绩效考核实施细则

1、绩效考核实施细则一、绩效考核的目的为了提高工作效力，确保各项工作任务按质保量的完成；营造团结向上的氛围，打造有战斗力、有凝聚力的团队；体现“公开、公平、公正”的原则；提高服务质量和工作效能，建设一个“效率最高、服务意识最好、执行力最强”的工作单位，特制定本考核办法。二、考核原则以工作业绩为导向，按责任轻重、能力高低、贡献大小、劳能结合的原则进行考核和分配。也是作为公平合理地酬赏员工的依据。三、考核的组织机构和职责（一）、成立绩效考核组织：由公司张璐经理任组长，肖勇经理任副组长，其它科室领导为成员的考核领导小组。（二）、考核方式：考核采取单向考核的方式，根据绩效考核的基本原理，对各级职工的考评，

2、都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力）,也最有可能反映真实情况。这样便明确了考评责任，即公司领导考核分管科室负责人，科室（部门）负责人考核本部门工作人员，考核领导小组最后负责后勤所有人员最后考核结果。（三）、科室负责人考核本部门员工，应根据每个员工自身承担的具体业务职责而确立，以岗位职责为出发点，设立其考核指标。（四）、各部室负责人是绩效管理的执行人，承担以下职责：1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标、工作目标及权重；2、负责组织本部门的考核工作；3、负责本部门考核指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标；4、负责根据考

3、核结果帮助员工制定绩效改进计划。四、考核内容公司从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面对员工进行绩效考核（考核内容因岗位职务的不同考核项目也有所不同）。（一）工作业绩工作业绩考核是对员工在考核期内履行职责情况或对工作结果的考核，是对员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小。业绩考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。1、任务绩效。适用于全体员工。在任务绩效考核中具体包括关键业绩指标评价和工作目标效果评价。工作目标指标指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作的任务完成情况的评价方法。它是对关键业绩指标的有效补

4、充。任务绩效指标的设定步骤是：（1）了解公司的战略；（2）以部门内绩效目标（即本部门在本月或本年度要完成哪些工作任务、取得什么样的业绩）为依据；（3）进行职务分析，设定（岗位）工作要项2、周边绩效周边绩效适用于高、中层管理人员（总经理、副总、各部门负责人、项目经理）。它从主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈的及时性和服务质量等五个方面进行考核。它的作用在于增强相关部门间的团队合作精神，促进流程在部门间的顺利进行。（二）工作态度工作态度考核主要用于部室（工程、项目科室）负责人以下的员工。它主要是考核被考核者的工作态度和工作作风。工作态度主要从员工的积极性、协作性、责任心和纪律性等四个方面进

5、行考核。（三）工作能力工作能力考核适用于所有员工，且根据员工类别的不同，其考核内容也不同。它主要是考核被考核者完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位需要的素质能力。五、考核指标的设定设定考核指标是实施绩效考核过程中最关键的环节。需各部门负责人根据公司经营战略和部门绩效计划选定考核指标。（一）关键业绩指标和工作目标设定关键业绩指标即是一般指标，目标设定应本部门绩效目标和其岗位职责相结合。（二）周边绩效和工作态度考核指标的设定各部门需根据阶段工作目标设定各考核内容的权重即可。（三）工作能力考核指标的设定高、中层管理人员工作能力考核是从人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力和判断和决策能力等五个

6、方面进行的，而一般员工是从沟通能力计划和执行能力、专业技能和知识能力等四个方面进行的。考核内容已经设定，各部门根据实际情况设定各项内容的权重即可。每一类指标的各项考核指标权重小计应为100%以一般员工的绩效考核为例：在任务绩效考核中它的权重小计应为100%同样工作态度和工作能力考核权重小计也应为100%六、月度考核月度考核的周期为每个自然月度；月度考核于每月结束前5个工作日内确定下一月绩效目标，确定月度任务绩效考核表；每月25-28号完成月度任务绩效考核表、月度周边绩效考核表、月度工作态度考核表的得分评定。（二）公司部室负责人的月度考核1、部室负责人的月度考核即部室负责人业绩考核，包括部门月度

7、业绩考核及周边绩效考核两部分。2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%周边考核占20%计算公式为：部室负责人月度考核得分=任务考核得分X80%周边考核得分X20%（三）公司员工的月度考核1、月度考核中由两部分组成：月度业绩考核（任务绩效）及工作态度考核。2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%工作态度占20%计算公式为：公司员工月度考核得分=任务绩效考核得分X80%正作态度考核得分X20%七、年度考核年度考核的周期为每年1月1日至12月31日；年度考核于每年2月前确定年度绩效目标，确定年度任务绩效考核表；下一年度2月前完成年度年度任务绩效考核表、年度能力绩效考核表的得分评定。（一）公司

8、高层管理人员年度考核任务考核占70%周边绩效占10%（周边绩效得分按各月周边绩效考核的平均值计算），能力考核占20%其计算公式为：高管年度考核得分=高管业绩考核得分X70%在月度周边绩效得分之和/月数X10%能力考核得分X20%（二）部室负责人年度考核年度任务绩效占70%周边绩效占20%能力考核占10%其计算公式为：部室负责人年度考核得=年度任务绩效考核得分X70%各月度绩效考核得分之和/月数X20%能力考核得分X10%（三）公司员工年度考核不同类别的员工，其业绩考核、能力考核和态度考核权重不同,见下表：员工类别业绩权重能力权重态度权重部室领导70%20%10%技术人员60%30%10%员工6

9、0%20%20%计算公式为：员工年度考核得分=各月度业绩考核得分之和/月数X业绩权重+各月度态度绩效考核得分之和/月数X态度权重+年度能力考核得分X能力权重。（六）项目部员工年度绩效考核不同类别的员工、其业绩考核，能力考核与态度考核权重不同,见下表：员工类别业绩权重能力权重态度权重技术类人员60%30%10%其他员工60%20%20%其计算公式为：基层员工年度考核得分=各月度任务绩效考核得分/月数X业绩权重+各月度态度绩效考核得分/月数X态度权重+年度能力考核得分X能力权重。八、绩效考核评分考核评分是一项严肃认真的工作，评分要客观、公正的反映员工的真实情况。加权得分学核直接分X权重。每项指标的

10、类别、定义、公式、评分标准及规则已在指标库中明确规定，评分时需严格参照执行评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标分数101分-12086分61分60分以区间分-100分-85分下经常主动去有时去其他几乎不去其从来小去其主动性其他部门询问是合后，作协作需要部门询问是否有工作协作需要他部门询问是否用工作协作需要他部门询问是否用工作协作需要其他部门/其他部门/其他部门/其他部门/响应时间人员提出合理工作协助要求时，人员提出合理工作协助要求时，人员提出合理工作协助要求时，人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应多数及时响应少数及时响应从/、及时响应解决问题尽快协助，尽快协助，协助解决问对于需

11、协助解决问题远低于解决问题在预期题超出预期时间解决的问题根本时间预期时间时间内不处理协助工作完协助工作完协助工作完协助工作完信息反馈成后，每次都及成后，多数能及成后，偶尔能及成后，从来没有时将完成情况反时将完成情况反时将完成情况反及时将完成情况及时馈到要求协助部馈到要求协助部馈到要求协助部反馈到要求协助门/人员门/人员门/人员部门/人员其他部门对其他部门对其他部门对其他部门对服务质量协助工作结果非协助工作结果比协助工作结果不协助工作结果很常满意较满意太满意不满意评分等级ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标101分80分60分0分-59分数区间-120分-100分-79分分长期坚持学主动学习

12、业偶尔主动学基本上不主习业务知识；对务知识；主动承习业务知识；有动学习业务知于额外任务能主担一般的额外任时主动兀成般识；很少主动请动请求并且能高务；工作中有时额外任务；能提求承担额外任积极性质量完成；工作能够提出新的思出个别的新思路务；不能提出新中善于发现问路和建议和建议思路和建议题，并经常提出新思路和建议。主动协助同能够与同事根据同事的不能积极响协作性事出色的完成工保持良好的合作请求能够提供一应同事的请求或作关系，协助完成般协助者协作任务的完工作成质量较差工作后很强工作用较强工#工作责任心责任心的责任心的责任心的责任心不强能够长期严能够遵守工基本能够遵不能遵守工格遵守工作规定作的规定和标守工

13、作规定和标作规定和标准，纪律性与标准，有非常准，有较强的自准，基本能够遵经常发生违规情强的自觉性和纪觉性和纪律性守纪律，但有时况，自觉性和纪律性出现自我要求不律性差严的情况评分等级ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标分数区间101分-120分80分-100分60分-79分0分-59分人际交往能力容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭影响力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力能合理评价他人的技能和绩效，使卜属心服口服，并能使

14、卜属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人沟通能力简明扼要，具有出色的沟通技巧，易于理解抓住要点，表达忌图，陈述忌见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图/、明判断与决策能力能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注思公司的前景和对策等问题对公司的将）卜小太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战评分等级ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标分数区间101分-120分80分-100分60分-79分0分-59分沟

15、通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率局，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还启些不尽人意对他人几乎无影响力专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够