企业项目成本管理意见书

1、园林绿化企业项目成本管理意见书 张笔直2015年8月目 录一、 前言二、 园林企业项目成本考核核算制度的建立1、企业文化2、项目成本核算的意义3、项目成本核算的内容 3.1生产成本 3.2管理成本 3.3其他费用三、项目成本核算制度的建立 1、建立财政专项资金核算体系 2、各项目因地适宜的制定施工方案、量化控制标准 3 、建立项目成本、质量、进度、技术量化管理体系 4、建立项目成本、质量、进度、技术量化监督体系 5、建立项目编号制度和建立项目成本管理核算档案 6、各项目设置成本、质量、进度、技术跟踪档案 7、完善明确项目运作责任制 8、完善项目绩效考核制度和奖惩制度四、项目成本控制中存在的问题

2、1、园林绿化企业的成本控制意识单薄、监督体系不完善2、项目管理及项目成本核算体系不完善3、园林绿化工程成本控制主体混淆、施工成本制定不合格4、项目管理队伍综合素质普遍不高、缺乏健全的奖惩体制五、结束语 一、前言前言随着我国经济的快速发展,城市化建设规模的加快，人民生活水平的进一步提高，对居住环境的要求也越来越高，城市环境建设受到越来越广泛的关注和重视，然而近年来由于工业发展以及房地产行业的快速发展，忽视了环境保护的重要性，环境污染的现象时有发生，绿化行业成为环境治理的领头军，被誉为“永远的朝阳产业”， 园林绿化行业可以分为市政绿化、房地产园林、生态修复、旅游景区景观四大类。 目前陕西省，截至2

3、015年3月30日，陕西省共有国家园林绿化一级资质企业21家，如华曦园林、三木园林、华景园林等优秀企业，园林绿化二、三级资质企业总共73家，数量众多的小型园林企业，中小园林企业在填补市场空白、促进经济发展与当地农民增收方面起到了非常重要的作用，而相当部分的中小园林企业也想通过上市来提升企业的发展空间，实现跨越式发展。作为中小园林企业，要想登陆资本市场，首先要提高的是资产和业务的规模。除了资产和业务规模的扩张外，企业还应解决公司治理不规范、业务结构单一、竞争力较弱等问题。借鉴上市公司的成功经验，企业应着重从以下方面入手，来规范公司运作，拓展企业发展的空间。二、 园林企业项目成本的核算制度的建立企

4、业为了在发展过程中为了提高竞争实力，许多企业摸索了一套适合自己的项目成本管理模式，建立适合自身发展的项目运营成本管理核算体系，以成本运营为核心，完善成本管理制度，使企业在同等条件下，经济收益最大化，能够有效地控制项目运作成本，减小企业项目成本风险。因此为了企业经济的可持续发展，提高经营管理水平，建立和加强项目成本核算已势在必行。1、企业文化企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点责任、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含

5、着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业制度是企业文化的直接载体，现在还有许多企业维持在以人管人的管理模式，没有注重企业管理制度的建立，就像国家没有法律，没有形成企业氛围，管理散漫，人人各自为战成为企业壮大发展的一大症结，因此管理制度的完善，是一个企业实现自我精神和价值观的重要因素。-1-2、项目成本核算的意义 项目成本水平的高低是反映企业生产经营管理水平的标尺，正确组织项目成本核算，同时对单位项目成本水平的对比可以提供准确的项目成本核算信息，发现经营管理的薄弱环节和漏洞及成本

6、升高的原因，不断寻求降低成本改善管理，是提高经济效益的好办法。3、项目成本核算的内容项目成本核算的含义：在生产和服务提供过程中对所发生的费用进行归集和分配并按规定的方法计算成本的过程。成本核算的内容包括：生产成本核算、管理成本核算、其他费用。3.1生产成本 绿化项目的生产成本包括人、材、机三方面，人工是完成工程内容直接施行者，材料、机械都是配合人工来完成实体工作内容，按照产生费用的比例区分，一般情况下材料费用占到生产成本费用的70%80%左右，人工和机械费用由于工程类型不同所占比例也就不同。3.2管理成本 成本费用包括公共费用及管理人员费用的分摊。公共费用:指在项目实施周期内摊入该项目的公共费

7、用，含水电费、房租、伙食费、网费、修缮费、物业费等。管理人员费用:指在项目实施周期内项目的管理部门人员工资费用。3.3其他费用其他费用为生产成本和管理成本以外的费用，如交际费用、交通费、措施费用等。三、项目量化管理体系的建立1、各项目因地适宜的制定施工方案、量化控制标准根据项目所在地的实际现场因素指标制定施工方案和量化控制标准，各项目所在地图纸设计指标、清单指标往往指标过高，实际项目发生地现场因素指标实际成为决定施工方案的直接因素，例如某小区绿化项目，车库顶板素土回填高度仅为50cm，分层压实后移交室外景观，图纸设计灰土基础30cm3:7灰土，15cm分层夯实，而实际WH80型（通用蛙夯）蛙夯

8、拍击深度深度为35-40cm左右，三次拍击夯实后完全可以达到分层夯实标准（灰土含水量达到要求的情况下），因此没必要进行15cm分层夯实，人材机费用成本自然减小。量化控制让项目成本透明化，减小不必要的浪费，例如3000平方的隐形消防扑救面，图纸设计隐形消防扑救面，25cm C30普石混凝土垫层，按施工图纸设计要求的混凝土总体方量为750m，而在实际操作中分批浇筑混凝土量控制难度增加，加上基础平整度影响等主观因素的影响导致实际方量超过总方量，许多现场管理者直接将多余的材料倒掉或者拉走，直接导致材料浪费。-2-2、建立财政资金核算的体系项目运作需要前期预备资金的投入，规划项目前期预备资金的投入，保证

9、项目在前期运作顺利进行，随着企业的壮大，工程项目规模和承接项目数量类别的增加，资金周转成为不可忽视的重要方面，例如某企业同时承接多个项目，合同均要求每月按进度的80%付款，竣工验收后付到总工程造价的90%，质保金10%两年后付清，那么企业就要在筹备进场之前，就要对各项目前期投入进行核算、资金周转评估，是保证各项目前期顺利进展必要条件，可以有效地规避企业资金周转风险，并且在竣工验收后对各项目财政资金盈余核算，参考项目的盈余标准，评定项目收益等级，为企业项目运作打好坚实基础。3、建立项目成本、质量、进度、技术量化管理体系项目管理主要分为四个方面即：成本管理、质量管理、进度管理、技术管理。成本的量化

10、管理是在某段项目进度中技术和质量符合施工标准的情况下，项目发生费用达到该段进度预算成本控制范畴内的成本要求。技术、质量、进度决定了项目的成本生成，因此成本的量化管理取决于质量、技术、进度的量化管理，进度的量化管理指在末阶段，项目按照所呈报进度达到预定的工作进度的要求。质量的量化管理指：按照施工方案提出的施工要求达到预定施工质量的质量要求。技术管理与质量管理相辅相成，技术量化管理包括可量化部分制部分和不可量化部分，可量化部分依托以施工方案要求的标准。如某段路面的结构要求30cm3:7灰土，25cmC30普石混凝土压光，6m设置伸缩缝，伸缩缝切缝深度5cm等指标要求。不可量化部分如管理不慎导致的材

11、料的二次倒运、人材机的浪费、项目进度不前窝工等，不可量化部分可根据各项目的实际情况设定适合的管理系数，实施系数范围内的量化控制。管理系数是指在项目管理过程中，对不可量化的开支部分，设立的一种控制系数，从而反体现出项目的管理水平。管理系数=1/12项目绿润率x（人材机费用+管理费用）/（成本预算+人材机费用+管理费用），人材机和管理费用越大，管理系数越大说明管理水平越低。不可量化部分控制金额=工程造价x管理系数率。管理系数一般控制在f(x) 1%范围之内(x0)-3-成本核算案例:例如某项目工程，1000m广场，素土回填已达到灰土回填下平夯实后移交室外铺装，工期30天，技术要求30cm3:7灰土

12、分层夯实15cmC15普石垫层，从中轴线往两边起坡降0.5%L=26m，600*600*50烧面芝麻灰花岗岩3cm1:2水泥砂浆挂灰铺贴，清单单位面积造价280元/m.根据市场材料价格调查及现场人材机费用考察，作出以下人材机核价表：某项目人材机费用取价详表序号材料类型规格单位市场价（元）单位面积价 （元）备注生产成本：1石材芝麻灰烧面600*600*50m68682白灰优质白灰m26023.430cm3:73灰土铺设夯实人工m121230cm3:74混凝土普石m24536.75垫层15cmC155混凝土浇筑人工人工m88垫层15cmC156铺装人工石材铺贴m3535大工每天人均铺装15m7水泥

13、p325秦岭牌吨3505.993cm1:2水泥浆每立方耗水571kg沙子0.866m8沙子优质沙m1102.869机械费用挖机m9980挖机台班1800，机械找平每台班200m10综合单价：201（元/ m）管理成本：序号费用类型单位每天支出管理费用备注序号项目部管理人员工资天35010500项目管理人员2人每人工资4500元/月，餐补每天每人25元工期30天1管理费用：10500（元）序号单价类型单位单价(元)工程量（m）工程造价（元）备注1生产m20110002010002管理费用天35030天10500项目管理人员3清单综合单价m28010002800004管理系数常数 1/125工程造

14、价利润百分比25.00%6管理系数f(x)0.0089649管理系数控制范围（f(x)0.01）其他费用：1不可量化部分控制金额2510.17294(元)-4-管理系数的建立可以体现出额为措施费用的支出，进而体现出项目管理水平的高低，管理系数的控制可以明确项目管理过程中，不可控部分资金支出情况。有效把握项目进展动态，及时发现及时纠正，提高成本效率减少额为支出，而不是盲目的对项目管理水平进行评估。 4、建立项目成本、质量、进度、技术量化监督体系量化管理的重要组成部分为监督体制的建立，没有完善的监督体系，那么所有的管理都为空谈，在项目管理过程中，各项目呈报项目月计划同时，呈报施工区域、工程量、技术

15、交底、人材机费用详单，项目经营部根据各项目所呈报详单，以及项目所在地人材机市场价、工作效率取费，核对施工方案的技术要求对该区域进行成本核算，计算管理系数，一周对各项目现场进度、工程质量进行督导检查，提出相关意见，对项目进行时时监督管理，有效提高工程进度、工程质量以工程技术水平以及经济收益，减小成本投入风险。5、建立项目编号制度和建立项目成本管理核算档案经营部对各项目进行分册编号，对每个项目都编制一个项目号，准确记载项目成本中所需要的数据，对指标进行一对一的核算，并作为二级科目设置的依据。标注项目信息：项目名称、建设单位、监理单位、项目类别、项目所在地址、项目组成人员以及各人员职能等信息，针对各

16、个项目实行成本档案管理制度，明确各项目进展程度、资金投入量、存在问题，积极采取应对措施。6、各项目设置成本、质量、进度、技术跟踪档案成本档案管理以成本、质量、进度、技术跟踪档案为基础，在各项目进展过程中，对各区域成本、质量、进度、技术实行分批跟踪核算，定期对各项目进展检查督导，改善消极怠工、管理散漫的症状。7、完善明确项目运作责任制度项目管理过程中，明确责任制是加强项目管理水平的必要条件，项目现场管理过程中，项目经理为企业的委托项目代表人，对项目全权管理；是项目的第一责任人，也是项目责任主体，其次项目责任制的发生，必须明确其他项目管理人员的工作职能，然后才能明确其工作职能范围内工作责任，工作职

17、能不明确必然导致管理混乱，互相推卸责任时有发生，正所谓各在其职，各负其责。8、完善项目考核制度和奖惩制度建立切实可行的绩效考评体系，这是企业实行奖惩的前提。8.1绩效考核体系应根据公司的发展，科学地设置机构和岗位，明确各岗位的职责，进行岗位评价，然后根据岗位描述进行绩效考核。绩效考评主要是用一定的量化标准对人作出的业绩和效果进行衡量。绩效考核的第一步就要确定绩效考核指标体系。将考评指标设计成两大类，工作成-5-果类和行为表现类。工作成果类：即员工是否按时、按质、按量完成本职工作，有无创造性结果等。行为表现类：即员工在执行岗位职责时所表现出来的行为和工作态度等。现实生活中有些管理者往往对考评并不

18、认真，原因可能是怕得罪人，从而回避矛盾，或因为考评标准不明确，而不愿意考评。如果对员工不进行考评或进行错误的考评，都会使绩效和奖惩脱离，甚至挫伤员工积极性，违背奖惩的初衷。所以，企业应建立一套完善的绩效考核评价体系，并尽可能地做到考评的科学化、可行性、时效性。8.2、 建立科学合理的薪酬体系这是企业最基本的奖惩手段。薪酬与岗位、责任大小、业绩优劣等密切挂钩。通过薪酬的差距及浮动实施奖惩。企业经营者可以根据其掌管的资产大小、收益状况实行年薪制，把企业效益与个人经济上、职业上的风险联系起来。薪酬分配应体现20：80原则，即向企业20%的核心员工倾斜，有效体现薪酬的奖励职能。企业员工按月发放的固定部

19、分可占40%-50%，其余部分根据绩效考评上下浮动进行奖惩。在设计薪酬体系时，还应包括一定的福利。它是企业对薪酬体系奖惩职能的一种补充，如津贴、休假、实物等。四、项目成本控制中存在的问题 项目管理成本控制过程中主要存在四方面问题：1、园林绿化企业的成本控制意识淡薄，监管体系不完善2、项目管理及项目成本核算体系不完善3、园林绿化工程的成本控制主体混淆、施工成本制定不合格4、项目管理队伍综合素质普遍不高、缺乏健全的奖惩制度。1、园林绿化企业的成本控制意识淡薄、监管体系不完善 在一些园林绿化企业的施工过程中，对成本控制的意识淡薄、理解肤浅，仍然保持着传统的工程成本观念。认为成本、效益是财务部门的事，

20、这种不注重成本控制、没有危机感的现象，常会导致经济上无谓的损失和浪费。首先，成本意识作为一种思想、观念一旦形成就会普遍影响人的行为，而管理人员的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，因此管理人员的主动性对成本影响最大。长期以来，许多园林绿化企业对成本的控制，主要依托以项目管理人员对成本进行控制，没有明确的依据可循，加上监督体制的不健全，只能让项目成本管理成为口号。并且许多企业管理者认为企业现在业务较多，市场竞争力较强，项目成本核算是多此一举，对项目成本核算没有足够的的重视。其次，成本控制管理时，没有结合现场和设计要求，为了控制成本而降低对工程施工的质量要求，可能会减少一些施工成本，但是后期可能会

21、产生更大的维修成本。再者，在绿化工程成本控制的实际管理过程中，也缺乏完善的管理规范或条例，使具体的职责不能明确地落实到具体的组织或人员，从而导致各部门工作分散、不能有效地相互衔接或配合，并大大增加了建立成本控制统一管理体系的难度。-6-2、项目管理及项目成本核算体系不完善 大部分园林绿化企业内部，没有设立针对项目成本核算管理的部门，或者只是财务部门在项目完成后对项目进行收益经济核算，如对每阶段项目工程量和项目进度款实行了财务收支盈余进行了核算与分析，这种盈余分析只能体现盈余结果，不能有效地在项目实际发生中，对项目成本实时控制，因此建立以项目为核算对象的成本核算，才能实现基本的权责发生制。加上核算体系的不健全，企业项目成本核算成为一本糊