人力资源系统规划

1、.人力资源系统规划.课前温馨提示1.请在上课前将手机调至振动或静音状态2.如需接打电话，请到门外3.上课期间出入教室请教室后门4.请不要在教室内吸烟5.共同维护良好的教学秩序.全面绩效管理体系构建课程目录第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核模式第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用第五单元：解析绩效管理.当前中国企业绩效考核的八大问题1.考核内容：唯“利”是图2.考核对象：残缺不齐全3.考核主体：HR唱独角戏4.指标：大而全面，缺乏重点；指标堆积，缺乏关联；量化不足，拍“脑”而定5.考核目的：奖惩6.认识与定位：重考核，轻管理7.绩效体系与目标体系：“两层皮”8.各级现况

2、：上级“急”，中层“松”（等、靠、要），基层“累”.什么是绩效简而言之，绩效就是实现工作目标的成果.这个车队我如何管？1.公里数2.准点率3.每公里耗油4.交通损失5.汽车保养状况.什么是KPIl KPI是衡量绩效的参数l K-Key 关键；l P-Performance 绩效；l I-Indication 指标。lKPI：关键绩效指标。如：利润额、营业收入、回款率、库存周转率、交货及时率等.某公司的绩效考核流程1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自 评（80%+20%）3、计算分数4、计算绩效工资理念：见人见“数”.目标管理的起源目标管理的起源1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954

3、年在著名管理实践中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要的领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩.绩效考核方法论绩效考核方法论后后前前中中目标结果工作执行绩效考核绩效考核不是人与人的比较，而是目标与结果的比较.KPI考核的表现形式：生产部经理绩效考核表（例）考核的

4、表现形式：生产部经理绩效考核表（例）考核对象：* 考核周期：2009年第一季度KPI要求目标值权重评分标准实际绩效得分计划完成率100%40%按照完成100%得100分，每少1%扣2分进行线性评分95%存货（原物料、成品）周转次数4次/月10%3.5次机械效率90%10%85%制造不良率1%20%1%超耗率10%10%5%单箱成本15元/箱10%15元/箱得80分，每增加/减少0.1元加/扣3分14元/箱加/扣分项5分之内1.团队协作；2、特殊贡献SAMPLE.目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系公司公司目标目标绩效（结果）绩效（结果）员工员工目标目标绩效绩效员工员工目标目标绩效绩效员工员工目

5、标目标绩效绩效部门部门部门部门目标目标绩效绩效部门部门目标目标绩效绩效目标目标绩效绩效.企业核心经营管理体系企业核心经营管理体系愿景愿景长期目标长期目标中期目标（中期目标（3-5年）年）2011年组织的目标年组织的目标各部门目标各部门目标员工的目标员工的目标绩效考核绩效考核事业观事业观事业观事业观生活观生活观2010年年10-12月月战略目战略目标体系标体系.绩效体系绩效体系从纵向分类，绩效分为：组织（公司）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效.课课 程程 目目 录录第一单元：正确认知

6、绩效考核第二单元：绩效考核模式第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用第五单元：解析绩效管理.绩效管理模式绩效管理模式从横向分类，绩效可分为：潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： 基于（素质）的绩效管理 基于（行为）的绩效管理 基于（结果）的绩效管理投入素质过程产出结果ABC.绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容KPICKPIBKPIA关键业绩指标（KPI)(按评分标准打分）过程性/阶段性工作目标（GS)(按评分标准打分）关键能力素质指标（KCI)(采用360度测评）.KPI是什么是什么通俗地说，KPI(KPI-Key Performance I

7、ndication)就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）KPI维度举例多数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量快时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率好质量产品合格率、设备完好率省成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率.关键业绩指标（关键业绩指标（KPI)之作用之作用 1、实现对岗位职责的（衡量）； 2、地预定目标的（考核）； 3、对工作的（导向）作用； 4、即时（反馈和警示）作用； 5、（透明公平）的激励机制； 6、体现（积极向上）的企业文化。.GS的定义的定义GS是Goals或Go

8、al setting的简称GS的中文意思是指工作目标GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对过程性阶段性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。.基于过程导向的绩效考核基于过程导向的绩效考核GS指标具体要求权重评分标准结果陈述得分1、年终总结和明年计划在本月28日前完成，并得到领导认可20分任何一份报告每推迟1天，扣2分，每得不到分管领导认可1次，扣5分，扣完为止2、会议记录每次总经理会议后1天内将会议记录分发到与会者手上10分会议记录每迟1天扣2分，每漏发1人扣1分，内容有重大差错1次扣3分，一般差错1次扣1分，扣完为

9、止3、法律管理1、及时受理内外合同，并在2天内完成初审，反馈送审人员；2、及时完成合同签章手续，于合同审核通过当日完成签章，并归档；3、及时法律文书归档，25日前上报省公司，保证法律文件归档完整准确20分每推迟1天扣2分；每出现差错1次，扣2分；因本人审核差错发生的法律纠纷，每出现1次，扣3分示例示例.KCI的定义p素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。p “competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”

10、、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。KCI(Key Competency Indication)就是关键素质指标。.基于素质导向的考核基于素质导向的考核考核项目考核项目分数分数评分标准评分标准优秀优秀良好良好一般一般差差服务意识2.5主动挖掘客户需求，将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为服务客户排忧解难，客户满意度高。根据客户需求，能够为客户主动提供相关服务，客户满意度较高被动接受客户需求，按客户要求为客户解决疑难问题，客户满意度一般被动接受客户需求，无法解决客户疑难问题，引起客户投诉，客户满意度低2.521.50职业操守3尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制

11、度，并主动帮助他人贯彻执行，当月无迟到、早退，无请事假记录尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，当月无迟到、早退，请事假1-2天尊重并维护公司形象，遵守公司各项规章制度，当月无迟到、早退，请事假2-3天基本遵守公司各项规章制度，当月有迟到或早退记录，请事假超过4天以上32.521团队精神2.5积极参加各类团队活动，主动协助开展各项团队建设工作；服从上级的工作安排，提前或按时出色地完成工作积极参加各类团队活动，主动协助开展各项团队建设工作；服从上级的工作安排，按时完成工作积极参加各类团队活动；服从上级的工作安排，偶尔出现不能按时的情况经常不参加团队活动；经常不服从上级的工作安排，经常需要

12、催促才能完成，完成效果不理想2.521.51示例示例.绩效考核的周期绩效考核的周期绩效考核的主要内容素质行为法素质行为法KCIA阶段性目标量化阶段性目标量化GSB关键性绩效指标量化关键性绩效指标量化KPIC月、季、半年、年月、季、项目周期半年、年.课课 程程 目目 录录第一单元：正确认知绩效考核第二单元：绩效考核模式第三单元：绩效考核指标设计第四单元：绩效考核结果应用第五单元：解析绩效管理.KPI来源与来源与KPI库建立路径库建立路径职责/流程分析建立绩效考核表建立岗位级KPI建立部门级KPI建立企业级KPI制定年度目标公司战略组织组织KPI指标库指标库.企业关键绩效指标（企业关键绩效指标（K

13、PI)体系建立三步骤体系建立三步骤建立企业级关键绩效指标（KPI)将企业级KPI分解到部门，形成部门级的KPI部门级的KPI分解到岗位，形成岗位的KPI.企业级企业级KPI建立的二个方法建立的二个方法n方法一：德鲁克的企业七个业务重点领域方法一：德鲁克的企业七个业务重点领域n方法二：平衡记分卡方法二：平衡记分卡.企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人资系统1.响应2.及时性3.服务质量1.

14、短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度.企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI技术创新1.新产品主项数 2.新产品获奖数3.新产品销售占比 4.专利数目5.新产品奖项等级6.核心技术产品领先数市场领先1.市场占有率 2.关键分销商数目3.关键渠道覆盖数4.关键终端客户数.企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI产品品质1.合格率 4.如期交货率 2.单品成本降低率 3.加工生产损耗率人员配备1.核心人才满足率2.人力资本效率=人力成本/年度营业收入3.核心员工主动流失率4.员工的满意度客户服务1.服务响应及时

15、性2.客户满意度3.客户投诉次数4.客诉处理满意度.企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI利润增长1.营收达成率2.利润率3.净资产收益率4.成本降低率5.资金周转率；库存周转率IT1.信息集成度2.数据提供错漏率3.数据提供及时性4.IT服务满意度.平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡（平衡记分卡（BSC:Balanced Scorecard)是哈佛大学财会学教授罗伯特是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰卡普兰与复兴方案公司总裁戴维与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分观念主要是以

16、平衡为诉求，寻找企业短期与长期革命性管理系统。平衡记分观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业内部目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业内部与外部绩效构面间之平衡状态与外部绩效构面间之平衡状态1992年由卡普兰年由卡普兰和诺顿提出和诺顿提出500强超过强超过60%的企业在使用的企业在使用哈佛商业评论为哈佛商业评论为75年年来最有影响力的管理来最有影响力的管理工具工具首先它是一首先它是一种工具种工具它能将战略转化为它能将战略转化为绩效目标绩效目标.通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成

17、长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。指标间应有明确的因果关联结果导向 过程导向后向指标先行指标 财务面n净资产回报率n销售净利润n总资产周转率 客户面n客户满意度n品牌市场价值 内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善 学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立.企业关键绩效指标（KPI)体系建立三步骤建立企业级关键绩效指标（KPI)将企业级KPI分解到部门，形成部门级的KPI部门级的KPI分解到岗位，形成岗位的KPI.某企业级某企业级KPI分解到部门分解到部门KPI企业级KPI研发部生产部计划部采购部品质部设备部1产值2成本降低率3如期交货率4抽检合格率5客户投诉率6设备总合效

18、率7库存周转率8人力资本效率9核心人才流失率示例示例.企业关键绩效指标（KPI)体系建立三步骤建立企业级关键绩效指标（KPI)将企业级KPI分解到部门，形成部门级的KPI部门级的KPI分解到岗位，形成岗位的KPI.部门级部门级KPI分解到岗位分解到岗位KPI部门级KPI采购经理KPIA采购开发专员KPIB采购开发专员KPIA采购执行专员KPIB采购执行专员KPI采购助理KPI示例示例.KPI分解的方法论分解的方法论1、直接分解为下属的KPI2、找到完成指标的价值树，由驱动因素转化为下级的KPI3、对于不能转化为KPI的驱动因素（如：阶段性的重要工作），可转化为下属的GS.演练：建立企业级KPI

19、并分解形成部门KPI第一步：列出企业级KPI;第二步：将企业级KPI指标分解成四个部门的KPI，部门直接承接指标的用*表示，另有驱动指标或支持指标的列出具体指标名称。重点领域企业级KPI 部KPI 部KPI 部KPI 部KPI1.技术创新2.市场领先3.产品品质4.人员配备5.客户服务6.利润增长7.IT演练演练.职责分析五步法提炼职责分析五步法提炼KPI1.明晰岗位职责2.分析职责的顾客和产出及需求，提出可衡量指标3.从可衡量指标中分析提炼岗位KPI5.沟通目标，确定评分标准与权重，制定考核表4.对KPI定义.第一步：明晰岗位职责第一步：明晰岗位职责职位名称招聘主管职位目的在人力资源战略的指

20、引下，建立和完善招聘体系、流程及制度，编制有效的人力需求计划，拓展渠道、加强甄选，确保公司人力资源需求的最大化满足，为公司提供合适的、符合价值观的员工，从而支持人力资源战略目标的达成序号关键成果领域权重1招聘制度建设20%2人才甄选工具开发20%3人才供需预测及预算5%4招聘渠道开发5%5招聘技能培训10%6招聘组织与实施20%7招聘效果评估10%8储备机制建立5%9部门团队管理5%.第二步：分析职责产出第二步：分析职责产出/顾客顾客/顾客需求顾客需求/指标指标职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，实施招聘工作并完成招聘任务，以提供有效的人员供给。20% 1.新员工2.各类表

21、单1.用人部门2.上司1.及时2.质量3.数量4.成本1.及时率2.转正率3.达成率4.人均招聘费用.出纳岗位职责分析表出纳岗位职责分析表职责产出顾客顾客需求 可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金1.支票2.现金3.凭证4.台账1.用款部门2.供应商3.上司4.会计1.及时2.准确3.安全4.成本5.满意度1.及时性2.差错率3.达成率4.投诉次数演练演练.指标提炼要点n正面提炼 VS 反而提炼n绝对值 VS 相对值n注意三性：可控性/可衡量性/可获得性.分析职责产出分析职责产出/顾客顾客/需求及可衡量指标需求及可衡量指标关键成果领域权重产出顾客顾客需求可衡量指标

22、招聘制度建设20%1.招聘流程2.招聘制度1.用人部门2.上司及时性、有效性1.招聘流程制度的及时性人才甄选工具开发20%1.人才甄选系统1.用人部门2.上司及时性、有效性1.甄选系统建立的及时性人才供需预测及预算5%1.招聘计划2.招聘预算1.用人部门2.上司及时、准确、成本合理1.招聘计划编制的及时性2.招聘预算执行的差异率招聘渠道开发5%1.招聘渠道开发个数1.渠道单位2.上司有效、满意1.招聘渠道个数2.招聘渠道的满意度招聘技能培训10%1.招聘培训计划2.招聘培训调查问卷3.招聘培训评估报告1.受训人员2.上司效果好、实用性强、满意1.招聘培训计划达成率2.招聘培训满意度招聘效果评估

23、10%1.招聘评估体系2.招聘评估报告1.上司及时、完整、准确、满意1.招聘评估体系建立的及时性2.招聘评估的满意度储备机制的建立5%1.人才预警系统2.储备计划1.公司总裁2.上司有效、准确1.人才预警系统建立的及时性2.人才未能及时预警的次数部门团队管理5%1.部门工作计划2.部门工作报表3.员工绩效计划表4.员工绩效评估表1.下属2.上司及时、公平、满意1.工作计划上报及时性2.部门报表上报及时性3.员工投诉率.第三步：第三步：KPI分析提炼分析提炼 衡量指标 KRA招聘流程制度的及时性甄选系统建立的及时性招聘计划的及时性招聘预算执行的差异率招聘渠道个数招聘渠道的满意度招聘培训计划达成率

24、招聘培训满意度招聘及时率试用转正率人均招聘成本招聘评估体系建立的及时性招聘评估的满意度人才预警系统建立的及时性人才未能及时预警次数工作计划上报及时性部门报表上报及时性员工投诉率权重招聘制度建设人才甄选工具开始人才供需预测及预算招聘渠道开发招聘技能培训招聘组织与实施招聘效果评估储备机制建立部门团队管理重要度1.60.21.31.50.90.30.90.92.81.91.30.50.50.20.30.30.20.215.4重要度百分比10.41.38.19.75.51.65.85.818.212.38.43.23.21.01.61.611100KPI*强相关关系 5分 正相关 3分 弱相关 1分.

25、第四步：对岗位第四步：对岗位KPI进行定义进行定义关键绩效指标定义公式衡量频率资料来源提供者招聘流程制度及时性按规定时间完成招聘流程、制度的撰写、颁布。规定时间由人资总监确定以制度颁布时间超出计划天数扣分年招聘制度人资总监招聘计划编制及时性按规定时间完成招聘计划的编制。规定时间：月计划于月前5天，年计划于年前30天以招聘计划超出规定时间天数扣分月招聘计划人资总监招聘预算执行差异率招聘实际支出与预算的差异率招聘预算执行的差异率=（招聘实际支出-招聘预算）/招聘预算月招聘预算表/招聘费用表预算分析经理招聘渠道个数规定时间内完成招聘渠道开发的个数，每个院校视作1个渠道招聘渠道个数=招聘渠道个数月招聘

26、报表人资总监招聘培训计划达成率规定时间内按计划完成招聘专业技能培训的比率，培训计划以人资总监审批为准招聘培训计划达成率=实际完成培训数/计划完成培训数月招聘培训计划/招聘培训登记表人资总监招聘培训满意度受训人员对招聘专业培训的满意度评价满意度评价分的平均半年招聘培训评估表文化与培训经理招聘及时率实际按时到位的员工占应招聘员工的比率，按时指招聘计划中明确的应到位时间，到位指办妥入职手续招聘及时率=按时到位员工数/应招聘员工数 月用人招聘申报表/员工入职登记表人力动作经理试用转正率招聘试用员工按期转正并留用的比率，转正以直接主管提交审批表为准试用转正率=按期转正试用员工数/招聘试用员工数月员工入职

27、登记表/试用转正审批表人力动作经理人均招聘成本分摊到每位录用员工的平均招聘成本支出，招聘成本指招聘差旅费、网络费等直接招聘费用人均招聘成本=总招聘成本/录用人数总招聘成本=招聘差旅费+网络费+现场招聘费月招聘费用登记表财务动作经理.第五步：形成绩效考核表第五步：形成绩效考核表单位：部门：岗位：职级：评估人：被评估人：考核周期：签订日期：考核项目序号指标名称权重目标值挑战目标值评分标准实际绩效得分KPI(权重=70%）1招聘预算执行的差异率15%3%1%达到目标值得12分，达到挑战目标得满分，在目标值与挑战目标值之间线性得分，低于目标值不得分2招聘渠道个数5%5个8个达到目标值得3分，达到挑战目

28、标得满分，在目标值与挑战目标值之间线性得分，低于目标值不得分3招聘培训计划达成率5%98%100%达到目标值得3分，达到挑战目标得满分，在目标值与挑战目标值之间线性得分，低于目标值线性扣分4招聘培训满意度5%80%90%达到目标值得3分，达到挑战目标得满分，在目标值与挑战目标值之间线性得分，低于目标值线性扣分5招聘及时率20%95%100%达到目标值得16分，达到挑战目标得满分，在目标值与挑战目标值之间线性得分，低于目标值不得分6试用转正率15%95%100%达到目标值得12分，达到挑战目标得满分，在目标值与挑战目标值之间线性得分，低于目标值线性扣分7人均招聘成本5%100元80元达到目标值得

29、3分，达到挑战目标得满分，在目标值与挑战目标值之间线性得分，低于目标值不得分GS(权重=30%）序号工作目标权重评分标准自评得分得分1在1月10日前完成招聘制度及流程的撰写工作，1月12日前正式颁布，确保招聘工作顺畅开展25%招聘流程制度撰写工作推迟一天，扣1分，扣完为止；招聘流程制度超过2次未获得批准扣5分；招聘流程制度颁布每推迟一天，扣1分，扣完为止。2每月20日前完成次月招聘计划的制定，并及时知会相关用人单位一并做好招聘计划5%招聘计划制定工作每推迟一天，扣1分，扣完为止；知会相关用人单位每缺少一个部门，扣1分，扣完为止。.承前页加减分项序号加减分项评分标准自评得分得分调整说明：绩效总分

30、：评估人意见同意： 不同意： 评估人签字： 年 月 日被评估人意见同意： 不同意： 被评估人签字： 年 月 日.目标值设定的二个要求和一个支持目标值设定的二个要求和一个支持1、二个要求2、一个支持资源：1、设备；2、预算；3、管控（策略）；.GS制定制定.GS的定义的定义l GS是Goals或Goal setting的简称l GS的中文是指工作目标l GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对长期性过程性辅助性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。.GS的来源的来源GS来源一:为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二：项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务GS来源三：基础工作：员工岗位职责规定的难以量化的重要工作.-月目标管理展开表月目标管理展开表单位：某移动服务厅目标要求具体策略工作计划完成新业务收入100万1、提高客户经理活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、。1、要求客户经理每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进行半天业务培训4、成