陕西移动绩效管理体系优化及营销人员激励措施建议方案_高管汇报

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M华信惠悦咨询（上海）有限公司华信惠悦咨询（上海）有限公司二零零五年十二月二零零五年十二月陕西移动通信公司陕西移动通信公司绩效管理体系优化项目绩效管理体系优化项目项目方案整体汇报项目方案整体汇报1主要汇报内容主要汇报内容q汇报整体项目进度汇报整体项目进度q汇报前期对现状的分析诊断工作汇报前期对现状的分析诊断工作q汇报优化方案：汇报优化方案：绩效管理方案绩效管理方案营销人员的激励措施营销人员的激励措施2陕西移动绩效管理优化项目整体进度陕西移动绩效管理优化项目整体进度项目准备项目准备和信息收集和信息收集现状诊断现状诊断绩效管理

2、绩效管理体系优化方案体系优化方案信息收集信息收集步骤步骤1.3项目计划项目计划步骤步骤1.1战略厘清战略厘清步骤步骤2.2部门绩效指标体部门绩效指标体系建立确认系建立确认步骤步骤3.1岗位指标体系建岗位指标体系建立确认立确认步骤步骤3.2管理层访谈管理层访谈步骤步骤2.1绩效管理绩效管理沟通和培训沟通和培训二、三级管理层沟通培训步骤步骤4.1员工沟通培训步骤步骤4.2交付和实施交付和实施现场实施支持现场实施支持步骤步骤6.3 启动会议启动会议步骤步骤1.2绩效管理办法确绩效管理办法确认认步骤步骤3.4营销人员激励方营销人员激励方案设计确认案设计确认步骤步骤3.3 12346试点分公司试点分公司

3、方案设计及沟通方案设计及沟通管理层访谈管理层访谈步骤步骤5.1绩效指标体系建立步骤步骤5.2理念、操作培训步骤步骤5.35绩效管理体系绩效管理体系诊断诊断步骤步骤2.3人力资源管理人员培训步骤步骤4.3 项目方案汇报步骤步骤6.1交付项目材料步骤步骤6.2 3目录目录q绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告q绩效管理优化方案绩效管理优化方案q营销人员激励措施建议营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议实施绩效管理优化方案的建议4目录目录q绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告q现状诊断的工作方法现状诊断的工作方法q陕西移动绩效管理体系现状诊断陕西移动绩效管理体系现状

4、诊断绩效管理体系的诊断绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题其它管理制度的问题q绩效管理优化方案绩效管理优化方案q营销人员激励措施建议营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议实施绩效管理优化方案的建议5我们的工作方法我们的工作方法现状了解和分析现状了解和分析市公司部门经理、市公司部门经理、片区经理、客户经片区经理、客户经理座谈理座谈（3场）场）省公司高层访谈省公司高层访谈(5个个)省公司部门访谈省公司部门访谈(18个个)市公司高层访谈市公司高层访谈 (5个个)现状信息的收集和现状信息的收集和分析分析n我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门、片区经理和客户经理

5、座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。项目小组内部讨论项目小组内部讨论6目录目录q绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告q现状诊断的工作方法现状诊断的工作方法q陕西移动绩效管理体系现状诊断陕西移动绩效管理体系现状诊断绩效管理体系的诊断绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题其它管理制度的问题q绩效管理优化方案绩效管理优化方案q营销人员激励措施建议营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议实施绩效管理优化方案的建议7陕西移动绩效管理现状诊

6、断主要发现之一：陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之一： 管理层的部分绩效管理理念需要调整管理层的部分绩效管理理念需要调整绩效管理是重要的、必须的绩效管理的职责需要落实到各个部门和单位的管理层日常的绩效监控和指导是非常重要的，不能被忽视管理层的绩效管理管理层的绩效管理理念现状理念现状解决解决方案方案通过沟通，向各级管理层介绍正确的全面的绩效管理理念通过推介绩效管理优化方案，向各级管理层说明正确的绩效管理行为绩效管理就是量化的绩效指标体系量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理绩效管理与人性化管理理念相悖对待不同层级的员工用不同的绩效管理模式 正确的正确的 待纠正的待纠正的一个企业不能单纯依靠数字化

7、管理，这样负面影响会很大，还需要人性化的管理管理全部依靠一套完整的指标体系，则管理者本身的价值就体现不出来了访谈访谈意见意见摘录摘录越是一线员工，绩效管理的精细化程度应当越高，而越是高层管理者，越应当采取模糊管理的方式8陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之二：陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之二： 绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位有明确的指标体系和考核管理办法公司的指标已经清晰地分解到各个部门/直属单位，在部门/直属单位层级形成较为完整的指标体系；部门经理/中心主任明确自身的职责和绩效指标要求试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整

8、的指标体系绩效指标设定现状绩效指标设定现状解决解决方案方案设计指标分解原则，辅导部门经理/中心主任将部门/中心指标分解落实到岗位设计绩效指标设定流程，规范指标设定时考核人与被考核人之间的双向沟通行为逐步完善数据统计技术平台，或者采取抽查的方式对指标数据进行抽样统计，避免好的绩效指标无法使用的情况指标共保现象普遍基层岗位的指标个数繁多，不能突出考核重点部门绩效指标没有分解落实到岗位由于缺乏必要的数据统计支持，导致一些指标无法使用，例如：客户经理知晓率、集团客户服务，成为送分指标缺乏对绩效期望值的事先沟通和辅导 优点优点 缺点缺点9陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之三：陕西移动绩效管理现状诊断主要

9、发现之三： 绩效监控和指导被疏忽了绩效监控和指导被疏忽了绩效监控与指导现状绩效监控与指导现状解决解决方案方案设计绩效监控和指导流程及记录表格，规范绩效监控和指导行为部分管理者没有把绩效监控和指导当作日常管理工作的重要组成部分部分管理者会进行不定期的绩效监控和指导行为，但并没有把它规范化、长期化，更没有把绩效指导当作绩效激励的重要手段 缺点缺点部分管理层意识到绩效指导的重要 优点优点10陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之四：陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之四： 绩效考核与评估需要正确和及时的沟通绩效考核与评估需要正确和及时的沟通绩效考核与评估现状绩效考核与评估现状解决解决方案方案设计绩效评估流

10、程，规范评估标准和绩效结果的沟通行为以团结绩效占员工绩效40%（其中：省公司绩效占20%；部门绩效占20%）的形式体现团队绩效的作用为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布出现“轮流坐庄”的现象对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具，导致员工不理解考核过程和结果，挫伤员工积极性，影响绩效管理效果 缺点缺点大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考核档案绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通 优点优点11陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之五：陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之五： 绩效结果的应用方式有

11、待多样化绩效结果的应用方式有待多样化绩效考核结果应用现状绩效考核结果应用现状解决解决方案方案设计多样激励措施在其他人力资源管理措施中，加强对绩效结果的考虑比重，例如：晋升、淘汰、培训、年度调薪绩效结果主要用于奖金发放，与其他人力资源管理制度的结合有限，绩效激励效果有限与绩效结果相结合的激励措施有限，对塑造绩效导向的企业文化的作用有限 缺点缺点绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视 优点优点12陕西移动在实施绩效管理中的误区（陕西移动在实施绩效管理中的误区（1/61/6）实施误区实施误区建议建议u绩效计划中关键绩效指标（KPI）的重要性大于工作

12、目标（GS）；KPI比GS难完成。u关键绩效指标的结果是客观的，工作目标的结果是主观的。u综合部门承担的KPI和工作目标都比较容易完成。u绩效计划中，KPI重要还是GS重要，是与岗位的特性联系在一起的；对于市场类和网络类的岗位KPI权重比较大；对于综合管理类岗位GS权重比较大；对同一岗位，KPI与GS是同等重要的。u设立工作目标时，要尽量细化、量化、具体化、要有结果的要求。u根据公司战略，从长期发展的角度对综合部门设置相应的KPI和工作目标，以确保各个部门的KPI和工作目标完成的难易程度是相当的。原因原因u这个问题是一个概念问题。关键绩效指标用来考核对公司经营业绩指标和战略举措做直接贡献的工作

13、的结果；而工作目标使用来考核岗位重点工作的效果。u工作目标的结果只能主观考核是因为设立工作目标不是”SMART“的，不够具体，缺乏衡量标准。13陕西移动在实施绩效管理中的误区（陕西移动在实施绩效管理中的误区（2/62/6）实施误区实施误区建议建议u绩效管理是配合人力资源部的工作，需要人力资源部的推动。u统一公司高级管理层对实施绩效管理的态度。u绩效管理的每一个阶段，公司的各级管理层必须亲自参与、身体力行，承担绩效管理的职责。u人力资源部作为专业人员对各级管理层的绩效管理工作提供专业支持，但并不是绩效管理的执行人。原因原因u公司高级管理层积极参与，身体力行是任何一项管理改革成功的必要因素。u绩效

14、管理是层层传递的。各级管理层如何对下属进行绩效管理很大程度上取决于其直接领导如何对其进行绩效管理；所以，一个公司的绩效管理水平最终取决于高级管理层的改革力度和各级管理层的执行程度。u绩效管理是一项战略项目，是保证公司完成战略目标的管理体系，是每一位公司管理层的职责所在，不是人力资源部的工作。14陕西移动在实施绩效管理中的误区（陕西移动在实施绩效管理中的误区（3/63/6）实施误区实施误区建议建议u人力资源部推行的绩效管理办法是人力资源部的。部门有自己的绩效管理办法。如果一定要推行人力资源部的绩效管理办法，就把岗位绩效指标库发给各个岗位的员工，由员工自己填写自己的绩效考核评分表。如果员工有问题，

15、找人力资源部/顾问。u由部门经理/直属单位主任亲自完成绩效指标的设定，并将设置中的问题归纳总结与人力资源部/顾问沟通。u肯定管理人员取得的成绩，允许管理人员保留自己的意见，但是，需要各级管理人员严格执行、并向员工推介公司统一的管理制度。原因原因u指标设置作为绩效管理的重要组成步骤，是管理者必须亲自做的。管理者为每个岗位设置好指标之后，与员工沟通并解答员工的疑问，而不是让员工自己给自己设定指标。u某些管理人员基于自己的实践经验总结的绩效管理方式方法，并取得一定的良好效果，是应该肯定的。企业追求的是管理制度的严肃性，各级管理行为的统一和整体水平的提高。15企业不同人员在绩效管理中扮演不同的角色企业

16、不同人员在绩效管理中扮演不同的角色公司高管公司高管设定标准，制定决策，深度参与并施加影响力 各级经理各级经理切实执行人事和绩效的管理 人力资源专业人员人力资源专业人员支援各级经理，并提供专业辅导决策层决策层执行层执行层支撑层支撑层16陕西移动在实施绩效管理中的误区（陕西移动在实施绩效管理中的误区（4/64/6）实施误区实施误区建议建议u绩效管理系统的建立要“十分完整、一步到位”，指标分解“百分百科学”。u绩效管理需要建立在科学合理完善的组织结构、岗位设置的基础之上。如果组织结构或岗位设置有问题，就不能设置绩效指标。以后组织结构或岗位设置调整了，还得重新设置指标，现在设置指标是在做无谓的工作。u

17、绩效体系实施的初期，最重要的是让大家接受这种管理方式，并且接受企业的管理制度、组织结构、职责分工等随市场和环境的变化而变化的规则。u基于陕西移动本身的特点，稳步发展，逐步改善是改革之道。综合考虑起见，以绩效管理为入手点进行调整是整体效益最高的办法。组织结构和岗位设置的调整可以安排为下一步的工作。u每年都要对公司的绩效的完成情况进行总结，找出需要改进的地方，并提出绩效或其他管理体系的修订意见。原因原因u绩效管理是一项长久的管理改革项目，它是与企业其他的管理体系息息相关的；同时任何战略、组织、流程的改变，都会影响绩效的结果。u企业需要随着市场环境的变化，调整战略、流程、组织结构、和岗位设置等等。变

18、化和调整是持续的，不是一次调整到位之后就可以保持不变的。这本身是企业自我完善自我发展的过程。所以，企业需要周期性的对绩效管理系统进行不断的调整和优化，才能使绩效体系能不断的适应公司和市场的不断变化。17陕西移动在实施绩效管理中的误区（陕西移动在实施绩效管理中的误区（5/65/6）实施误区实施误区建议建议u“绩效管理是十分重要的，绩效管理可以解决一切管理问题”。u沟通本次绩效管理优化项目的主要目标：绩效指标的优化、绩效指导沟通的加强；向各级员工推介绩效管理的优化方案；修正大家的期望。u在加强绩效管理的同时，进一步完善其他管理体系的建设。原因原因u绩效管理是企业各项管理制度的重要组成部分，但是并不

19、能解决企业的全部问题。u陕西移动的员工普遍对某些管理制度的改革需求迫切，对本次绩效管理的优化寄予过高的期望。18薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理能力模型能力模型培训管理培训管理招聘淘汰招聘淘汰职业发展职业发展。管理问题往往表现在管理价值链的后端，但其根源管理问题往往表现在管理价值链的后端，但其根源在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移职位管理职位管理组织结构和组织结构和职责分工职责分工 业务流程业务流程企业愿景企业愿景和战略和战略在管理的价值链上，前端决定或影响着后端；所以要解决后端发现的问题，在管理的价值链上，前端决定或影响着后端；所以要解决后端发现

20、的问题，需要从决定它的前端入手。需要从决定它的前端入手。19绩效管理是各项管理制度之一，需要与其他管理制绩效管理是各项管理制度之一，需要与其他管理制度结合使用才能实现全方位的闭环管理度结合使用才能实现全方位的闭环管理约束机制约束机制拉力拉力推动推动力力控控制制力力压压力力牵引机制牵引机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制薪酬激励薪酬激励战略目标战略目标企业形象企业形象雇主品牌雇主品牌任职资格任职资格能力模型能力模型规章制度规章制度绩效考核绩效考核愿景与核心价值观愿景与核心价值观企业家精神企业家精神经营理念经营理念企业文化企业文化淘汰机制淘汰机制晋升轮岗晋升轮岗20陕西移动在实施绩效管理中

21、的误区（陕西移动在实施绩效管理中的误区（6/66/6）实施误区实施误区建议建议u强制正态分布挫伤了员工的积极性。u大家都干得很辛苦。为什么一定要让一部分人得“中等”？u正确理解正态分布。正态分部是为了区别绩效优秀、良好、中等和欠佳的员工，针对不同的绩效水平给予不同的激励、指导、和培训，帮助员工不断提升自己的绩效水平、能力和价值。u通过绩效指导和沟通，帮助大家提高绩效水平和工作能力，而不是强调“工作辛苦”。原因原因u大家对正态分布的理解不全面。正态分布是一个群体的正常状态，请参看后页的图示。u在绩效导向、强调执行力的企业里，“辛苦”与“高绩效”是没有必然联系的。工作态度不等于工作结果。21陕西移

22、动是哪一种群体？陕西移动是哪一种群体？ABCDE10%20%50%20%ABCDE5% 90% 5%ABCDE10%20%40%20%10%正态分布的正常群体需要提高素质的群体ABCDE5% 90% 5%大锅饭的群体？的群体22目录目录q绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告q现状诊断的工作方法现状诊断的工作方法q陕西移动绩效管理体系现状诊断陕西移动绩效管理体系现状诊断绩效管理体系的诊断绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题其它管理制度的问题q绩效管理优化方案绩效管理优化方案q营销人员激励措施建议营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议实施绩效管理优化方案的建议23陕西移动在人

23、力资源管理其它模块中还存在一些问陕西移动在人力资源管理其它模块中还存在一些问题，有待深入分析和后续解决题，有待深入分析和后续解决 建议成立其它专项小组进行有针对性的改进工作，包括部门和岗位职责、编制、职级、流程、三类员工的薪酬和激励措施等部分部门承担的职责与其具备的权利之间不匹配，影响工作效率部门权责部门权责三类人员薪酬标准低，激励作用有限部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中心之间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不对称和影响市场反应速度等问题业务流程业务流程岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进行适时的更新和调整对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通岗位职级岗位职级部分生产单位人员流

24、失率较高，影响了相关单位的工作质量、效率和稳定性人员储备人员储备薪酬回报薪酬回报由于技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才流失的潜在危险职业发展职业发展24目录目录q绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告q绩效管理优化方案绩效管理优化方案q营销人员激励措施建议营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议实施绩效管理优化方案的建议25预期成果预期成果u阐述绩效管理理念，统一管理阐述绩效管理理念，统一管理者对绩效管理的认识者对绩效管理的认识u汇报优化的绩效管理办法，帮汇报优化的绩效管理办法，帮助管理者推行优化办法助管理者推行优化办法26目录目录q绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系

25、现状诊断报告q绩效管理优化方案绩效管理优化方案q绩效管理理念绩效管理理念q绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进q营销人员激励措施建议营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议实施绩效管理优化方案的建议27中国移动人力资源管理的提升以职位、薪酬和绩效中国移动人力资源管理的提升以职位、薪酬和绩效开始开始职位明确化职位明确化薪资(RMB p.m.). . .惠悦职等薪酬架构设计薪酬市场化薪酬市场化奖金绩效化奖金绩效化以岗定级，体现差异以岗定级，体现差异夯实基础管理工作夯实基础管理工

26、作以距离直接创造公司的以距离直接创造公司的收入和效益的远近决定收入和效益的远近决定职级职级以级定薪，拉开差距以级定薪，拉开差距薪酬结构市场化薪酬结构市场化薪酬分配合理化薪酬分配合理化控制人工总成本的不合控制人工总成本的不合理上升理上升以绩定奖，突出贡献以绩定奖，突出贡献绩效管理系统化绩效管理系统化绩效目标明晰化绩效目标明晰化绩效指导习惯化绩效指导习惯化奖金绩效化奖金绩效化沟通长期化沟通长期化绩效绩效监控监控和指和指导导绩效绩效考核考核绩效绩效结果结果应用应用绩效绩效指标指标设定设定28绩效管理体系首先是一个沟通工具绩效管理体系首先是一个沟通工具实施绩效管理的过程也是帮助沟通和落实企业战略目标的

27、过程：各级管理层对企实施绩效管理的过程也是帮助沟通和落实企业战略目标的过程：各级管理层对企业战略的理解，互相之间的沟通，并把这些理解具体落实到指标的分解和制度的业战略的理解，互相之间的沟通，并把这些理解具体落实到指标的分解和制度的执行过程中。执行过程中。公司战略公司战略公司绩效指标公司绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划员工绩效计划关键绩效指标关键绩效指标工作目标工作目标能力发展计划能力发展计划部门和员工个人部门和员工个人绩效计划的反馈绩效计划的反馈企业经营战略企业经营战略目标的落实目标的落实29绩效管理体系又是促进企业实现经营业绩目标的工绩效管理体系又是促进企业实现经营业绩目

28、标的工具具通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效监控与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法、能力和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实，确保公司战略实现的作用。成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。30绩效管理是管理体系的重要环节，需要与其他环节绩效管理是管理体系的重要环节，需要与其他环节配合共同发挥作用配合共同发挥作用组织结

29、构和岗位设置组织结构和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业务业务模式与业务流程流程战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划检查推进检查推进绩效管理体系绩效管理体系培训发展体系培训发展体系薪酬激励体系薪酬激励体系招聘选拔体系招聘选拔体系31层层分解的绩效指标体系可以实现多重作用层层分解的绩效指标体系可以实现多重作用陕西移动陕西移动战略落实战略落实公司公司/部门部门指标分解指标分解强化职责强化职责必要指标必要指标32所以绩效管理将员工目标和公司目标紧密结合，指所以绩效管理将员工目标和公司目标紧密结合，指导员工的努力方向、监控企业的健康经营，从而建导员工的

30、努力方向、监控企业的健康经营，从而建立一个高效执行的企业文化立一个高效执行的企业文化 对什么样的员工对什么样的员工进行激励，激励进行激励，激励多少，绩效考核多少，绩效考核指标提供了客观指标提供了客观的依据的依据 帮助员工确定其工作的重心帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作有帮助的工作 各级管理者可以利用及各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作时准确的绩效信息，作出科学的决策出科学的决策 “强调业绩指向，重视强调业绩指向，重视执行成效执行成效”，既是绩，既是绩效管理的要点，也是效管理的要点，也是企业

31、文化所注重的核企业文化所注重的核心价值之一心价值之一 把公司、部门、团队、岗位的目把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的弘扬高效执行的企业文化企业文化为激励提供客观为激励提供客观依据依据为员工指明工作为员工指明工作努力的方向努力的方向实时监控绩效状实时监控绩效状况并支持决策况并支持决策紧密联系岗位、紧密联系岗位、部门与公司的战部门与公司的战略目标略目标绩效管理体系的核心作用绩效管理体系的核心作用33绩效管理理念总结绩效管理理念总结u绩效管理是一种系统方法绩效管理是一种系统方法q要求经理们要求经理们对战略达成共识对战略达成共识q帮助帮助经理们在

32、组织中经理们在组织中沟通战略沟通战略q进行业务规划进行业务规划,使公司使公司经营管理目标层层得到落实经营管理目标层层得到落实q将将员工的行为员工的行为与与公司战略目标公司战略目标相联系相联系q帮助管理层与员工帮助管理层与员工对工作要求达成共识对工作要求达成共识，并明确努力的方向，并明确努力的方向q实现企业实现企业整体整体绩效水平最优绩效水平最优34本次陕西移动绩效管理办法的优化点本次陕西移动绩效管理办法的优化点平衡考核结果占用大量时间平衡考核结果占用大量时间现有方法现有方法单向下达指标单向下达指标考核为主考核为主以人力资源部为主导以人力资源部为主导绩效指标没有分解落实到岗位绩效指标没有分解落实

33、到岗位单一的季度活动单一的季度活动绩效指标分解落实到岗位绩效指标分解落实到岗位各级经理需要通过指标的设置和评各级经理需要通过指标的设置和评估减少平衡结果的时间估减少平衡结果的时间双向沟通指标双向沟通指标指导为主指导为主各级经理人主导，经理与员工各级经理人主导，经理与员工共享责任、共同参与共享责任、共同参与持续进行的业务对话持续进行的业务对话优化方法优化方法35绩效管理的三个载体绩效管理的三个载体绩效管理通过绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用：个载体实现对员工的导向作用：I.关键绩效指标关键绩效指标即用来衡量评估员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作结果最直接的衡量方式。II.工作目标设

34、定工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。III.绩效提升和能力发展计划绩效提升和能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要或绩效水平继续提升的计划，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。关键关键绩效指标绩效指标工作目标设定工作目标设定绩效提升和能力绩效提升和能力发展计划发展计划36目录目录q绩效管理体系现状诊断报告绩效管理

35、体系现状诊断报告q绩效管理优化方案绩效管理优化方案q绩效管理理念绩效管理理念q绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进q营销人员激励措施建议营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议实施绩效管理优化方案的建议37绩效管理体系优化的方法论绩效管理体系优化的方法论优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进行的。优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进行的。绩效监控绩效监控与指导与指导绩效考核绩效考核与评估与评估绩效绩效结果应用结果应用绩效

36、指标绩效指标设定设定公司战略规划与目标公司战略规划与目标部门目标与行动计划部门目标与行动计划38目录目录q绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告q绩效管理优化方案绩效管理优化方案q绩效管理理念绩效管理理念q绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效指标设定绩效监控与指导绩效监控与指导绩效考核与评估绩效考核与评估绩效结果应用绩效结果应用q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进q营销人员激励措施建议营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议实施绩效管理优化方案的建议39目录目录q绩效管理体系现状诊断

37、报告绩效管理体系现状诊断报告q绩效管理优化方案绩效管理优化方案q绩效管理理念绩效管理理念q绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效指标设定绩效监控与指导绩效监控与指导绩效考核与评估绩效考核与评估绩效结果应用绩效结果应用q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进q营销人员激励措施建议营销人员激励措施建议q绩效管理的实施误区和建议绩效管理的实施误区和建议40绩效指标设定的流程图绩效指标设定的流程图总经理和总经理和分管领导分管领导考核人考核人人力资源部人力资源部讨论确定战略举措共同确定各部门的绩效指标，并填写部门经理

38、的“员工绩效考核评分表”与被考核人一对一沟通绩效指标根据部门指标，逐级设置下属岗位的绩效指标，填写“员工绩效考核评分表”注注:1. 本流程中提到的设定绩效指标都包括了KPI和GS的设定、目标值以及各指标之间的权重分配；2. 部门的绩效指标等同于部门负责人的绩效指标；将表格交人力资源部备查开始结束公司战略及年度经营业绩指标部门经理的“员工绩效考核评分表”员工的“员工绩效考核评分表”41集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下分解为部门和岗位的关键绩效指标，而工作目标由分解为部门和岗位的关键绩效指标，而工作目标由部门和岗位的重要工作内容形成部门和岗位

39、的重要工作内容形成绩效指标设计的主要思路是绩效指标设计的主要思路是将将集团下达的经营绩效指标集团下达的经营绩效指标结合结合省公司自身的战略举省公司自身的战略举措措以自上而下的原则分解成为各个部门和岗位的关键绩效指标；而以自上而下的原则分解成为各个部门和岗位的关键绩效指标；而部门部门的的重要工重要工作和岗位作和岗位的的重要工作构成重要工作构成部门和岗位的工作目标。部门和岗位的工作目标。岗位岗位关键绩效指标关键绩效指标部门部门关键绩效指标关键绩效指标岗位绩效考核评分表岗位绩效考核评分表集团公司集团公司指标分解指标分解省公司省公司战略举措战略举措部门重要工部门重要工作作/职责职责确定确定部门工作目标

40、部门工作目标岗位工作目标岗位工作目标分解分解岗位重要工岗位重要工作作/职责职责42绩效指标的制定需要公司全员参与，员工与上级经绩效指标的制定需要公司全员参与，员工与上级经理是指标制定的主体理是指标制定的主体组织者组织者考核者考核者被考核被考核者者征询、技术指导征询、技术指导提交结果提交结果设立计划设立计划沟通反馈沟通反馈监督者监督者监督监督反馈反馈反馈反馈征询征询反馈反馈征询征询u在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括：在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：人力资源部组织者：人力资源部考核者：各部门考核者：各部门/ /中心的各级管理人员，并且是直接上级

41、中心的各级管理人员，并且是直接上级被考核者：各部门被考核者：各部门/ /中心的员工，并且是直接下级中心的员工，并且是直接下级监督者：考核者的直接上级监督者：考核者的直接上级43上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责上级经理上级经理u分解KPI，设定工作目标u安排并协调绩效计划沟通会议u记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件u保证员工的积极参与，发挥员工的主动性u沟通公司的总体目标与价值导向u明确员工的职责与目标 u与员工共同探讨，达成一致员工员工u在沟通会议开始之前，上级经理设置给自己的指标进行充分考虑u积极参与绩效沟通（不参与绩效指标的制定不参与

42、绩效指标的制定）u审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出建设性意见u总结自己对绩效目标的认识44绩效指标值的设定方式绩效指标值的设定方式关键绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被考核人工作是否达到公司期望的参照关键绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被考核人工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。KPI设置目标值、挑战值和争创值。但是，不是每个KPI都需要设置争创值。关键业绩指标线性扣分1. 2. 3. 4. 5. 60分100分线性加分120分挑战值挑战值争创值争创值目标值目标值关键业绩指标线性扣分1. 2. 3.

43、 80分100分挑战值挑战值目标值目标值集团下达集团下达的指标的指标陕西移动各部门陕西移动各部门/中心中心/岗位的指标岗位的指标45在对部门和岗位的工作目标进行打分时改用五档固定值评分的方法进行评估，具在对部门和岗位的工作目标进行打分时改用五档固定值评分的方法进行评估，具体档位数值及其含义如下：体档位数值及其含义如下：GS得分强制固定为得分强制固定为60分、分、80分、分、100分、分、120分和分和140分分5档，不同档位之间不存在中间分档，不同档位之间不存在中间分数（如数（如70分，分，95分等）分等）工作目标的评分标准工作目标的评分标准采用五档固定值的方法采用五档固定值的方法GS 得分得

44、分具体含义具体含义60远低于工作目标的期望，影响部门或他人绩效80未完成或部分未完成工作目标100完成工作目标，达到主管领导的预期或要求120工作目标完成情况高于期望140工作目标完成情况高于期望，且对部门或他人的绩效也产生支持帮助作用46关键绩效指标和工作目标的比重设置关键绩效指标和工作目标的比重设置1. KPI与工作目标各自所占的比重：与工作目标各自所占的比重：q 市场部、网络部、客服、数据、发展计划和直属单位的市场部、网络部、客服、数据、发展计划和直属单位的KPI比重占比重占70；GS占占30（直（直属单位内部三级经理的属单位内部三级经理的KPI占占60%，GS占占40%；基层员工；基层

45、员工KPI占占50%；GS占占50%）q 其他各个部门的其他各个部门的KPI比重占比重占40%；工作目标占；工作目标占60%（承担内部客户满意度指标）（承担内部客户满意度指标）2. 各项指标的权重设置原则：各项指标的权重设置原则：q 每一项指标的权重一般不要小于每一项指标的权重一般不要小于5，以，以5递增，最高不超过递增，最高不超过30的权重；的权重；q 一些典型的通用指标，如一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、部门员工平均培训时间部门费用控制率、部门员工平均培训时间”等，在各部门所等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性；占的权重应保持统一，以体现一致性；q 岗位岗位KPI与与GS

46、的数量各不超过的数量各不超过5个；个；绩效指标绩效指标得分得分权重权重关键绩效指标KPI 1xx %l70（市场、网络、客服、设计、发展计划和直属单位）l40（其他部门）KPI 2xx % KPI 3xx %工作目标GS 1xx %l30（市场、网络、客服、设计、发展计划和直属单位）l60（其他部门）GS 2xx %GS 3xx %总计100%47共保指标的处理原则共保指标的处理原则1. 由对共保指标承担主要职责的部门单独承担该指标。由对共保指标承担主要职责的部门单独承担该指标。2. 由上述主要责任部门根据完成指标所需要的配合工作，对相关配合部门设计衡由上述主要责任部门根据完成指标所需要的配合

47、工作，对相关配合部门设计衡量其配合程度的指标。这个指标必须不同于共保指标，其权重建议为量其配合程度的指标。这个指标必须不同于共保指标，其权重建议为5%。指标：坏帐率指标：坏帐率比重：比重：30指标：当月话费回收率指标：当月话费回收率比重：比重：5指标：指标：欠费自动停机准确率欠费自动停机准确率比重：比重：5现在现在未来未来48以相加的形式体现团队绩效对个人绩效的影响以相加的形式体现团队绩效对个人绩效的影响q公司绩效得分和部门绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分需要对不同得分进行加权计算。q对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门经理和直属单位主任作为部门管理者承担

48、，部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用。q对于由于分工原因导致部门绩效指标无法分解到岗位的情况，建议在以后的职责调整中解决。q对于直属单位下设科室，不同科室之间的职责相对独立，建议对于直属单位的员工可以按省公司绩效得分：中心绩效得分：科室绩效得分：个人绩效得分10%:15%:15%:60%的比例，计算个人绩效总得分岗位岗位公司绩效公司绩效得分得分部门绩效部门绩效得分得分个人绩效个人绩效得分得分个人绩效个人绩效总计得分总计得分部门经理和直属单位主任50%50%-100%部门其他员工20%20%60%100%即：即：q部门经理和直属单位主任个人绩效总分省公司绩效得分部门经理和直属单位主任

49、个人绩效总分省公司绩效得分50%+部门绩效得分部门绩效得分50%q其他部门员工个人绩效总分所属部门经理个人绩效总分其他部门员工个人绩效总分所属部门经理个人绩效总分40%+个人绩效得分个人绩效得分60%49二三级经理根据上述原则，参考顾问提供的岗位绩二三级经理根据上述原则，参考顾问提供的岗位绩效指标库，优化了现有的指标体系，将绩效指标分效指标库，优化了现有的指标体系，将绩效指标分解落实到了岗位解落实到了岗位绩效指标绩效指标设置设置原则原则部门部门/中心中心/科室科室工作规划工作规划岗位绩效指标库岗位绩效指标库员工绩效考核评分表已完成：已完成：q数据部、计费中心、人力资源部、审计、党群、网维中心传

50、输室、网优中心各科室、物资供应中心的77个岗位待完成：待完成：q各个部门经理/中心主任的绩效指标设置q各个部门/中心/科室内部的其他岗位的绩效指标设置（其中有186个岗位基本完成）多轮沟通多轮沟通。二三级经理二三级经理沟通（近沟通（近3030人次）人次）二三二三级经级经理优理优化指化指标标对二三对二三级经理级经理逐个辅逐个辅导导二三级经二三级经理优化指理优化指标标对二对二三级三级经理经理逐个逐个辅导辅导50绩效指标分解落实到岗位举例数据部岗位绩效指标分解落实到岗位举例数据部岗位数据部经理数据部经理数据部经理数据部经理移动梦网高级项目经理移动梦网高级项目经理经营分析经营分析营销策划及宣传营销策划

51、及宣传数据部副经理数据部副经理 GPRS、3G业务管理业务管理数据部副经理数据部副经理移动梦网高级项目经理移动梦网高级项目经理主任工程师主任工程师 CMNET业务管理业务管理增值业务管理增值业务管理新业务收入比重新业务发展指标使用新业务的客户满意度新业务收入占比短信收入完成率WAP收入完成率集团客户信息化完成情况新业务投诉率短信业务收入点对点MO流量彩信用户数梦网收入梦网SP投诉次数集团客户业务管理集团客户业务管理集团客户业务管理集团客户业务管理彩铃业务收入彩铃用户数大客户满意度集团客户行业信息化解决方案收入占收入比重行业客户信息化解决方案个数占集团客户数量比重51绩效指标分解落实到岗位举例网

52、维中心岗位绩效指标分解落实到岗位举例网维中心岗位网维中心主任网维中心主任传输室副主任传输室副主任传输设备维护传输设备维护本地网电路工程师本地网电路工程师传输室主任传输室主任 维护班班长维护班班长基站故障处理及时率所辖基站故障处理及时率（传输）所辖基站电路可用率（传输）基站电路可用率（传输）基站电路可用率基站故障回单及时、准确率中继电路可用率每万用户投诉率(传输)基站故障处理及时率（传输）基站故障回单及时、准确率中继电路可用率基站电路可用率（传输）基站故障处理及时率（传输）基站故障维护班给监控班回单的及时、准确率中继电路可用率维护班班长维护班班长传输室副主任传输室副主任所辖基站故障维护班给监控班

53、回单的及时、准确率所辖中继电路未及时处理的次数所辖中继电路可用率所辖本地网系统重大障碍次数每万用户投诉率(传输)传输室主任传输室主任传输设备维护传输设备维护本地网电路工程师本地网电路工程师动力室主任动力室主任 工程室主任工程室主任 设维室主任设维室主任 主任工程师主任工程师副主任副主任每万用户投诉率(传输)每万用户投诉率(传输)52绩效指标分解落实到岗位举例分公司营销人员绩效指标分解落实到岗位举例分公司营销人员分部分部/郊县经理郊县经理片区经理片区经理客户经理客户经理关键绩效指标关键绩效指标运营收入运营收入收入费用率收入费用率收入市场份额收入市场份额新业务指标新业务指标净增用户数净增用户数通话

54、用户净增份额通话用户净增份额中高端客户保有率中高端客户保有率客户服务质量客户服务质量关键绩效指标关键绩效指标净增用户数净增用户数通话市场占有率通话市场占有率净增通话用户市场份额净增通话用户市场份额新业务指标新业务指标客户服务质量客户服务质量关键绩效指标关键绩效指标 发展用户数发展用户数 离网数离网数 客户争取工作客户争取工作 新业务指标新业务指标 客户服务质量客户服务质量分公司经理分公司经理关键绩效指标关键绩效指标运营收入运营收入净利润净利润收入市场份额收入市场份额新业务指标新业务指标净增客户净增客户通话用户净增份额通话用户净增份额ARPU收入忙时比收入忙时比一分钟价值一分钟价值客户服务质量客

55、户服务质量说明：说明： 以下以下KPI建立在现有对分公司的指标基础之上建立在现有对分公司的指标基础之上 原分部经理不再承担原分部经理不再承担“话费回收率话费回收率”指标，由于话费回收由清欠公司负责，分部只需要确保客户资料的真实准确指标，由于话费回收由清欠公司负责，分部只需要确保客户资料的真实准确和预存工作，属于正常的工作职责，可以酌情设置相应的工作目标，并在各级经理养成良好的工作习惯后取消考和预存工作，属于正常的工作职责，可以酌情设置相应的工作目标，并在各级经理养成良好的工作习惯后取消考核核 原分部经理承担的原分部经理承担的“离网率离网率”与与“净增用户数净增用户数”合并为合并为“净增用户数净

56、增用户数” 原分部经理不再承担原分部经理不再承担“ARPU”指标，由于对资费政策的决定权不在分部；如果某些郊县有决定权，则需要承担该指标，由于对资费政策的决定权不在分部；如果某些郊县有决定权，则需要承担该郊县的郊县的ARPU指标指标 片区经理和客户经理不再承担片区经理和客户经理不再承担“客户经理知晓率客户经理知晓率”指标指标 片区经理不再承担片区经理不再承担“大客户系统登陆情况大客户系统登陆情况”、“营业厅现场服务营业厅现场服务”、“用户关怀工作用户关怀工作”指标指标 新业务指标，和客户服务质量指标需要根据不同考核周期的工作重点进一步明确考核的具体事项新业务指标，和客户服务质量指标需要根据不同

57、考核周期的工作重点进一步明确考核的具体事项53目录目录q绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告q绩效管理优化方案绩效管理优化方案q绩效管理理念绩效管理理念q绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效指标设定绩效监控与指导绩效监控与指导绩效考核与评估绩效考核与评估绩效结果应用绩效结果应用q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进q营销人员激励措施建议营销人员激励措施建议q实施绩效管理优化方案的建议实施绩效管理优化方案的建议54绩效监控和指导的流程图绩效监控和指导的流程图考核人考核人总经理和总经理和分管领导

58、分管领导与被考核人进行绩效面谈、监控和指导收集数据填写绩效监控表初步分析绩效指标的达成状况与原因，并制定改进方案，填写绩效监控表或绩效指导记录表向主管领导汇报总经理和分管领导审批绩效改进方案是否需要修订绩效指标或目标值？总经理和分管领导修改绩效指标或目标值并备案否否是是开始结束绩效监控记录表实际值与目标值差异较大？否否是是55绩效监控工具绩效监控记录表绩效监控工具绩效监控记录表绩效监控需要使用简便的表格作为记录工具，记录每个阶段各个部门绩效监控需要使用简便的表格作为记录工具，记录每个阶段各个部门/直属单位直属单位/岗位绩效指标的达成状况，同时为考核期末的绩效评估采集依据。岗位绩效指标的达成状况

59、，同时为考核期末的绩效评估采集依据。警示灯可以比较形象地表示该绩效指标在这个阶段的达成状况，如果该绩效指标达成或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注。对出现黄灯和红灯的绩效指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措；在整体季度绩效指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订季度的绩效监控报告。绩效指标绩效指标阶段阶段目标值目标值阶段阶段实际值实际值偏差偏差比例比例警示灯警示灯原因分析原因分析改进方案改进方案绿灯绿灯黄灯黄灯红灯红灯绩效监控绩效监控记录表记录表5

60、6绩效指导记录工具绩效指导记录表绩效指导记录工具绩效指导记录表v每次绩效指导需要有明确的议题；v需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如被指导人存在的困惑、关键要提高的工作事项等；v记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见；v记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求；v该季度绩效指导的累积可以成为员工绩效考核时的重要参考之一。管理人员应清楚地意识到他本人的绩效就是建立在下属员工的团队绩效上的，因管理人员应清楚地意识到他本人的绩效就是建立在下属员工的团队绩效上的，因此应主动及时地提供绩效指导。同时，绩效指导记录工具也有助于推动管理人员此应主动及时地提供绩效指导。同时，绩效指导记