异物和污物的作业现场，通过发现现场的小缺陷，以事先预防可能发生的问题。是指构成无异物和污物的作业现场，通过发现现场的小缺陷，以事先预防可能发生的问题。 灰尘、脏污、刷、抹、扫等清除活动。灰尘、脏污、刷、抹、扫等清除活动。 清洁清洁 是是 指保持整理、整顿、清扫的状态并根本改善发生污染的要素活动。指保持整理、整

21、顿、清扫的状态并根本改善发生污染的要素活动。保持干净卫生的活动保持干净卫生的活动。 素养素养 所谓素养是指通过教育活动改变习惯与倾向以维持其规定和制定的事项以实现有纪律的作业现场。所谓素养是指通过教育活动改变习惯与倾向以维持其规定和制定的事项以实现有纪律的作业现场。进行进行4S4S活动，得活动，得到遵守标准规定的习惯到遵守标准规定的习惯。 第15页/共63页第十六页，共63页。车间车间(chjin)班组现场管理班组现场管理5S的含义的含义(hny)与作用与作用在作业效率方面在作业效率方面 - -寻找和取出需要很多时间寻找和取出需要很多时间 - -修理陈旧配件需要很多时间修理陈旧配件需要很多时间

22、 - -需要保管不必要的物品，作业积极性降低需要保管不必要的物品，作业积极性降低 - -需要过大的作业空间需要过大的作业空间 - -库存调查库存调查(dio ch)(dio ch)需要很多时间需要很多时间在品质方面在品质方面 - -由于倒塌，摩擦等而发生破损及不良由于倒塌，摩擦等而发生破损及不良 - -由于混入异物和使用异常的配件而导致发生不良由于混入异物和使用异常的配件而导致发生不良 - -由于合格品和不良品混合存在，需要重新进行分选作业由于合格品和不良品混合存在，需要重新进行分选作业 - -由于不能进行先入先出，所以腐蚀长期保管物品由于不能进行先入先出，所以腐蚀长期保管物品 - -由于变形

23、变质而精度下降，工具腐旧由于变形变质而精度下降，工具腐旧在环境安全方面在环境安全方面 - -作业现场的空间变小，现场秩序变得混乱作业现场的空间变小，现场秩序变得混乱 - -由于有害环境而危害健康由于有害环境而危害健康 （倒塌、倒下、妨碍、滑到等）（倒塌、倒下、妨碍、滑到等） - -当发生紧急情况时不能立即逃而遭到另外的危险当发生紧急情况时不能立即逃而遭到另外的危险第16页/共63页第十七页，共63页。车间班组现场车间班组现场(xinchng)管理管理5S活动活动(hu dng)的成败与要因的成败与要因第17页/共63页第十八页，共63页。车间班组现场车间班组现场(xinchng)管理管理5S活

24、动活动(hu dng)的成败与要因的成败与要因第18页/共63页第十九页，共63页。车间车间(chjin)班组现场管理班组现场管理5S活动活动(hu dng)的成败与要因的成败与要因整理整理(zhngl)的必要性的必要性1 1、由于不必要的库存和机械而工厂变得更狭窄由于不必要的库存和机械而工厂变得更狭窄. .2 2、放置不需要的物品，作业者的活动变得更小、放置不需要的物品，作业者的活动变得更小. .3 3、由于找不必要的东西而浪费太多时间、由于找不必要的东西而浪费太多时间. .4 4、因为忽略需要的物品管理而产生的物品的缺乏、因为忽略需要的物品管理而产生的物品的缺乏. .5 5、太多的库存，设

25、计变更时不能使用或阻碍随时的设计变更、太多的库存，设计变更时不能使用或阻碍随时的设计变更. .整顿的必要性整顿的必要性1 1、不用白找、不用白找. .2 2、可避免不会使用而浪费时间的情况、可避免不会使用而浪费时间的情况. . 3 3、可以消除放回原来位置的麻烦、可以消除放回原来位置的麻烦. .第19页/共63页第二十页，共63页。 清扫清扫(qngs(qngso)o)必要必要性性车间班组现场车间班组现场(xinchng)管理管理5S活动活动(hu dng)的成败与要因的成败与要因1 1、窗户的玻璃太肮脏而里面不够亮、窗户的玻璃太肮脏而里面不够亮, , 因此连白天也要开着灯作业因此连白天也要开

26、着灯作业. .2 2、由于地上的水和油而滑倒受伤、由于地上的水和油而滑倒受伤. . 3 3、由于机械上的油与灰尘而看不到测量仪表的针、由于机械上的油与灰尘而看不到测量仪表的针. .4 4、地上乱丢的电路片有可能进到人的眼睛里、地上乱丢的电路片有可能进到人的眼睛里. .5 5、不、不清扫清扫机械的故障率高机械的故障率高. .6 6、暗暗的通路看不见周围而总是危险、暗暗的通路看不见周围而总是危险. .清洁清洁的目的和必要性的目的和必要性 因为开始增加不必要的物品因为开始增加不必要的物品, , 需要重新需要重新整理整理. . 因为物品的排列方法被蓬乱因为物品的排列方法被蓬乱, , 要重新要重新整顿整

27、顿. . 因为地板和机械被弄脏因为地板和机械被弄脏, , 需要重新需要重新清扫清扫. .第20页/共63页第二十一页，共63页。车间班组现场车间班组现场(xinchng)管理管理5S活动活动(hu dng)的成败与要因的成败与要因 素养素养(syng)(syng)养成：养成：通过教育来改变习惯和倾向以维持已规定或指定的事项以实现有规则的作业现通过教育来改变习惯和倾向以维持已规定或指定的事项以实现有规则的作业现场场. .没有素养的没有素养的活动活动 ! !即使即使整理整理, , 整顿整顿, , 清扫活动清扫活动, , 但是随后还会被弄脏但是随后还会被弄脏. . 整理整理后不必要的物品继续发生后不

28、必要的物品继续发生. .不能持续保留通道和空间不能持续保留通道和空间. . 没没整顿整顿好好, , 继续发生作业错误继续发生作业错误. . 工具工具, , 切削工具等不在应有的位置切削工具等不在应有的位置, , 花时间来找花时间来找. . 即使设备被弄脏即使设备被弄脏, , 把它放置到定期把它放置到定期清扫清扫清扫清扫. . 由于工作攒到一起进行由于工作攒到一起进行, , 活动时费力且积极性下降活动时费力且积极性下降. . 不指示则不动不指示则不动, , 工作被劫工作被劫. . 为了确立素养为了确立素养现场管理者应树立坚定的意志现场管理者应树立坚定的意志, , 反复实施教育反复实施教育, ,

29、不停地进行现场检查指导不停地进行现场检查指导, , 指出问题所在指出问题所在, , 并确认是否改善并确认是否改善. .现场作业者应熟悉现场作业者应熟悉 5 5S S的必要性和促进方法的必要性和促进方法, , 通过自觉的参与和反复地实践通过自觉的参与和反复地实践, , 遵守规定的遵守规定的方法和规则方法和规则. .第21页/共63页第二十二页，共63页。谁能告诉我这是什么？数量谁能告诉我这是什么？数量(shling)是多少？是多少？你希望你希望(xwng)在那个工厂工作？在那个工厂工作？这些这些(zhxi)产品清点方便吗？产品清点方便吗？第22页/共63页第二十三页，共63页。车间班组车间班组(

30、bn z)现场管理现场管理全方位地对每个人每一天的每一件事进行全方位地对每个人每一天的每一件事进行(jnxng)(jnxng)控制和清理控制和清理。“日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制首先首先(shuxin)确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础

31、管理），防止下滑。（斜坡球体论）企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。（斜坡球体论）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 第23页/共63页第二十四页，共63页。班组日常班组日常(rchng)管理实务管理实务企业管理基础企业管理基础(jch)

32、(jch)工作的各项工作的各项内容，既要具体地落实到班组，内容，既要具体地落实到班组，又要通过班组及时准确地加以反又要通过班组及时准确地加以反馈。馈。企业生产企业生产(shngchn)经营经营企业管理基础工作企业管理基础工作班组管理的基础工作班组管理的基础工作是企业生产经营管理活动的根基是企业生产经营管理活动的根基是企业管理的重要组成部分是企业管理的重要组成部分第24页/共63页第二十五页，共63页。班组日常管理班组日常管理(gunl)实务实务班会的重要性班会的重要性一是树立主持风格一是树立主持风格要注重培养自己的主持风格，无论是硬朗的，还是委婉的，只要有了要注重培养自己的主持风格，无论是硬朗

33、的，还是委婉的，只要有了风格，才能让组员有亲切感，进而达到欣赏你的风格的目的。这样，对于班组长的核心风格，才能让组员有亲切感，进而达到欣赏你的风格的目的。这样，对于班组长的核心作用形成会有很大的推进作用。作用形成会有很大的推进作用。二是有序安排内容二是有序安排内容班组长在开会前要打好腹稿，把需要讲的内容过一遍，并找出重要点班组长在开会前要打好腹稿，把需要讲的内容过一遍，并找出重要点和次要点，一步一步讲，让人听了很明朗，不要失去目标感。和次要点，一步一步讲，让人听了很明朗，不要失去目标感。三是注意主持技巧三是注意主持技巧在主持班前班后会在主持班前班后会(hu hu)(hu hu)时，要注意语言要

34、精炼、生动，有说服时，要注意语言要精炼、生动，有说服力，对指令性的及有关安全上的内容要严肃、认真，另外要注意自身形象，少说粗话。力，对指令性的及有关安全上的内容要严肃、认真，另外要注意自身形象，少说粗话。四是班前班后会四是班前班后会(hu hu)(hu hu)准备准备班前班后会班前班后会(hu hu)(hu hu)是否能取得成效，一个重要的是否能取得成效，一个重要的指标就是要看为会议准备的资料，事前准备到什么程度以及在开会过程中能否利落的发指标就是要看为会议准备的资料，事前准备到什么程度以及在开会过程中能否利落的发表意见和高效率地进行讨论，才能更好的发挥会议效果。表意见和高效率地进行讨论，才能

35、更好的发挥会议效果。第25页/共63页第二十六页，共63页。一是：班前考勤点名；一是：班前考勤点名；二是：布置本班工作，明确注意事项，根据生产作业计划和生产指令安排本班生产二是：布置本班工作，明确注意事项，根据生产作业计划和生产指令安排本班生产组织、工艺操作、设备运行等方面工作；组织、工艺操作、设备运行等方面工作；三是：将安全责任落实到人，进行技术交底和安全交底，督促检查班组成员在班前三是：将安全责任落实到人，进行技术交底和安全交底，督促检查班组成员在班前按规定穿戴好劳保用品，提醒注意安全生产；按规定穿戴好劳保用品，提醒注意安全生产；四是：对工作中存在四是：对工作中存在(cnzi)(cnzi)

36、的问题进行分析，提出改进措施；的问题进行分析，提出改进措施；五是：安排本班应继续处理的问题，强调应吸取的教训；五是：安排本班应继续处理的问题，强调应吸取的教训；六是：对本单位领导或上级部门要求完成的工作进行安排布置；六是：对本单位领导或上级部门要求完成的工作进行安排布置；七是：传达公司及上级文件精神；七是：传达公司及上级文件精神；八是：随机抽查员工安全操作规程、公司制度流程、岗位操作技能等掌握情况；八是：随机抽查员工安全操作规程、公司制度流程、岗位操作技能等掌握情况；九是：对其他工作事项进行陈述。九是：对其他工作事项进行陈述。 班前会的召开班前会的召开(zhoki)班组日常管理班组日常管理(g

37、unl)实务实务第26页/共63页第二十七页，共63页。班组日常管理班组日常管理(gunl)实务实务什么什么(shn me)是生产线平衡是生产线平衡流水线生产和工作区域作业模式均着重于工序之间的时间配合，因它是影响整体生产效率。流水线生产和工作区域作业模式均着重于工序之间的时间配合，因它是影响整体生产效率。如生产线上的各个工序都能互相配合，我们常称之谓生产线平衡，而这生产线定能获得一定如生产线上的各个工序都能互相配合，我们常称之谓生产线平衡，而这生产线定能获得一定(y(ydng)dng)的效益。的效益。但如各工序间不能相互配合，拥有不少等候的时间，这情况我们则称之谓生产线不平衡。但如各工序间不

38、能相互配合，拥有不少等候的时间，这情况我们则称之谓生产线不平衡。等待等待是一种非增值的动作，亦是是一种非增值的动作，亦是IEIE（工业工程）（工业工程）中主张尽量避免的一种浪费。中主张尽量避免的一种浪费。生产线平衡法就是将这生产线平衡法就是将这等待等待的时间尽可能缩短或排除，以期达到减少浪费继而提高生产之效的时间尽可能缩短或排除，以期达到减少浪费继而提高生产之效益。益。第27页/共63页第二十八页，共63页。班组日常管理班组日常管理(gunl)实务实务什么什么(shn me)是生产线平是生产线平衡衡生产线之平衡与否生产线之平衡与否一般都是由下列因素造成：一般都是由下列因素造成：1、员工之工作态

39、度及熟练度、员工之工作态度及熟练度2、工序、工序(gngx)之选订操作方法之选订操作方法3、物料之质量、物料之质量4、工序、工序(gngx)之排列之排列不平衡的原因不平衡的原因生产线平衡的目的生产线平衡的目的1、物流快速物流快速缩短生产周期缩短生产周期2、减少或消除物料或半成品周转场所减少或消除物料或半成品周转场所3、消除生产瓶颈消除生产瓶颈提高作业效率提高作业效率4、提升工作士气提升工作士气改善作业秩序改善作业秩序5、稳定产品质量稳定产品质量第28页/共63页第二十九页，共63页。班组日常班组日常(rchng)管理实务管理实务如何如何(rh)调节生产的平衡调节生产的平衡性性 生产进度控制生产

40、进度控制生产计划实施中对管理者的要求：生产计划实施中对管理者的要求：（1 1）、优化操作流程；）、优化操作流程；（2 2）、解决瓶颈问题；）、解决瓶颈问题；（3 3）、协调机料关系；）、协调机料关系；（4 4）、提高生产效率；）、提高生产效率；（5 5）、及时沟通信息。）、及时沟通信息。生产异常的处理生产异常的处理分析异常原因，针对原因区分主次。综合分析异常原因，针对原因区分主次。综合5W1H5W1H（何事、何地、何时、何人、何因、如何做）因素排查，寻求改善方法，平衡工序及上下游生产进程。；合理使用数据分析，对各影响因素进行调整。（何事、何地、何时、何人、何因、如何做）因素排查，寻求改善方法，

41、平衡工序及上下游生产进程。；合理使用数据分析，对各影响因素进行调整。第29页/共63页第三十页，共63页。班组日常班组日常(rchng)管理实务管理实务班后会的进行班后会的进行(jnxng)一是：班后考勤点名；一是：班后考勤点名；二是：总结本班生产和安全情况，对工作中存在的问题，讨论制订相应的防范措施；二是：总结本班生产和安全情况，对工作中存在的问题，讨论制订相应的防范措施；三是：对班组成员在工艺操作、设备维护、劳动纪律等方面进行点评，肯定表现好的方面，指出不足之处；三是：对班组成员在工艺操作、设备维护、劳动纪律等方面进行点评，肯定表现好的方面，指出不足之处；四是：组织分析各种故障和事故，明确

42、责任人；四是：组织分析各种故障和事故，明确责任人；五是：开展岗位培训和业务讨论及技术交流，学习传达公司及上级文件；五是：开展岗位培训和业务讨论及技术交流，学习传达公司及上级文件；六是：利用班后会召开安全例会、成本分析会、质量分析会；六是：利用班后会召开安全例会、成本分析会、质量分析会；七是：利用班后会举办员工思想教育、民主生活、座谈会等类型的活动七是：利用班后会举办员工思想教育、民主生活、座谈会等类型的活动(hu dng)；八是：随机抽查员工岗位操作技能、安全操作规程、制度流程等掌握情况；八是：随机抽查员工岗位操作技能、安全操作规程、制度流程等掌握情况；九是：对日常考核等情况进行公布；九是：对

43、日常考核等情况进行公布；十是：对其他工作事项进行陈述。十是：对其他工作事项进行陈述。第30页/共63页第三十一页，共63页。急单、插单、短交期订单的解决急单、插单、短交期订单的解决(jiju)对策对策v原辅料供应商原辅料供应商, ,外协作生产厂无法配合缩短交期外协作生产厂无法配合缩短交期, ,提早交货提早交货. .v生产线员工不愿长期生产线员工不愿长期(chngq)(chngq)连续加班连续加班, ,员工情绪不良员工情绪不良v紧急定单增加生产线换品种的次数紧急定单增加生产线换品种的次数, ,造成生产效率降低造成生产效率降低. .v紧急订单大多使其它的订单受到排挤紧急订单大多使其它的订单受到排挤

44、, ,而影响其它订单原订的交期而影响其它订单原订的交期v为应付紧急订单而准备较高的库存量为应付紧急订单而准备较高的库存量, ,一旦过期容易变成呆料一旦过期容易变成呆料, ,造成总成本上升造成总成本上升. .插单遇到插单遇到(y do)的问题的问题 影响准时交货内部原因影响准时交货内部原因v半成品堆积如山半成品堆积如山, ,生产线却停工待料生产线却停工待料, ,v放在旁边的是不需要的放在旁边的是不需要的, ,需要的却还在生产需要的却还在生产v一边急等装箱或发货一边急等装箱或发货, ,一边还在返工或翻查一边还在返工或翻查, ,v成品积压成品积压, ,客户却天天催货客户却天天催货v整批产品整批产品,

45、 ,常常为一常常为一, ,二个工序流程影响搁浅担误二个工序流程影响搁浅担误v是经常需要用的机器设备是经常需要用的机器设备, ,不知为什么老是发生故障不知为什么老是发生故障v有人时没事做有人时没事做, ,有事时没人做有事时没人做. .第31页/共63页第三十二页，共63页。影响影响(yngxing)准时交货外部原因准时交货外部原因急单、插单、短交期订单的解决急单、插单、短交期订单的解决(jiju)对策对策材料供应不及时材料供应不及时(jsh)外购配件供应不及时外购配件供应不及时(jsh)外协产品供应不及时外协产品供应不及时(jsh)质量不符合要求质量不符合要求信息沟通障碍信息沟通障碍互不信任互不

46、信任利益导向各异利益导向各异缺乏长期合作精神缺乏长期合作精神解决十大对策解决十大对策对策一对策一: :需求预测需求预测, ,主动询单主动询单 对策六对策六: :快速准备快速准备, ,同步协调同步协调对策二对策二: :滚动计划滚动计划, ,产能平衡产能平衡 对策七对策七: :精益生产精益生产, ,柔性制造柔性制造对策三对策三: :作业排序作业排序, ,效率最大化效率最大化 对策八对策八: :作业分折和作业标准化作业分折和作业标准化对策四对策四: :建立订单处理中心建立订单处理中心 对策九对策九: :快速换款快速换款, ,混流生产混流生产对策五对策五: :快速采购快速采购, ,保障供应保障供应 对

47、策十对策十: :多能操作和合理布局多能操作和合理布局第32页/共63页第三十三页，共63页。急单、插单、短交期订单的解决急单、插单、短交期订单的解决(jiju)对策对策单元生产方式的特点单元生产方式的特点(tdin)与运用与运用把设备，人员把设备，人员(rnyun)(rnyun)，机器和操作方法进行合理的安排，进行更好的连续流生产，机器和操作方法进行合理的安排，进行更好的连续流生产. . 只要有需要，可以进行单件流操作只要有需要，可以进行单件流操作, , 如果需要，单个员工可以完成整个操作过程如果需要，单个员工可以完成整个操作过程 通常通过产品族或者过程来分组通常通过产品族或者过程来分组. .

48、 通常采用通常采用 “U” “U” 型布局型布局 单元布局的规则单元布局的规则 将设备与工位靠在一起将设备与工位靠在一起 移走工作路径上的障碍物移走工作路径上的障碍物 单元里面的宽度大约为单元里面的宽度大约为1.5m1.5m 排除可能产生在制品的环节排除可能产生在制品的环节流程的起始点与终点靠得很近流程的起始点与终点靠得很近 在工作场所避免上上下下、前前后后往返传输在工作场所避免上上下下、前前后后往返传输 将一些基本的作业步骤安排在一起将一些基本的作业步骤安排在一起第33页/共63页第三十四页，共63页。急单、插单、短交期订单急单、插单、短交期订单(dn dn)的解决对策的解决对策单元单元(d

49、nyun)生产方式的实施注意事项生产方式的实施注意事项1 1、多想点子、多想点子(din zi)(din zi)而不是乱花钱而不是乱花钱2 2、使用合适的运输工具、使用合适的运输工具3 3、工作区域的物料要低，容易辨别、工作区域的物料要低，容易辨别4 4、不要造航母，需要合适的、不要造航母，需要合适的5 5、批量生产、批量生产 VS. VS. 单件流单件流6 6、不需要理论家，亲自动手操作、不需要理论家，亲自动手操作第34页/共63页第三十五页，共63页。生产过程生产过程(guchng)浪费控制浪费控制 生产成本控制的重要性生产成本控制的重要性 成本控制是指运用一定的方法降成本耗费控制在管理者

50、认为合理的尺度之内，从而更好地实现企业的经营管理目标。随着成本控制是指运用一定的方法降成本耗费控制在管理者认为合理的尺度之内，从而更好地实现企业的经营管理目标。随着(su zhe)(su zhe)市场竞争日趋激烈，成本控制成为企业参与市场竞争取胜的重要因素之一。市场竞争日趋激烈，成本控制成为企业参与市场竞争取胜的重要因素之一。第35页/共63页第三十六页，共63页。人员过剩人员过剩(gushng)设备稼动过剩设备稼动过剩(gushng)生产浪费大生产浪费大业务订单预测有误业务订单预测有误生产计划与统计错误生产计划与统计错误顾客为中心的弹性生产系统顾客为中心的弹性生产系统单件流动单件流动一个流生

51、产线一个流生产线看板管理的贯彻看板管理的贯彻快速换线换模快速换线换模少人化的作业方式少人化的作业方式均衡化生产均衡化生产生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员是更合理、更有效率地应用人员生产过程浪费控制生产过程浪费控制第36页/共63页第三十七页，共63页。生产线布置不当，物流混乱生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当设备配置、保养不当生产计划安排不当生产计划安排不当工序生产能力

52、不平衡工序生产能力不平衡材料未及时到位材料未及时到位管理控制点数过多管理控制点数过多品质不良品质不良采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员自动化不要闲置人员供需及时化供需及时化作管理点数削减作管理点数削减生产过程浪费控制生产过程浪费控制第37页/共63页第三十八页，共63页。生产过程浪费生产过程浪费(lngfi)控制控制生产线配置不当生产线配置不当未均衡化生产未均衡化生产坐姿作业坐姿作业设立了固定的半成品放置区设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当生产计划安排不当U U型设备配置型设备配置一个流生产方式一个流生产方式站立作业站

53、立作业避免重新堆积、重新包装避免重新堆积、重新包装工作预置的废除工作预置的废除生产线直接化生产线直接化观念上不能有半成品放置区观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以人性考虑并非坐姿才可以第38页/共63页第三十九页，共63页。生产生产(shngchn)过程浪费控制过程浪费控制工程顺序检查不足工程顺序检查不足作业内容与工艺检查不足作业内容与工艺检查不足模夹治具不良模夹治具不良标准化不彻底标准化不彻底材料未检查材料未检查工程设计适正化工程设计适正化作业内容的修正作业内容的修正治具改善及自动化治具改善及自动化标准作业的贯彻标准作业的贯彻价值分析的推进价值分析的推进设计设计FMEAFMEA的确

54、实推进的确实推进了解同行的技术发展了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善参与及持续不断的改善第39页/共63页第四十页，共63页。生产生产(shngchn)过程浪费控制过程浪费控制视库存为当然视库存为当然设备配置不当或设备能力差设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动大批量生产，重视稼动物流混乱物流混乱, ,呆滞物品未及时处理呆滞物品未及时处理提早生产提早生产无计划生产无计划生产客户需求信息未了解清楚客户需求信息未了解清楚库存意识的改革库存意识的改革U U型设备配置型设备配置均衡化生产均衡化生产生产流程调整顺畅生产流程调整顺畅看板管理的贯彻

55、看板管理的贯彻快速换线换模快速换线换模生产计划安排考虑库存生产计划安排考虑库存 消化消化库存是万恶之源库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存消除生产风险降低安全库存第40页/共63页第四十一页，共63页。生产过程浪费生产过程浪费(lngfi)控制控制作业流程配置不当作业流程配置不当无教育训练无教育训练设定的作业标准不合理设定的作业标准不合理一个流生产方式的编成一个流生产方式的编成生产线生产线U U型配置型配置标准作业之落实标准作业之落实动作经济原则的贯彻动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练加强教育培训与动作训练补助动作的消除补助动作的消除运用

56、四大经济原则运用四大经济原则作业标准作业标准第41页/共63页第四十二页，共63页。生产过程生产过程(guchng)浪费控制浪费控制标准作业欠缺标准作业欠缺过分要求品质过分要求品质人员技能欠缺人员技能欠缺品质控制点设定错误品质控制点设定错误认为可整修而做出不良认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业自动化、标准作业防误装置防误装置在工程内做出品质保证在工程内做出品质保证“三不政策三不政策”一个流的生产方式一个流的生产方式品保制度的确立及运行品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养定期的设备、模治具保养持续

57、开展持续开展“5S5S活动活动”能回收重做的不良能回收重做的不良能修理的不良能修理的不良误判的不良误判的不良第42页/共63页第四十三页，共63页。生产生产(shngchn)过程浪费控制过程浪费控制表现形式：表现形式：文件或信息放在桌上或在电脑内文件或信息放在桌上或在电脑内 等待等待(dngdi)(dngdi)决策或签字决策或签字因安排不当造成项目进程过长因安排不当造成项目进程过长做了没有价值的事情做了没有价值的事情不要推迟进行对你不合意的工作不要推迟进行对你不合意的工作要有详细的工作计划，并分解成许多可要有详细的工作计划，并分解成许多可 操作的小任务，采取操作的小任务，采取“分而治之分而治之

58、”的方法的方法利用科技的力量来提升效率利用科技的力量来提升效率去除不必要的重复劳动，精简作业流程去除不必要的重复劳动，精简作业流程没有详细的计划安排没有详细的计划安排作业手续太复杂作业手续太复杂重复劳动多重复劳动多拖延、打扰和精力不集中拖延、打扰和精力不集中第43页/共63页第四十四页，共63页。生产过程质量生产过程质量(zhling)控制控制1 1、在全面质量、在全面质量(zhling)(zhling)管理中使用管理中使用PDCAPDCA循环法循环法 PDCAPDCA循环法循环法 ( (戴明环）戴明环）A PC DP 计划阶段计划阶段D D 执行阶段执行阶段C C检查阶段检查阶段A A处理阶

59、段处理阶段第44页/共63页第四十五页，共63页。阶段阶段步步 骤骤主要方法和内容主要方法和内容P P1 1、分析现状，找出问题、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图调查表、分层法、排列图2 2、找出产生问题的原因或影响因素、找出产生问题的原因或影响因素因果图因果图3 3、找出原因中的主要原因、找出原因中的主要原因排列图、相关图等排列图、相关图等4 4、针对主要原因，制定解决问题的方案、针对主要原因，制定解决问题的方案预期达到的目的（预期达到的目的（WhatWhat）在哪里执行措施（在哪里执行措施（WhereWhere）由谁来执行（由谁来执行（WhoWho）何时开始和完成（何时开始和完成（

60、WhenWhen）如何执行（如何执行（HowHow）D D5 5、按制定的计划认真执行、按制定的计划认真执行C C6 6、检查措施执行的效果、检查措施执行的效果直方图、控制图直方图、控制图A A7 7、巩固提高，总结成功经验、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制定相应利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准未来工作的标准8 8、把未解决或新出现的问题转入下一循环、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题为下一循环提供质量问题生产过程质量生产过程质量(zhling)控制控制第45页/共63页第四十六页，共63页。2、因果图又叫鱼刺、因果图又叫鱼刺(y c)图的使用方法图的使