企业规范化管理的十大目标要求

1、企业规范化管理的十大目标要求    决策程序化     企业整体规范化管理首先要解决的问题，就是企业决策管理规范化的问题。企业决策问题往往是直接关系到企业的生死存亡的问题，一次失误就有可能把企业送入坟墓。在企业决策问题上“99=1”。即99次决策正确，实现了企业持续的发展，但1次决策失误，就很可能使企业一下由此陷入深渊，使99次正确决策所实现的发展，化为乌有。     一谈企业整体规范化管理，人们更多地想到的是怎么样让员工按规矩办事，而很少想到实现决策管理规范化，以减少决策失误。而这决

2、策失误比员工行为不规范，对企业带来的危害和灾难更惨重。而企业高层管理人员，甚至最高领导人，又都习惯于拍脑袋决策。要么一个人独断专行拍脑袋决策，要么发扬一下民主，让大家拍脑袋决策。这却是造成企业发展不稳定的最重要原因。拍脑袋拍对了，企业就获得一次发展；拍错了，企业就蹉跎停滞，甚至陷困。没有规范化的决策管理，企业也就只能在这种徘徊中运行。     要保证企业发展少走弯路，企业整体规范化管理首先要解决的问题就是企业拍脑袋决策的问题。即在决策内容完整，决策方法科学的基础上，实现决策管理程序科学化。     决策内容不完整，

3、不免顾此失彼；决策没有科学的方法，除了一个人拍脑袋，就只能是大家来拍脑袋。决策没有程序管理，连什么时候拍脑袋的约束就没有，企业就只能像一只钻进黑布代的老鼠，东拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就获得一次生机和发展。若碰不上这个口子，就只能困在这个黑布袋里，待体力耗尽时，走向死亡。     实现了决策程序化，不仅意味着要进行系统决策，而且要运用科学方法进行决策，把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。    

4、 组织系统化     企业就是一个组织，没有人会怀疑这一点，但企业却又是一个系统。在它的内部，子系统很多，而它自身又是受制于一个更大的系统，是这个更大的系统的一个子系统。但在现实之中，一谈到企业组织，人们总是想到公司的总裁、总经理、办公室、财务部、生产部、销售部等等。似乎企业就像小孩过家家一样，搬几个砖头，上面贴上标签，这个砖头代表生产部、那个砖头代表财务部、还有砖头代表办公室，最后再来几块砖头代表董事长、总裁、总经理等，把这些砖头堆到一块，就构成了一个企业。殊不知每一个部门，每一个岗位角色，都是来自于企业这个系统中的相应子系统的目标功能作用要求。

5、60;    彼得·圣杰在第五项修炼中重点强调的是要进行系统思考。可我们绝大部分企业管理人员，并不知道如何系统思考，更不知道企业组织的构建和运行，必须严格地建立在系统思考之上。企业组织系统化，强调企业这个组织的单位、部门和岗位角色，必须严格地根据企业各子系统的目标功能作用要求，和彼此之间的关系来设立和协调。每一个单位、部门和岗位角色，必须明确并承担相应子系统的目标功能。每一个单位、部门和岗位角色的职责作用，是来自于企业系统的相应子系统的目标功能作用。如果二者之间没有这种明确的对应关系，混乱和低效益，则是不可避免的。   &#

6、160; 奖惩有据化     企业为什么要奖惩？因为企业的每个员工都有自己的独立利益，任何人都不会学雷锋，无缘故地为企业做贡献，这就必须有奖惩给予激励。员工为企业的发展做了努力，做出了贡献，就必须给予他一定利益和欲望的满足，这就是奖励。员工工作不努力、不负责任，给企业带来损失，就要剥夺他的利益和欲望的满足条件，这就是惩罚。     对于这种奖惩，必须有事先的约定。做了什么、做成了什么，该受到什么样的奖励、多大的奖励。在什么地方因为惰性膨胀，把事作砸了，该受到什么惩罚，以及多大的惩罚。这些都必须有事先的制度约定。使其

7、所得到的奖励和惩罚，无论是大还是小，都有事先确定的依据。否则，奖惩随心所欲，员工不知道什么样的行为会受到鼓励，什么样的行为是禁止的、不能容忍的，员工行为不免无所适从。     如果员工只能仅仅看老板的眼色和喜好行事，无法预测自己的行为后果，员工也就永远无法积极起来，更不用说发挥能动作用，创造性为企业做贡献。企业不是厂房设备和办公大楼的组合，而是要靠员工的努力和贡献为企业创造价值来实现发展的一个组织。没有员工的能动性和创造性的发挥，就不会有企业的存在和发展。     业务流程化   &#

8、160; 所谓业务流程化，就是指企业要达成目标，每个单位、部门和岗位角色所承担的工作，都必须按照它们所承担的相应子系统的目标功能作用要求，确立行事的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范行为。让企业管理由管理者个人随心所欲的能人管理，过度到以企业发展目标为导向的流程管理。     企业实行业务流程管理，也就是打破传统组织条块分割状态，实行由企业发展目标主导的流程控制，在明确确定企业业务工作服务于企业发展目标的前提下，放松对每个个人岗位职责的强制性划分，对业务流程的每一个步活动，和活动的每一个环节，不再从业务流程外部下达规范和标准。活动的每一个步骤和每一

9、个环节要做什么、不做什么、要达到什么目标要求，都由流程承担人员的实际情况，根据需要，做出有弹性的限定。使进入流程的每个人所承担的工作责任呈现一种无边界状态，使每个人都相对于企业系统的子系统的目标功能作用承担责任。使企业的运行所需要的协调、配合，不再仅仅依靠权力或者人际关系来推动。      在流程中，每个人都有自己所承担的职责限定和标准要求，但又不限于这种职责限定和标准要求，彼此之间有无条件地相互配合、相互支持、相互帮助的义务和责任。不再有上下之间的等级强权控制，每个人都是按照既定的流程要求进行工作，每个人的行为都是服从这个流程的要求。不再有让人难以容忍

10、的上下等级分别，每个员工都平等地为企业的存在和发展做贡献。尽管为企业所增添的价值、所做的贡献仍然有大小之别，但在人格尊严上是完全平等的。权力和地位的差别是结果，不是原因。即是因为他在这个流程中，做出了比他人大得多的贡献，使流程的其他承担人员从心底对他佩服、尊敬，从而使他享有比他人较高的地位，和较大的权力。等级强权带给人的不愉快，通过流程管理的规范，可以基本消除。也只有在这种情况下，员工才可能都成为对于企业存在和发展具有充分活力的细胞。     但是，在此还有一个问题必须提及，这就是企业业务流程管理规范化是企业行事方式的规范化，而绝不是企业员工工作程序的模

11、式化和僵死化。     业务流程管理规范化，也需要有流程内部员工行为的行事程序和标准要求，绝不意味着要对这种行事程序和标准要求固定化。任何一个进入这个流程的员工只要发现了更有效的行事方式，都可以通过既定的程序，把它融入已有的业务流程之中，也就是发展和再造业务流程。     管理行为标准化     企业整体规范化管理，不只是为下属员工制定行为规范，而是重点放在对管理者的行为制定规范标准上。因此，企业整体规范化管理要重点解决的问题，就是管理者行为本身的规范化问题。没有管理者行为的

12、规范化，为管理者实施管理确定必要的标准，其它的规范就很难落到实处。     在现实中，对管理者本身的行为进行规范是一个普遍存在的薄弱环节。有很多人还陷入了一个误区：认为由管理者根据自己的偏好实施管理，并让管理行为变得变幻莫测的管理，是一种具有个性特征的艺术化的管理。这也就成了管理人员抵制管理行为规范化的借口。     管理行为是实施管理的过程本身，在企业管理中，抽去了管理行为的规范化，企业的规范化管理，也就只剩下一半的内容了。     管理行为标准化强调的是，对管理人员实施管

13、理的行为过程要求进行具体明确的界定。包括如何进行有效的沟通、授权，如何进行公平客观的绩效考核，及如何对员工的积极表现和贡献进行公正地奖赏。这些内容都必须有具体的行为标准。并且在这种行为标准上，不能随意地进行“创新”、“打折”。这种对管理行为所确定的标准，是对管理者提出的最低要求，每个管理者都可以做得更多，更有成效，但首先必须按照这种标准要求行事。      达到了这一目标，其它管理规范也就容易贯彻落实了。其它管理规范和员工行为规范，与管理行为规范是目标和过程的关系，或者说是结果与过程的关系。通过管理行为标准化，控制往了管理者的管理行为，管理目标和管理结果

14、也就容易控制了。     绩效考核定量化     绩效考核是企业管理的核心工作，要解决的问题是知人、识人，为用人、留人提供基本依据。这是常识。在一个企业中，无论这个企业规模是大还是小，都有必要对每个人的贡献进行量化评价。通过这种量化评价分析，把握其长处、短处和潜力，并用其长、避其短，发掘其潜能。更重要的是使每个人的自我价值能通过为企业的存在和发展所做的贡献来实现。只有这样，才能真正融合企业员工的个人意志目标和企业发展的目标。也只有这样，企业才能通过员工个人意志目标的实现，来实现企业的发展目标。  

15、;   绩效考核定量化，是高效管理的一个基本要求。但在现实中，这种定量化有真假之别。真实的定量化绩效考核，直接是对员工所做的努力和贡献的一种客观、定量化评价。虚假的定量化绩效考核，只不过是管理人员对其下属员工工作表现的一种主观评价的量化描述。在这里，因为是管理人员根据自己的感觉进行的主观评价，很难保证这种评价的公正、公平、客观、准确、全面。所以，这种量化描述很难反映下属员工努力的真实程度，以及所做贡献的实际大小。只有实现了公正、公平、客观、准确、全面基础上的定量化绩效考核，才能有助于提升下属员工为企业目标的实现做贡献的信心和能动性。虚假的量化绩效考核做不到这一点，相反只会鼓

16、励下属员工讨好上司主管，投机取巧。因为他的绩效得分完全取决于上司主管的一句话。     权责明晰化     权责不明晰是效益低下的企业在管理上存在的共有病症。企业员工似乎都有很大的权力，但却什么样的具体权力也没有；每个人似乎都承担了很大的责任，但什么样的具体责任都没有。就像有个幽默所讲：     有一个男人自夸在家里是最有地位的人，说他管大事而负小责。另外一个人问他：“你管什么大事？”     “比如谁当国家主席这种有关国家命运前途的事

17、的议论和讨论，由我管，至于家庭的收入和支出这些琐事，则由我老婆管。”他回答说。     “你负什么小责呢？”     “买粮、买菜、做饭、洗碗、刷马桶等等，由我负责，买房子、买家具由我老婆负责。”     在这里权责明不明晰？似乎是明晰的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的，这就不是真正的权责明晰。权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力，谁

18、也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱，乱就乱在这里。      权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都有相应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外，还要对流程整体目标的实现承担责任。所界定的责任，只是一个最基本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己职责的人，也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承担的职责的前提下，也能为

19、他人提供帮助。     目标计划化     确立目标就是立志。中国有句俗话说：有志的立长志，无志的常立志。     目标计划化强调的不仅仅是要制订长期目标，而且要制定有具体措施保障的长期目标，并在这个长期目标之下，确立短期目标计划与之对应，以保障其长期目标的实现。目标和措施本身也是相对的，战略措施相对于长期目标是具体措施，但相对短期目标而言，它本身又是目标。     有志者立长志，就是在确立长期目标的前提下，把战略措施变成短期目标去追寻

20、和努力，并最终实现长期目标。无志者常立志，也就是短期目标与长期目标的脱节，或者说没有长期目标，结果是东撞西突，没有方向。三天两月在制定目标，但从没有目标的达成。     强调企业经营管理的目标计划化，一方面是强调企业经营要有远大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要从现实出发，脚踏实地地做事，不能好高务远，脱离实际空想。     这一问题在现实的企业管理中并没有引起充分的重视。这往往导致两个结果：一是企业经营没有长远打算，过于随行就市，短期化行为，因而致使企业资源无法获得高效的利用和开发，更不可能达到企业整体效益的最大

21、化。二是企业有长期规划，但没有具体有效的计划措施与之对应，结果使所确立的长期目标，失去了约束作用，成为没有意义的空话。     这一问题，在现实的企业运行中是一个具有普遍性的问题。因此企业整体规范化管理，必须把这一问题的解决作为一个基本的目标要求。     措施具体化     世界著名企业在管理上的一个最大特点，就是注重对措施细节的控制。它们的管理不只是对行为做出原则性要求，而是对企业活动的每个细节，都要求做出明确的规范。他们的业绩正是靠这样一种注重措施、注重细节控制的管理来

22、实现的。     这种注重措施细节的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它们所制定的措施细节标准，都是根据杰出员工的行为结果分析得来的，普通员工严格按照杰出员工行为方式行事，也就可取得杰出员工所能取得的杰出业绩。科学管理之父泰罗就是通过这种思路来实施科学化管理的。     我们国内企业与世界著名企业的差距，差也就差在这个地方。不注重细节，把细节问题留给员工自己随意处理。员工个人的素质有差别，其具体做事的方式也就会有差别，做事的成效也就不免因为做事方式上的差别而造成差别。   

23、60; 在世界著名企业中，新聘员工上岗三天就可以熟悉自己岗位的职责，了解自己岗位的权力，明白做事方式、方法上的具体标准要求，完全进入角色。但在我们国内企业中，绝大部分企业新聘员工要花三个月的时间才能做到这一点。仅此一点就使我们与世界著名企业的差距拉大了30倍。     据有人调查，在市场经济条件下，每个人一生平均跳槽八次。在中国企业中，每个员工平均要累计浪费两整年的有效工作时间，而在管理规范的世界知名企业中，这却只需要浪费24天的有效工作时间。     要消除我国企业与世界先进企业的差距，显然没有措施具体化目标要求的达成，是不可能的。所以措施具体化，也就必须是企业整体规范化管理的基本目标要求。