绩效管理形成性考核册答案

1、 绩效管理形成性考核册作业答案                                              

2、0;             绩效管理作业一从案例的实际效果来看，王君所在的部门运作的不是很好，他的员工不能按要求完成任务，他们对谁该做什么不是很清楚，造成有些事没人做，而另外的事大家又重复做，同一个错误重复发生，致使每个人都感到手足无措，但是好像内有人知道为什么会这样，而大多数情况下，王君对正在发生的事也不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的础上使组织、群体和

3、个人取得较好工作结果的一种管理过程。大案例中的这种绩效管理谈不上是管理，所制定的绩效考核表，并没有得到管理者和员工的一致认同，在绩效管理初期，员工也不知道绩效考核的具体目标、具体的考核标准。从人力资源部门来讲，考核内容是人力资源部门费尽心血，不知耗尽了多少脑细胞冥思苦想出来的，但到了各级管理者手中却只是敷衍了事，像一个死程序，死循环一样，日复一日，年复一年的再重复使用着。人力资源部门没做好绩效考核的宣传和培训工作，而且，考核表由直线管理者共同制定，得到认同。从直线管理者来看，其认为平时工作已经够忙了，认为绩效考核是人力资源部门给他们忙中添乱，不认真地对待绩效考核，只是在绩效周期快结束时花非常少

4、的时间敷衍了事。其实，绩效管理的工作就是管理者管理上的份内工作，每一位管理者都应当认真对待。管理者应做好绩效考核目标与员工之间的确定工作，让每位员工明确考核方向，还要做好员工的平时绩效信息的收集工作。从员工来看，年复一年，重复撰写对工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”。只要别出错，结果查不到哪去，“平时再用力，不如年底一锤子”，“只要年底努把力，考核结果准不错”，“干活不如把上司的脉,做人比做事要重要”等想法普遍存在员工之中。员工不了解考核什么，管理者用何种手段来衡量，在这个绩效周期内，自己的工作目标是什么。   

5、;                                    绩效管理作业二：案例分析参考答案：杨路大客户经理的工作要项和绩效标准 工作要项绩效标准大客户规范管理1.明确大客户数量及其基本情况；2.完善大客户管理规范部门重构1.掌握部门人员的优势和

6、特点；2.形成若干项目小组；3.判断是否需要招聘人才建立客户数据库1.与企划部沟通，拿出建立数据库整体方案；2.不断完善数据库，要求接口科学、数据安全，有深入分析功能。   杨路大客户经理绩效计划表职位名称：大客户经理  任职者签名：杨路   上级管理者签名：张总  计划适用于8月至9月 工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能的业绩评价指标行动计划大客户规范管理保持公司重要的客户资源提高销售额度40%大客户管理流程改造复杂8月底完成大客户管理规范修改新管理规范给工作带来便利，销售额大幅提升8月20日完成初稿；8月31日完

7、成定稿部门重构发挥工作团队的作用一个人势单力薄，以团队形式能更好保住大客户30%人才调配出现人事关系复杂问题9月初能按照项目小组方式运作9月初各项目小组名单出炉，各项目组正式运作9月初拿出部门重构方案，并组织实施建立客户数据库改进相应的管理手段，提高管理效率适用便捷的数据库可以成为业务人员的得力工具30%企划部技术力量薄弱尽快拿出科学的客户数据库整体方案数据库与公司管理系统接口良好；数据库安全；有深入统计分析功能模块先与企划部协调，9月底前拿出客户数据库整体方案  杨路大客户经理绩效评价表 职位编号×××××职位名称大客户经

8、理员工姓名杨路评价期间8月9月评价维度评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩（100/60）1.业绩目标70上级  2.工作任务30上级  小计100   能力（100/20）1.业务能力20上级、下级  2.沟通协调能力30上级、下级  3.管理创新能力20 上级、下级  4.公共关系能力20上级、下级、客户  5.组织领导能力10上级  小计100   态度（100/20）1.全局意识20上

9、级  2.责任感20上级  3.积极性20上级  4.协作性20上级、同事  5.成本意识20上级  小计100   最终得分  绩效管理作业三案例分析：1.天宏公司的绩效评估体系的最大问题在于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。所有的这些问题其实归根结底都是由于每个岗位的绩效定义不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上中国的企业文化向来就是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会

10、被人际纽带所歪曲。 2. 一是人力资源部的工作重点不当。人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。二是考评人员有很大局限性。 A：民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义； B：考评人员未经培训，在民主评议中，对考

11、评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。3. 考评内容不合理。 A：考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗;B：考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公

12、司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用；C：评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。 考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。4.企业应该构建科学的绩效评价指标体系。主要步骤包括：设计绩效评价指标库；针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标；确定不同指标的权重。中国的企业文化向

13、来就是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。因此，民主评议的方式是不适当的。5. 设计新的绩效管理体系可从设计绩效评价指标库针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标确定不同指标的权重三个步骤来做。应该注意以下几个方面：（1）明确考核目标 由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。（2）调整人力资源部的工作 增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。购买人力资源信息化软件，将人力资

14、源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以便考评顺利进行。（3）确定考核人员 民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被

15、考人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。 .（4）制定考评内容 A:绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考评内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。 B:根据各部门考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识，制定各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。人力资源部负责做细做好每一方面。 C:每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人

16、员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有这样才能实现考评目标。 案例中提到，是否对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理。针对这一点，错不在于这些员工，错在所制定的考评方案，我们不能为了维护考评方案的权威性而错误的处理工作出色的员工。人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制定新的考评方案。公司领导应做好解释工作。                     

17、;    绩效管理作业四 个人发展计划姓名：李志强           职位：印刷部主管           部门：印刷部直接主管姓名：张斌     制定计划时间：2004年3月5日有待发展的项目发展的原因目前水平期望水平发展的措施与所需的资源评估的时间 主管技巧包括如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等 作为一名主管人员主要的责任是使得下属的绩效得到提升，让下属做得更出色。本人作为一名新任主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己的埋头工作上级评估分数2.5分；下属评估分数2分3.5分参加“如