环球实业的环球战略

1、环球实业的环球战略年月日现年岁的珍妮弗·科珀曼·威廉姆斯是环球实业股份有限公司的总裁兼首席执行官。她正在为次日的董事会做准备，可是却感到从未有过的沮丧。尽管公司经过了几年的重组，最新的报告却指出公司年的销售额为亿美元，亏损达万美元。虽然珍妮弗仍然受到董事会的信赖，但她知道明天的会议上会有她回答不了的问题。在准备发言稿时，她不知是应该低调处理公司现在的问题，还是应该让董事们了解真实的情况。几乎可以肯定，董事会要施加压力来推动对领导层进行重大调整，甚至可能撤换几位高级管理人员。有几个关键人物阻碍了公司一直在进行的全球一体化努力，这已经越来越明了。珍妮弗·威廉姆斯所不太

2、肯定的是公司的重组是否真正有意义。作为公司一体化进程的总设计师，珍妮弗的处境显然十分艰难。距离董事会的召开还有不到小时，她没有多少时间了。早期：年 环球公司可溯源至年，创始人本杰明·科珀曼在获得加州理工学院机械工程博士后不久便于洛杉矶开办了名为精密仪器的小公司。早期精密仪器公司专门为医学界设计并制造诊断和控制设备。获得几项专利后，公司的销售额很快上升，这使得科珀曼未满岁便成为了百万富翁。 年精密仪器公司用万美元收购了专业服务公司（）。向会计和数据处理行业提供临时人员和合同工。岁的公司老板杰里米·约克·莫里斯，是科珀曼的私人密友，仍留任公司总裁，年精密仪器公司以万美

3、元收购了顶级品牌公司，它是加拿大一家专门设计和制造汽车电子产品的公司。顶级品牌与福特公司及美国汽车公司签有获利可观的关于控制、传感和音响系统的原始委托制造（）合同。他们也为一家全国性零售、批发汽车零件的连锁商店提供售后服务产品。顶级品牌公司的老板，约翰·迈克尔也留任为总裁年科珀曼用万美元收购了位于新泽西州昔林斯顿的新未来公司，该公司专门为航天工业设计并制造飞行模拟仪器和高清晰度视频显示设备，同时拥有并注册了固态硅和锗电路的重要专利。新未来公司的总裁是岁的卡尔·罗斯，他获得过物理学和数学的博士学位。虽然他有一些古怪，但在其领域里很受尊敬，从而吸引并留住了优秀的年轻员工队伍。

4、虽然科珀曼拥有对每家公司的最终控制权，但这些公司大体上仍自主管理。这些公司的业务，再加上精密仪器公司的核心业务医疗设备经营，在年取得了亿美元的公司销售额。国际扩展：年 年代早期，欧亚地区强大的市场和不断增长的需求超过了精密仪器公司主要定向于美国公司的分销能力。这些地区的增长使得在当地进行专门的制造、营销和服务变得很有必要，因此科珀曼开始寻找国际合作伙伴。 年他组成了两家国际性的合伙企业。一个合伙人是拥有亿美元的日本销售公司，日本新田电子，所有者和创立者是岁的新田新日；另一个合伙人是价值亿美元的德国医疗供应公司，莱因·马克制造公司业主是弗里德利希·许勒，他正值岁，颇有干劲。合

5、约的主要条款如下：（）精密仪器公司拥有两家合伙公司各的所有权，并且当现任所有者“退休”或满岁时有权购买剩余的权益。精密仪器公司可在年期间以万美元的总额购买日本新田的一半权益，年期间以万美元的总额购买莱因·马克制造公司半的权益。 （）授权日本新田电子和莱因·马克制造公司可无限制地使用精密仪器公司的专利、品牌和技术。 （）莱因·马克分销欧洲、中东以及非洲、日本新田电子分销亚洲、南太平洋以及澳大利亚。精密仪器公司分销美洲。合伙协议一经批准，环球实业股份有限公司，一个私人持股公司也就成立了。迅速发展时期：年 、精密仪器公司 年时的精密仪器公司销售额已达亿美元。在珍尼弗&#

6、183;科珀曼·威廉姆斯的领导下，年代大部分时间里，大家公认精密仪器公司在保健行业提供了出色的安装、维护和设备运行服务。年精密仪器公司获得了戴明质量奖， 年获得了美国商业部颇发的布尔德里奇奖。 人们普遍认为，科珀曼·威廉姆斯是努力工作、实事求是的经理。她在乔治敦大学取得了政治科学学士学位，在加利福尼亚大学洛杉矶分校获得了工商管理硕士学位（主修国际管理学），然后于年加入公司。她在营销和财务方面的不同岗位上任过职，年被任命为精密仪器公司管理副总裁。接下来的年中她还担任过公司的经营副总裁和生产副总裁。年她被任命为精密仪器公司的总裁。 、荚囤·马克制造公司 年时莱因

7、83;马克公司销售额上升到亿美元，利润上升到万美元。在欧洲发展委员会的政治支持下，公司在德国、意大利和法国设立了生产机构，在年和年被欧洲制造商联合会评为“最理想的”公司。年弗里德利希·许勒被任命为欧洲共同市场专员，年又被选为欧洲商业银行董事。 许勒相信：应该在公司的战略方向制定方面和资本投资控制方面建立强有力的集中管理体系。许多人认为他采取铁腕政策，他不止一次解雇过对他的经营方向有异议或没有达到预期产量的工厂经理和副总裁。具有讽刺意味的是，他极力保持相对于环球实业股份有限公司的独立性。他曾说：“我们不得不把我们的一半利润交给他们，但我们不必听从他们的建议也没必要同他们的谈话。” 、日

8、本新田电子公司 起初亚太地区需求量的增长超过了环球公司从美国输出货物的能力，后来新田在日本。韩国和新加坡逐步开设了生产机构。在每个国家，他们都能在本地关税、税务和管理法规方面进行谈判，并使对方做出重大让步。作为回报，公司同意限制进口零配件。截至年，日本新田公司的销售额为亿美元，利润为万美元。 新田新日本人是参与型管理文化的典范，这种文化更重视集体认同和长期绩效而非短期利益。新田崇尚忠诚、才智和团队精神，他鼓励员工和供应商把日本新田电子看成是他们家庭的一部分，并且在雇员结婚或生育时，都以个人名义送去一封短信和礼物。年他被幸福杂志评为“亚洲杰出企业家”之一，公司也在年、年和年被“日本学生工程师联合

9、会”评为“最理想的工作地点”。、环球公司 在整个年代的大部分时间内，本杰明·科珀曼花了大量的时间帮助许勒和新田在各自的地理区域内创立制造业务。尽管他付出了最大的努力，但他仍发现民族保护主义是一体化的巨大障碍。了解他的人知道，他最大的遗憾是不能有效地利用环球实业股份有限公司经营活动的广阔地城范围。年合伙人之间的关系恶化，彼此甚至经常不回复对方的电话。 多少是由于所经历的挫折，本杰明·科珀曼开始摆脱环球实业股份有限公司的日常事务，活跃于几个美国总裁委员会，并为委员会，银行家信托、国际红十字会和布伦斯韦克服务。环球实业股份有限公司上市：年年月的一个星期天下午，弗里德利希·

10、;许勒因严重的心脏病在办公室逝世。环球实业股份有限公司用亿美元收购了莱因·马克公司流通在外的的所有权，并任命前生产部副总裁彼得·诺特赫尔佛为新总裁。 年月新田被任命为国际贸易与关税委员会日本代表团的成员。他退了休并很快达成协议，以亿美元的价格出售他所拥有的新田电子公司的所有权。前任经营主管哈吉姆·塔科什被任命为总裁。 环球实业股份有限公司委托古德曼萨基公司来负责公司的上市，用以筹集收购资金初次公开招股的万股以每股美元的价格被超量认购，年月日每股交易价格为美元。该事务结束时，科珀曼家庭筹到亿美元现金，还有万股股票，相当于环球实业股份有限公司流通在外股权的。 年月日，

11、本杰明·科珀曼召集了一个有位高层管理人员参加的特别会议，会上他宣布，为了接受美国生产效率与质量总统委员会主席的职务，他要退休。在一份简要的报告中，他感谢了众人的支持，并说： 你们为了向客户、股东及彼此之间提供价值而做出的真诚奉献是环球实业股份有限公司过去成功的基石。像过去一样，高级管理人员需要个性力量和领导才能。我深信你们具有对环球实业股份有限公司共同价值的不变承诺的指导能力。 在这项宣布之后，珍妮弗·科珀曼·威廉姆斯被董事会任命为环球实业股份有限公司新总裁、首席执行官及董事长。环球实业股份有限公司的共同价值（）顾客是我们每项事务的中心。（）市场业绩是我们的成功准

12、绳。（）我们要作为一个团体工作，为顾客提供行业内最有竞争力的产品和价值。（）行为要忠诚。（）我们重视多样化，并且彼此尊重。（）我们向每一个股东、合伙人、合作伙伴和供应商提供公平交易和合理的投资回报。崭新的环球公司：年现在 虽然科珀曼·威廉姆斯继任首席执行官在意料之中，但是并没有得到欧洲、中东、非洲（）和亚太地区公司特别地祝贺。尽管她是一位能干的、有实力的领导者，但人们觉得她总是以美国为中心。她在年月日的声明中加强了这一看法。声明中提到，环球将改组成拥有独立的按地理区域营销和分销的国际产品公司。公司的构成如下： 、顶级品牌公司 专营原始委托制造（）和售后汽车音响系统，话筒和计量器。这些

13、产品在美国、德国和新加坡生产。 、新未来 在多媒体娱乐和通信产业中确立其专有的视频显示和模拟技术的领先地位，生产机构在墨西哥、意大利和韩国。 、精密仪器公司 专营大额的、定制的医疗诊断和处理控制系统，其设计生产厂分布在美国、日本和法国。 、专业服务公司 为医疗和数据处理行业提供咨询、程序化和管理服务。由于这个行业各地特点不同，因此直接向本地区的公司报告。 在这种新的组合下，产品线经理的工资按其产品的市场份额和销售利润支付。产品线经理负责控制有关研究开发和生产各方面的投资。各国的国家业务总经理的业绩依据当地 公司的净利润，客户的满意程度及员工的士气进行评估。他们负责营销、销售和服务方面的所有工作

14、。 以上做法使国家业务总经理失去了对产品开发和生产的控制权，不少人因此颇觉沮丧也就不足为奇了。诺特赫尔佛和塔科什尤为不安，因为随着公司改组他们在特权和声望方面的损失明显。此外，他们自觉为改组所做出的努力遭人遗忘而倍感气愤。 事在此期间，几项“现金牛”专利和新未来公司专有生产过程的特许经营权到期了，这在价格和制造成本上造成了强大的压力，同时打开了通向新竞争的大门。年环球实业股份有限公司有史以来第一次出现了下列情况：亿美元的销售额，万美元的亏损。 以下是从几位产品线经理及国家业务总经理的角度来考察的关键事项： 约翰·迈克尔，顶级品牌公司产品线经理小轿车和卡车的销售额及制造公司的利润每季度

15、都在创遭新高。不幸的是，这是以独立供货商为代价的，他们不得不提高劳动生产率，降低生产成本，以期榨出那点微薄的利润。这一现象在经历了浴血奋战而仍一无所获的汽车音响系统行业尤为突出。 所有的产品情况都相同，唯一的购买标准是价格和送货情况。在售后市场上起重要作用的商标在原始委托制造商市场上毫无价值。在许多时候，大批地从竞争对手那里购买成品，然后以我们的品牌推出，比在我们自己的工厂里生产更能赚钱。 要想在这个行业取得成功就必须巩固生产、削减成本。不幸的是几乎不能让按区域划分的国家业务总经理接受这一观点。他们只是口头上表示接受，直到该为此承担责任而关掉所在国的一家工厂，既而他们又哭得像个婴儿“这将扼杀士

16、气，政府会发疯的，我不想成为第一个被开除的国家业务总经理”，等等。我们需要面对这些事实如果我们能成为低成本的生产商，并注意生产和需求的均衡，那么这就是我们能赚些钱的一个广阔的商品市场。第一步关掉设在欧洲的过了时的工厂，同时把美国工厂的生产能力翻一番。这是一种痛苦的，代价高昂的行为，但是，在我们现在所处的这个位置，就要具有强得多的竞争力，就要能获得高得多的利润。下一步将是关闭设在新加坡的工厂。我知道这么做将花费一些时间和投资资金，但如果我们要严肃对待这个市场的话就必须这么做，否则，只能让出订单，把工厂转为超级市场。 卡尔·罗斯，新未来公司产品线经理 交互式娱乐，虚拟现实和多媒体通信市场

17、将会急剧膨胀，这将阻碍个人电脑的迅速增长。亚洲和东欧发展中国家将成为这一方面的领先者。美妙的是我们不必为基础设施担心，如线缆，光缆、玻璃、移动电话、卫星、激光 电磁、数码等等。这一市场的增值全在于其实用价值。赢者将是这样的公司：他们善于把多个独立、复杂、真实的世界组合起来，给使用者带来更多的价值，提高生活质量，帮助人们重新找到乐趣。我把它称为“重塑生活”，这是利于社会最终的激励因素。 我们在这一领域有良好的开端，但像其他巨大的新兴市场一样，其间挤满了有钱的想成为赢家的人。当我们全力出击时。市场的需求量将会一直以每年的速度增长，目前还看不到终止的迹象。任何错过这一机会或是拦臂挡车的人即刻会遭到惩

18、罚。很可惜其中就有环球实业股份有限公司的决策人，他们就是不理解这一点。我从不记得过去获得一笔资金会有现在这么困难。环球股份公司的未来就在新未来公司，要更快地实现这一目标，即使付出更多得到更少，也是我的责任。 乔治·菲利蕾斯，精密仪器公司 精密仪器公司老化的生产线虽然快寿终正寝了，但仍然是环球实业股份有限公司盈利最多的一部分。在过去年中，由于受保健管理和医院成本限制的影响，行业增长率从每年下滑至。通过对研究开发的不断投资和高度可见的、个人化的以及有附加值的营销相结合，精密仪器公司的市场份额已达到。如果我们能投入更多的资金去扩展产品生产能力，并采取更有进攻性的定价策略，那我还能另外获得的

19、市场份额。 不幸的是，我没有说服珍妮弗和国家业务总经理对精密仪器公司进行大规模投资。毕竟这是一头“现金牛”，人们期望它能产生现金投资于新未来公司，而不是消耗掉资金，观点的不同已经成为持续阻挠和频繁争论的根源。我感到罗斯在不切实际的方面花费了太多的时间，全胜是他的梦想，然而他从来意识到迄今为止他还未能赢利。在无谓的乱花钱之后，我们应该对新未来公司做些有意义的投资了。 杰里米“约克”·奠里斯，美洲国家业务总经理 岁的我是环球实业股份有限公司里最年轻的高级管理人员之一，虽然我不愿意承认这一点，但我真的“泄气了”，公司的业务使我感到力不从心。公司利润率一路下降而竞争却变得激烈。当莫里斯将与另

20、一位新未来公司的引起轰动的人跨上白马展开事业时，我们全都屏声静气了，但是至今还未发生这样的事。感谢上帝，服务业虽不是最赚钱的行业，但它确实是最有趣的。我真的很喜欢在过去几年中结成的个人关系。 尽管如此，事实上，我希望能有更多的时间与子孙们在一起。我计划一旦帮助珍尼弗清理好诺特赫尔佛关闭顶级品牌工厂时留下的一团槽的局面就退休。我欠她父亲很多，而且，她一直像我的女儿一样。 彼得·诺特赫尔佛，欧洲、中东、非洲的国家业务总经理一个古老的德国谚语说：“细节里有魔鬼”。这句话点明了环球实业股份有限公司问题的实质，即用以美国为中心的集权管理体系扼制各国组织机构的权力和能力。无论珍妮弗还是她的产品线

21、经理都没有在美国之外工作过，关于我们的文化、我们的顾客和我们独特的市场需求他们又知道些什么呢？ 为了使美国公司的生产能力翻番而关闭我的顶级品牌工厂就是现成的例子。迈克尔认为我应该是一个以全局为重的人，抓住机会告诉波恩我们将要解雇一大批外国工人，这样就能从美国进口产品。可以肯定的是他想使约克管辖地的生产能力翻番，而约克有一种近乎神奇的能力去影响珍妮弗。整个事件对我来说有点过于轻便了。 最终的结局是我们在出售工厂上损失了万美元，并为职工遣散费和其他非经常性费用支付了万美元。这是环球实业股份有限公司历史上第一次出现亏捐，即使追溯到莱因·马克的时代也是如此。这一切留给我一个巨大的政治问题，并

22、且已经影响到整个欧洲经营中的士气。在我看来这是你们所能做出的最愚蠢的一个决定。 哈吉姆·塔科什，亚太地区国家业务总经理 我们和环球公司长期的、让人自豪的合作关系一直可以追溯到早年间新田君和科珀曼 君结成合作伙伴之时。经过这么多年，我们看到这种合作关系得到了深入发展，并丰富了我们的员工及其家庭的生活。然而，近来上市的压力迫使我们放弃了长期发展机会而追求具有诱惑力的短期效益。 可能是由于日美文化的差异大大了，使我们不能彼此了解。我们欣赏这种每季度都要有盈利的紧迫感，但是绝对不能以错过在新未来的那种产品中新兴的机会为代价。我们必须要有耐心，有时要做出自我牺牲，直至度过难关。在这一段日子里，

23、那个年轻的女人、我们的首席执行官在竞争激烈的战场上前进时，应该具有从科珀曼君和新田君那里获取指导的见识，这是最重要的。 年月日，科珀曼·威廉姆斯在一次晚餐中向她父亲做了年公司业务状况的个人回顾。由于次日的董事会召开在即，她几乎别无选择，只能向父亲作简要汇报。尽管本·科珀曼已经岁了，但他是公司最大的股东，也是女儿坚强的后盾。珍妮弗大致回顾了年公司的大事： 我支持迈克尔关于巩固顶级品牌公司生产的计划，以期获得成本优势，那有助于他们发展和盈利。这项冒险计划很有成效，顶级品牌公司创造了亿美元的销售额及万美元的利润。在欧洲，诺特赫尔佛极不情愿地关闭了顶级品牌公司的工厂，并最后为遣散费

24、和非经常性费用支付丁近亿美元。结果欧洲，中东和非洲地区当年销售颇为亿美元，亏损了亿美元。谢天谢地，幸亏乔治·菲利昔斯经营的精密公司生产线创造了亿美元的销售额和亿美元的利润。这笔利润都用作了罗斯的融资。他已经许诺年是新未来公司大获全胜的一年，但这个“大获全胜”的结果是亿美元的销售额和亿美元的亏损。约克在美国以亿美元的销售额获得了万美元的利润，勉强可以。塔柯什君在亚太地区的销售额为亿美元，利润万美元，算是持平。 产品线经理们从来没有如此互相敌视过。公司改组的目的是为了明晰各组织的责任，减少重复工作和支出及平衡全球规模，以使我们更具有竞争力，然而却只制造了更多的矛盾。产品线经理和地区总经理已经剑拔弩张，这要开始影响每股收益率了。 最后她问父亲她做的是否正确。科珀曼静静地听完了女儿的汇报。当他起身要走时说：你知道我冒着风险投资创建了这个公司，它要比竞