生产与运作管理

1、生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理Production & Operations ManagementProduction & Operations ManagementProduction & Operations Management Manufacturing & ServiceManufacturing & ServiceManufacturing & Service 管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计 划、组织、领

2、导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 ManMachineMaterialMethodEnvironmentMarketInformationHRDTPMMRPIE5S4PMISProductQualityCostDeliverySafetyMoraleResourceTransfer ToolAchievement管理就是将资源转化为产品管理就是将资源转化为产品管理的定义管理的定义综合的绩效综合的绩效经济因素经济因素政治因素政治因素技术因素技术因素外在环境外在环境 内在文化内在文化结构结构制度制度风格风格技巧技巧文化因素文化因素宗旨宗旨

3、/价值观价值观理想理想/任务任务策略策略绩效绩效其它资源其它资源生产与运作管理的定义生产与运作管理的定义 生产与运作管理就是对提供公司主要产品或服务的系统生产与运作管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。同营销和财务一样，生产与进行设计、运行、评价和改进。同营销和财务一样，生产与运作管理具有明确的生产管理职责，是管理的一个职能领域。运作管理具有明确的生产管理职责，是管理的一个职能领域。 Operations management may be defined as the design, operation, and improvement of the produc

4、tion systems that the firms primary products or services.运作管理运作管理(Operation Management)运运 筹筹 学学 (Operation Research)管理科学管理科学 (Operation Science)工业工程工业工程 (Industrial Engineering)具体的定量方法具体的定量方法或工程专业或工程专业生产与运作的概要模型生产与运作的概要模型市市 场场企企 业业 战战 略略财财 务务 策策 略略运运 作作 策策 略略营营 销销 策策 略略运运 作作 管管 理理人力（人力（People)工厂工厂(P

5、lant)部件部件(Parts)工艺工艺(Processes)计划与控制计划与控制(Planing & Control)生产系统生产系统输入输入原料、顾客原料、顾客输出输出产品、服务产品、服务典型系统的输入典型系统的输入 转换转换 输出之间的关系输出之间的关系系统系统主要输入主要输入资资 源源主要转换机制主要转换机制期望输出期望输出医院医院病人病人医生、护士、医生、护士、药品供应、设备药品供应、设备健康护理健康护理（生理）（生理）健康人健康人餐厅餐厅饥饿的顾客饥饿的顾客食品、厨师、食品、厨师、侍者、环境侍者、环境精美的食品、舒适的环精美的食品、舒适的环境（物理和交易）境（物理和交易）满

6、意的顾客满意的顾客汽车工厂汽车工厂钢板、动力钢板、动力部件部件工具、设备、工具、设备、工人工人装配和制造汽车装配和制造汽车（物理）（物理）高质量的汽车高质量的汽车学院和学院和大大 学学高中毕业生高中毕业生教师、教材和教师、教材和教室教室知识和技能知识和技能（信息）（信息）受教育的人受教育的人百货商店百货商店顾客顾客展示、商品的展示、商品的存储、售货员存储、售货员吸引顾客、推销产品、吸引顾客、推销产品、供应订货（交易）供应订货（交易）满意的顾客满意的顾客 物理过程物理过程 如：制造如：制造 位置变化过程位置变化过程 如：运输如：运输 交易过程交易过程 如：零售如：零售 存储过程存储过程 如：库存

7、如：库存 生理过程生理过程 如：健康保养如：健康保养 信息过程信息过程 如：电信如：电信 运作系统中发生的转换过程运作系统中发生的转换过程生产系统生命周期的关键问题生产系统生命周期的关键问题系统的延生：系统的延生：公司的目的是什么？公司的目的是什么？运作管理的目标怎样与公司运作管理的目标怎样与公司目标相联系？目标相联系？怎样管理项目怎样管理项目系统的修正：系统的修正：如何管理随时间增长如何管理随时间增长的变化的变化供应链管理：供应链管理：怎样管理供应链？怎样管理供应链？怎样管理供给与购买？怎样管理供给与购买？运行中如何预测需求？运行中如何预测需求？怎样对生产计划调度怎样对生产计划调度以及库存等

8、日常活动进行管理？以及库存等日常活动进行管理？产品设计与工艺选择：产品设计与工艺选择：制造产品的形式是什么？制造产品的形式是什么？它是如何发展的？它是如何发展的？怎样选择制造产品或提供服怎样选择制造产品或提供服务的技术？务的技术？怎样设计一个服务过程？怎样设计一个服务过程？怎样达到高质量？怎样达到高质量？系统设计系统设计需要多大的能力？需要多大的能力？怎样设计准时化生产系统？怎样设计准时化生产系统？设备如何安置？设备如何安置？怎样使设施安置最优？怎样使设施安置最优？实行怎样的工资策略实行怎样的工资策略怎样测定培训成果？怎样测定培训成果？系统的诞生系统的诞生运作管理的发展简史（一）运作管理的发展

9、简史（一）年代年代概念概念工工 具具创始人创始人20世纪世纪10年代年代科学管理原理科学管理原理工业心理声工业心理声流水装配线流水装配线经济批量规模经济批量规模时间研究与工作研究时间研究与工作研究概念的形成、动作研究概念的形成、动作研究活动规划表、订货管理的活动规划表、订货管理的EOQ泰勒（美国）泰勒（美国）弗兰克和吉尔布雷斯（美国）弗兰克和吉尔布雷斯（美国）亨利福特和亨利甘特（美国）亨利福特和亨利甘特（美国）F.W.哈里斯（美国）哈里斯（美国）质量管理质量管理工作动机的工作动机的霍桑实验霍桑实验抽样检验和统计表抽样检验和统计表工作活动的抽样分析工作活动的抽样分析20世纪世纪30年代年代体哈特

10、体哈特道芬和罗米格道芬和罗米格(美国美国)梅奥梅奥(美国美国)和提普特和提普特(英国英国)复杂系统的多约复杂系统的多约束方法束方法线性规划的单纯形法线性规划的单纯形法20世纪世纪40年代年代运筹学研究小组和丹齐克运筹学研究小组和丹齐克运筹学进一步运筹学进一步发展发展仿真、排队理论、决策理论数仿真、排队理论、决策理论数学规划、学规划、PERT和和CPM项目项目20世纪世纪50年代年代-60年代年代美国和西欧的很多研究人员美国和西欧的很多研究人员商业中计算机的商业中计算机的广泛应用，服务广泛应用，服务数量和质量数量和质量车间计划、库存控制、预测、车间计划、库存控制、预测、项目管理、项目管理、MRP

11、服务部门的大量生产服务部门的大量生产20世纪世纪70年代年代计算机制造商领导的，尤其是计算机制造商领导的，尤其是IMB公司的约瑟夫公司的约瑟夫奥里奇和奥奥里奇和奥利佛利佛怀特是重要的怀特是重要的MRP革新者革新者麦当劳饭店麦当劳饭店系统的诞生系统的诞生运作管理的发展简史（二）运作管理的发展简史（二）年代年代概念概念工工 具具创始人创始人20世纪世纪80年代年代制造策略图制造策略图JIT、TQC和和工厂自动化工厂自动化作为竞争武器的制造看板管理、作为竞争武器的制造看板管理、计算机集成制造计算机集成制造CAD/CAM、机器人等机器人等哈佛管理学院教师哈佛管理学院教师本田的大野耐一，戴明和朱兰本田的

12、大野耐一，戴明和朱兰以及美国工程师组织以及美国工程师组织全面质量管理全面质量管理波里奇奖、波里奇奖、ISO9000价值工程、价值工程、并行工程和持续改进并行工程和持续改进20世纪世纪90年代年代国家标准和技术学会，美国质国家标准和技术学会，美国质量控制协会（量控制协会（ASQC）和国际）和国际标准化组织标准化组织同步制造同步制造瓶颈分析和约束的优化理论瓶颈分析和约束的优化理论格劳亚特（以色列）格劳亚特（以色列）企业流程再造企业流程再造基本变化图基本变化图哈默和咨询公司哈默和咨询公司电子企业电子企业因特网、万维网因特网、万维网美国政府、网景通信公司和美国政府、网景通信公司和微软公司微软公司供应链

13、管理供应链管理SAP/R3、客户、客户/服务器、软件服务器、软件SAP（德）和（德）和ORACLE（美）（美）运作管理的发展过程运作管理的发展过程1、科学管理、科学管理2、流水装配、流水装配3、霍桑实验、霍桑实验4、运筹学、运筹学5、运作管理作为学科出现、运作管理作为学科出现6、计算机与物料需求计划的引入、计算机与物料需求计划的引入7、准时化生产，全面质量管理与、准时化生产，全面质量管理与 工厂自动化工厂自动化8、制造战略模式、制造战略模式9、服务质量与生产率、服务质量与生产率10、全面质量管理与质量认证、全面质量管理与质量认证11、企业过程再造、企业过程再造12、信息化企业、信息化企业13、

14、供应链管理、供应链管理五个首要的竞争重点五个首要的竞争重点1990年年1992年年1994年年1996年年1、一致性质量、一致性质量2、及时交货、及时交货3、产品可靠性、产品可靠性4、工作质量、工作质量5、低价格、低价格9、新产品的开发、新产品的开发 速度速度1、一致性质量、一致性质量2、产品的可靠性、产品的可靠性3、及时交货、及时交货4、工作质量、工作质量5、低价格、低价格8、新产品开发速度、新产品开发速度1、一致性质量、一致性质量2、及时交货、及时交货3、产品可靠性、产品可靠性4、低价格、低价格5、快速交货、快速交货6、新产品开发速度、新产品开发速度1、一致性质量、一致性质量2、产品的可靠

15、性、产品的可靠性3、及时交货、及时交货4、低价格、低价格5、快速交货、快速交货6、工作质量、工作质量7、新产品开发速度、新产品开发速度运作策略框架：从顾客提出需求到满足顾客需求运作策略框架：从顾客提出需求到满足顾客需求新产品新产品执行侧重与要求执行侧重与要求销售服务后销售服务后的订单执行的订单执行新产品开发新产品开发顾客需求顾客需求现行产品现行产品质量质量 依赖性依赖性 柔性柔性 价格价格 速度速度企企 业业 能能 力力运作能力运作能力供应商能力供应商能力研究研究与与开发开发技术技术系统系统人人分分销销财务财务管理管理支持平台支持平台人力资源管理人力资源管理信息信息管理管理计算机计算机集成制造

16、集成制造准时化准时化生产生产全面质全面质量管理量管理 管理发展前景：企业能力运作的新观点管理发展前景：企业能力运作的新观点 过过 程程 改改 进进 策策 略略 图图职能职能/现场现场商务过程商务过程企业流程企业流程时间轴时间轴1920-19801980-19901990-19951995-20002000以后以后制造时代制造时代大量生产大量生产精益生产精益生产敏捷制造敏捷制造采购柔性采购柔性竞争重点竞争重点生产理念生产理念新增价值新增价值的来源的来源成本成本模模效率模模效率资本资本/体力体力劳动劳动质量质量持续改进持续改进当地信息系当地信息系统统/工作团队工作团队交期交期时间时间/快快速响应速

17、响应供应链供应链/功功能交叉的能交叉的工作团队工作团队 柔性柔性范围经济范围经济性性/集成集成使能过程使能过程过程专业知识过程专业知识与过程间关系与过程间关系知识工厂知识工厂公众个性化公众个性化/知识经济知识经济智能系统智能系统/社区式实践社区式实践 A project management can be defined as planning, directing, and controlling resources ( people , equipment , material ) to meet the technical, cost , and time constraints of

18、the project. 项目管理可定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），项目管理可定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料）， 使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。 Project Management（项目管理）（项目管理）随着大量中层经理的消失，日渐兴起一族新员工，即项目经理。随着大量中层经理的消失，日渐兴起一族新员工，即项目经理。下面是下面是Fortune杂志刊登的文章摘要：、杂志刊登的文章摘要：、 项目经理在下一个项目经理在下一个10年将迅速壮大队伍，项目经理是我们新创组年将迅速壮大队伍，项目经理是我们新创组织中的核心

19、人员。织中的核心人员。 当自动化和工人授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要当自动化和工人授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要一些监察管理，这便是项目经理的用途所在。一些监察管理，这便是项目经理的用途所在。 项目经理对且已完成的工作富有最终责任。使一项工作在预算范围项目经理对且已完成的工作富有最终责任。使一项工作在预算范围内执行，一直是公司开展工作的管理关键。内执行，一直是公司开展工作的管理关键。 项目管理是未来的浪潮。项目管理是未来的浪潮。项目经理的兴起项目经理的兴起 产品设计与过程选择产品设计与过程选择生产系统的管理流程生产系统的管理流程计计 划划产品研究与发展产品研究与发展需求

20、预测需求预测决策分析决策分析资源分配资源分配投入投入设设 计计信息汇集信息汇集质量控制质量控制生产控制生产控制成本控制成本控制产量控制产量控制产出产出控制控制设立人事组织设立人事组织厂址选择厂址选择设备布置设备布置设计设备维修系统设计设备维修系统设立物料管理制度设立物料管理制度转变转变制制 程程 设设 计计编排工作时序编排工作时序产量控制产量控制工作方法研究与设计工作方法研究与设计工作衡量工作衡量设立薪金制设立薪金制产品设计思路产品设计思路顾客市顾客市场系统场系统市场营销市场营销销销 售售先进研究先进研究产品规范产品规范产品设计产品设计过程规划过程规划生产生产顾客市顾客市场系统场系统新产品新产

21、品概念概念促销促销响应响应产品产品生产订单生产订单营销与销售营销与销售新品开发新品开发制制 造造产品与过程主要生命周期阶段比较产品与过程主要生命周期阶段比较产品结构、产品生命周期阶段产品结构、产品生命周期阶段过程结构过程结构过程生命周期过程生命周期工艺专业工艺专业化生产化生产批量生产批量生产装配线生产装配线生产连续流程连续流程低产量低产量-低标准低标准化，常为单件生产化，常为单件生产多品种多品种小批量小批量主要产品较少主要产品较少高产量高产量高产量高产量-高标准化高标准化商品产品商品产品商业印刷厂商业印刷厂法国餐厅法国餐厅重型机械装备重型机械装备咖啡厅咖啡厅汽车装配汽车装配汉堡包店汉堡包店制糖

22、制糖效率测量效率测量柔性（高）柔性（高）单件成本单件成本（高）（高）柔性（低）柔性（低）单件成本单件成本（低）（低）无无(不可行不可行)无无(不可行不可行)服务企业三角形服务企业三角形服务策略服务策略顾客顾客系统系统服务员服务员满意水平取决于服务水平满意水平取决于服务水平愤怒愤怒生气生气恶恶 魔魔不满意不满意满满 意意高高 兴兴奇奇 迹迹服服 务务 水水 平平顾顾客客体体验验服务体系设计矩阵服务体系设计矩阵顾客顾客/服务接触程序服务接触程序隔音核隔音核(没有没有) 可渗透系统可渗透系统(一些一些) 反应系统反应系统(很多很多)面对面顾面对面顾客化服务客化服务面对面规范面对面规范宽松的服务宽松的

23、服务面对面规范面对面规范严格的服务严格的服务电话接触电话接触现场技现场技术指导术指导通信接触通信接触高高低低高高低低销售销售机会机会生生产产率率全面质量管理要素全面质量管理要素TQM管理整个组织，使其能够在对顾客重要的产品和服务管理整个组织，使其能够在对顾客重要的产品和服务的各个方面都表现卓越的各个方面都表现卓越顾客驱动的质量顾客驱动的质量领导行为领导行为连续改进连续改进员工参考和发展员工参考和发展快速反应快速反应质量设计和预防质量设计和预防根据事实管理根据事实管理协作关系发展协作关系发展责任和权利相结合责任和权利相结合SPC工具工具1、过程流程再造、过程流程再造2、检查表、检查表3、帕拉图分

24、析和直方图、帕拉图分析和直方图4、因果图、因果图5、趋势图、趋势图6、散点图、散点图7、控制图、控制图质量功能展开质量功能展开SQC方法方法1、抽样方案、抽样方案2、过程能力、过程能力3、田口方法、田口方法思想要素思想要素一般工具一般工具质量控制部门的工具质量控制部门的工具质量大师的比较（一）质量大师的比较（一）克罗斯比克罗斯比戴明戴明朱兰朱兰质量定义质量定义符合需要符合需要低成本下可预测的吻合度和可低成本下可预测的吻合度和可靠度，适应市场需要靠度，适应市场需要适用性（满足顾客需要）适用性（满足顾客需要）零缺陷零缺陷质量有许多质量有许多“等级等级”，运用统计，运用统计方法度量各个领域的性能，方

25、法度量各个领域的性能，零缺陷是关键零缺陷是关键行为标准行为标准/动机动机不搞工作尽善尽美的运动不搞工作尽善尽美的运动预防而不是检验预防而不是检验通过连续改进减少变异，停止通过连续改进减少变异，停止大批量检验大批量检验基本方法基本方法对质量进行全面管理的方法，对质量进行全面管理的方法，尤其注重人的因素尤其注重人的因素质量改进的质量改进的14个个步骤步骤质量管理质量管理14个要点个要点结构结构质量改进的质量改进的10个步骤个步骤拒绝统计可接收拒绝统计可接收质量水平（要求质量水平（要求100%完美的质量）完美的质量）必须运用质量控制的统计方法必须运用质量控制的统计方法统计过程控制统计过程控制建议使用

26、建议使用SPC，但警告，但警告SPC有可有可能导致工具驱动方法能导致工具驱动方法高层管理责任程度高层管理责任程度对质量负有责任对质量负有责任对对94%质量问题负责质量问题负责工人对质量问题负不到工人对质量问题负不到20%的责任的责任改进基础改进基础一个过程而不是一个过程而不是一个计划，改进一个计划，改进目标目标不断减少变异，取消没有方法不断减少变异，取消没有方法的目标的目标项目组方法，设立目标项目组方法，设立目标质量大师的比较（二）质量大师的比较（二）克罗斯比克罗斯比戴明戴明朱兰朱兰团队团队质量改进团队，质量改进团队，质量理事会质量理事会员工参与决策制定，打破部门员工参与决策制定，打破部门之间

27、的界限之间的界限团队与质量环方法团队与质量环方法表明需求，供表明需求，供应商是你业务应商是你业务的扩展；大多的扩展；大多数错误是由采数错误是由采购人员自己造购人员自己造成的成的检验太迟，抽样允许次品进入检验太迟，抽样允许次品进入系统；要求有统计证据和控制系统；要求有统计证据和控制图图采购和货物采购和货物接收接收问题比较复杂，要进行一些正问题比较复杂，要进行一些正式调查式调查进行供应商评价，进行供应商评价，并评价采购员，并评价采购员，认为质量评审没认为质量评审没用用不评价供应商，但对供应商的不评价供应商，但对供应商的许多体系严格要求许多体系严格要求供应商评价供应商评价进行评价，但帮助供应商改进质

28、进行评价，但帮助供应商改进质量量质量成本质量成本不符合的成本，不符合的成本，质量是免费的质量是免费的不存在最优，不断改进不存在最优，不断改进质量不是免费的，不存在最优质量不是免费的，不存在最优ISO9000质量发展的基本结局质量发展的基本结局根本性变革根本性变革小程度改进小程度改进稳定稳定被动地采被动地采取行动取行动 态度和行为态度和行为（5原则，一种生存方式）原则，一种生存方式） 面向可制造性的设计（面向可制造性的设计（DFM）人类文明的推动人类文明的推动 质量功能展开（质量功能展开（QFD）QM结构结构 工序简化工序简化基于顾客进行计划基于顾客进行计划QCQAQCQATQC全面质量管理全面

29、质量管理（TQM）顾客满意和供应商参与顾客满意和供应商参与结构化解决问题结构化解决问题 质量成本质量成本温和的连续改进温和的连续改进JIT/QC质量改进团队质量改进团队全面质量控制全面质量控制（TQC）程序程序ISO9000质量管理质量管理产品可靠性培育产品可靠性培育质量保证质量保证（QA）QC产品规范产品规范检验记录检验记录质量控制质量控制（QC）市场主导市场主导在市场中显露出来在市场中显露出来市场生存市场生存运作能力管理运作能力管理生产能力生产能力(capacity)定义为一种获取、接收、存储或容纳的能力定义为一种获取、接收、存储或容纳的能力 （the ability to hold, r

30、eceive, store , or accommodate)生产能力常被视作一个系统在一定时间内可以实现的产出量生产能力常被视作一个系统在一定时间内可以实现的产出量.生产能力柔性生产能力柔性(Capacity flexibility)是指是指(企业企业)具有迅速提高或降具有迅速提高或降 低生产水平，或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移低生产水平，或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移 到另一种产品（服务）的能力，它的实现依赖于：到另一种产品（服务）的能力，它的实现依赖于： 1、柔性工厂、柔性工厂 2、柔性生产过程、柔性生产过程 3、柔性工人、柔性工人生产率测定生产率测定生产率生产率

31、=产出产出/投入投入局部测量局部测量产出产出劳动力劳动力产出产出资本资本产出产出原料原料产出产出能源能源或或或或或或多因素测量多因素测量产出产出劳动力劳动力+资本资本+能源能源产出产出劳动力劳动力+资本资本+原料原料或或全部测量全部测量总产出总产出总投入总投入生产的产品和服务生产的产品和服务使用的所有资源使用的所有资源或或准时化生产准时化生产 JIT（Just-in-Time)是一组活动的集合，其目的在于实现在原材料、是一组活动的集合，其目的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产。在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产。 “准时化准时化”是基于任何工序只在

32、需要时才生产必要的制品的逻辑。是基于任何工序只在需要时才生产必要的制品的逻辑。 “大大JIT”通常称精益生产，是一种生产管理哲理，它的基本目标通常称精益生产，是一种生产管理哲理，它的基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。技术水平及原材料、库存的管理。 “JIT”侧重于计划产品库存，实现在必要的时间和必要的地点，提侧重于计划产品库存，实现在必要的时间和必要的地点，提供必要的服务资源。供必要的服务资源。JIT的几个什么的几个什么JIT是什么？是什么？JIT是做什么？是

33、做什么？管理哲学管理哲学通过工厂的通过工厂的“拉动系统拉动系统”解决浪费问题（时间、库存）解决浪费问题（时间、库存）暴露问题和瓶颈暴露问题和瓶颈实现流水线生产实现流水线生产JIT要求什么？要求什么？JIT假定是什么？假定是什么？员工参与员工参与工业工程工业工程/基础基础持续改善持续改善全面质量改善全面质量改善小的批量规模小的批量规模稳定的环境稳定的环境JIT的几个什么的几个什么库存隐藏问题的图示库存隐藏问题的图示检查延迟检查延迟文件延迟文件延迟订单处订单处理延迟理延迟决策缓慢决策缓慢在制品在制品堆积堆积工程设工程设计计重复重复改变顺序改变顺序供应商供应商的过失的过失机器延机器延迟迟废料废料产生

34、问题产生问题库库存存准时化生产推行基础准时化生产推行基础（APCD提高企业经营效率提高企业经营效率满满 足足 标标 准准 需需 求求建立建立TQM管理系统管理系统检检 验验任任 务务方方 案案工工 具具绩绩效效持续进步持续进步目目标标各各职职能能各各职职能能人人人人制制度度整整合合制制度度维维持持满满足足标标准准要要求求教教育育培培训训（5S人人如何完成如何完成JIT生产生产 并行地解决问题并行地解决问题*根本原因根本原因 *永久消除永久消除*团队工作方法团队工作方法*生产线和专家职责生产线和专家职责*持续的教育持续的教育 实施方法实施方法*强调改进强调改进 *趋势跟踪趋势跟踪1、设计流程、设

35、计流程*连接操作连接操作 *平衡工作站能力平衡工作站能力*重新布置流程重新布置流程 *强调整修强调整修*减小批量规模减小批量规模*减少安装、换模时间减少安装、换模时间2、全面质量管理、全面质量管理*工人的责任工人的责任 *实施方法：实施方法：SQC*加强一致性加强一致性 *失效保护方法失效保护方法*自动化检查自动化检查3、稳定的计划、稳定的计划*均衡的计划均衡的计划*不超过生产能力不超过生产能力*建立冻结区间建立冻结区间4、看板控制、看板控制*需求拉动需求拉动*逆流进行逆流进行*减少批量规模减少批量规模5、与供应商合作、与供应商合作*缩短提前期缩短提前期*频繁的供货频繁的供货*应用应用JIT项

36、目的需求项目的需求*质量期望质量期望6、减少额外存货、减少额外存货*寻找其他区域寻找其他区域*存储存储 *运输运输*传送带传送带 *运输机运输机7、改进产品设计、改进产品设计*标准化产品标识标准化产品标识*零件标准化及零件数减少零件标准化及零件数减少*结合产品设计的过程设计结合产品设计的过程设计*质量期望质量期望组织组织(Organizing) 组织是指将达成目标所必须从事的各项活动进行分类组合，划出若干组织是指将达成目标所必须从事的各项活动进行分类组合，划出若干部门，然后根据管理幅度原理设定若干管理层次，并把监督每一类活动部门，然后根据管理幅度原理设定若干管理层次，并把监督每一类活动所必需的

37、职权授予各层次、各部门的主管人员及规定上下左右的协作关系。所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员及规定上下左右的协作关系。管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 1、工作能力、工作能力 2、工作内容和性质、工作内容和性质 3、工作条件、工作条件 主管所处的管理层次主管所处的管理层次 助手配备情况助手配备情况 下属工作的相似性下属工作的相似性 信息手段信息手段 计划的完善程度计划的完善程度 工作地点的相似性工作地点的相似性 非管理事务的多少非管理事务的多少 4、工作环境、工作环境组织组织(Organizing)组织设计组织设计 1、步骤、步骤 职务设计与分析职务设计与分析 部门划分部门划分 结构

38、形成结构形成 2、依据、依据 组织结构与战略、环境、企业所处发展阶段组织结构与战略、环境、企业所处发展阶段 3、原则、原则 因事设职与因人设职相结合因事设职与因人设职相结合 权责对等权责对等 命令统一命令统一 人员配备原则人员配备原则 因事择人、因材使用、人事动态平衡因事择人、因材使用、人事动态平衡企业的企业的VAT分类分类V型企业型企业最终产品最终产品A型企业型企业最终产品最终产品T型企业型企业最终产品最终产品 输入输入典型例子典型例子流程工业流程工业如：纺织行业、炼油业如：纺织行业、炼油业 钢铁行业、化学药钢铁行业、化学药 品行业、纸张生产业、品行业、纸张生产业、 塑料行业塑料行业 输入输

39、入航天工业航天工业如：飞机制造业如：飞机制造业 喷气发动机业喷气发动机业 汽车制造业汽车制造业 资本生产业资本生产业 输入输入消费品生产行业消费品生产行业如：家用电器业如：家用电器业 阀门产生业阀门产生业制造企业组织结构图制造企业组织结构图工厂经理工厂经理生产控制生产控制购买购买制造制造质量保证质量保证工程技术工程技术规划原料规划原料控制控制工具工具装配装配销售销售促销促销广告广告营销营销财务财务资本需资本需求资金求资金来来 源源运作管理中的管理层次与人员职务运作管理中的管理层次与人员职务制造业制造业服务业服务业上层上层制造副总裁局部制造经理制造副总裁局部制造经理运作副总裁（航空公司）运作副总

40、裁（航空公司）院长（医院）院长（医院）车间经理车间经理计划经理计划经理中层中层经理（超市）经理（超市）设备经理（批发商）设备经理（批发商）部门监督员部门监督员换班监督员换班监督员工头工头下层下层支行经理（银行）支行经理（银行）部长（保险经理）部长（保险经理）领班（旅馆）领班（旅馆）生产控制员生产控制员物料员物料员质量控制员质量控制员采购员采购员工作方法与分析员工作方法与分析员过程工程师过程工程师员工员工系统和过程分析员系统和过程分析员采购员采购员监督员监督员营养专家（医院）营养专家（医院）顾客服务人员顾客服务人员组织水平组织水平工作设计决策工作设计决策由谁做由谁做Who要做什么要做什么What

41、何处做何处做Where何时做何时做When为什么做为什么做Why如何做如何做How劳动者劳动者的精神的精神和心理和心理特征特征要完成要完成的任务的任务组织的组织的地理位地理位置，工置，工作地点作地点工作日期，工作日期，工作流程工作流程时间时间工作的组工作的组织原则，织原则，工人的目工人的目的和动机的和动机工作方工作方法和激法和激励方法励方法最终工最终工作作结构结构工作设计中行为因素的考虑工作设计中行为因素的考虑1、劳动专业化程度、劳动专业化程度2、工作扩展、工作扩展3、社会技术系统、社会技术系统 任务多样化任务多样化 技能多样化技能多样化 反馈反馈 任务界定任务界定 任务自主任务自主劳动专业化

42、的有利影响劳动专业化的有利影响对管理对管理对劳动者对劳动者1、能迅速培训劳动力、能迅速培训劳动力2、使招聘新工人变得容易、使招聘新工人变得容易3、由于工作单一且重复，、由于工作单一且重复， 故生产率高故生产率高4、由于更换劳动力比较容易，、由于更换劳动力比较容易， 从而可以降低工人工资从而可以降低工人工资5、对工作流程和工作负荷可以、对工作流程和工作负荷可以 严密控制严密控制1、为了获取工作只需很少或不需、为了获取工作只需很少或不需 受教育受教育2、能比较轻易地学会干一项工作、能比较轻易地学会干一项工作劳动专业化的不利影响劳动专业化的不利影响对管理对管理对劳动者对劳动者1、由于无人对整个生产负

43、有责、由于无人对整个生产负有责 任，所以质量控制比较因难任，所以质量控制比较因难2、由于生产线全部更新，时常、由于生产线全部更新，时常 的缺勤、行动迟缓、情绪低的缺勤、行动迟缓、情绪低 落和生产过程中的中中途引落和生产过程中的中中途引 起的工人不满，从而导致了起的工人不满，从而导致了 潜在的成本消耗。潜在的成本消耗。3、由于工人的期望有限，从而、由于工人的期望有限，从而 降低了改善过程的可能性降低了改善过程的可能性4、改变生产过程以生产新的或、改变生产过程以生产新的或 改进的产品灵活性有限改进的产品灵活性有限1、重复同一性质的工作容易产生、重复同一性质的工作容易产生 厌烦感厌烦感2、由于对每一

44、项任务贡献很小，、由于对每一项任务贡献很小， 从而对工作本身难以产生满足感从而对工作本身难以产生满足感3、对工作进度很少或没有控制权，、对工作进度很少或没有控制权， 从而意志消沉且容易疲倦（在装从而意志消沉且容易疲倦（在装 配线环境中）配线环境中）4、由于几乎不能深入学习被分解的、由于几乎不能深入学习被分解的 工作，所以很少有机会能获得更工作，所以很少有机会能获得更 好的工作。好的工作。工作设计中身体因素的考虑工作设计中身体因素的考虑每分钟大致的能量消耗每分钟大致的能量消耗/卡卡每工作一分钟需休息的时间每工作一分钟需休息的时间/分分坐着休息坐着休息1.7用计算机打字用计算机打字工作类型工作类型

45、_写字写字2.0_2.0_中等程度的装配工作中等程度的装配工作2.9_修鞋修鞋3.0操作机床操作机床3.3_打铁打铁3.0繁重的装配工作繁重的装配工作5.1_伐树伐树7.5挖地道挖地道8.9司炉司炉12.0上楼梯上楼梯12.0_3321工作方法设计指南工作方法设计指南研究目的研究目的研究技术研究技术制造过程制造过程消除或合并某些步骤，缩短运动距离，消除或合并某些步骤，缩短运动距离，识别暂存识别暂存活动活动流程程序图，服务设计方案流程程序图，服务设计方案线路图线路图在固定工作地在固定工作地工作的工人工作的工人简化方法，使运动最小化简化方法，使运动最小化工艺程序图、双重操作图、工艺程序图、双重操作

46、图、应用动作经济原理应用动作经济原理工人同设备工人同设备相互影响相互影响最小化闲置时间，寻找平衡人工最小化闲置时间，寻找平衡人工费用和闲置时间的机器数目或机费用和闲置时间的机器数目或机器组合器组合动作分析图：人动作分析图：人-机关联图机关联图工人之间工人之间相互影响相互影响最大化生产效率，使工作干扰最大化生产效率，使工作干扰最小化最小化动作分析图：线图动作分析图：线图工作测定和工作标准工作测定和工作标准 设置标准的原因：设置标准的原因： 安排作业进度，分配工作能力安排作业进度，分配工作能力 提供一种激励员工和测定他们表现的客观标准提供一种激励员工和测定他们表现的客观标准 为新的合同竞标和评价现

47、有工人的表现为新的合同竞标和评价现有工人的表现 为改进工作提供标准为改进工作提供标准作业测定技术作业测定技术时间研究时间研究 NT= 评比率评比率标准资料法标准资料法预定动作时间标准法预定动作时间标准法工作抽样工作抽样工作时间工作时间产出数量产出数量一般报酬激励策略的比较一般报酬激励策略的比较应用范围应用范围优点优点缺点缺点价值报酬价值报酬个人个人使管理针对特定的行为并能简单地制定使管理针对特定的行为并能简单地制定时间标准时间标准管理不当可能导致混乱和不公平，管理不当可能导致混乱和不公平，通常同业务目标的联系不太明确通常同业务目标的联系不太明确策略类型策略类型利润分配利润分配群体群体把业务表现

48、同雇员报酬联系起来把业务表现同雇员报酬联系起来通常个人或群体的行为同业务表现通常个人或群体的行为同业务表现不相关不相关收益分配收益分配群体群体雇员报酬直接与特定群体的表现相联系雇员报酬直接与特定群体的表现相联系通常过于集中于成本控制，在战术通常过于集中于成本控制，在战术改进方面比策略改变方面更适用改进方面比策略改变方面更适用总额奖金总额奖金和个人奖金和个人奖金两者均两者均适用适用使管理能改变标准和报酬量，使管理使管理能改变标准和报酬量，使管理针对特定的活动和行为针对特定的活动和行为经常被视为和作为扣存报酬，不总经常被视为和作为扣存报酬，不总是同业务目标或业务表现相联系是同业务目标或业务表现相联

49、系知识报酬知识报酬个人个人使管理针对特定的技术和个人发展使管理针对特定的技术和个人发展除非管理针对正确的技术或有效地除非管理针对正确的技术或有效地应用于新技术，知识报酬可能不含应用于新技术，知识报酬可能不含对业务表现产生影响对业务表现产生影响单件报酬率单件报酬率两者均两者均适用适用使管理针对特定的产量目标使管理针对特定的产量目标可能导致工人间不必要的竞争，必可能导致工人间不必要的竞争，必须随时保持标准须随时保持标准领导领导(Leading) 领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织而作出贡献领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织而作出贡献的过程或艺术的过程或艺术.本质本质:组

50、织成员的追随与服从组织成员的追随与服从 领导的要素领导的要素 1、权力：强制权、奖励权、法定权、个人影响权、专长权、权力：强制权、奖励权、法定权、个人影响权、专长权 2、激励能力、激励能力 3、鼓舞能力、鼓舞能力 4、领导作业和组织气氛的营造、领导作业和组织气氛的营造 激励理论激励理论 1、双因素理论：美国心理学家赫兹伯格、双因素理论：美国心理学家赫兹伯格 激励因素：能够使人产生工作满足感的因素激励因素：能够使人产生工作满足感的因素 保健因素：促使人们产生不满意的因素保健因素：促使人们产生不满意的因素 领导（领导（Leading) 2、期望理论：美国心理学家弗隆、期望理论：美国心理学家弗隆 激

51、励力激励力=效价效价期望值期望值 3、公平理论、公平理论 个人所得报酬个人所得报酬 作为比较的另一个人的报酬作为比较的另一个人的报酬 个人的投入个人的投入 作为比较的另一个人的投入作为比较的另一个人的投入 4、强化理论、强化理论 正强化正强化 负强化负强化 自然消退自然消退 惩罚惩罚信息沟通信息沟通 1、链式沟通、链式沟通 2、环式沟通、环式沟通 3、Y式沟通式沟通 4、轮式沟通、轮式沟通 5、全通道式沟通、全通道式沟通=控制（控制（Controlling) 控制是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行中的偏差，控制是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的

52、实现，或适当改计划，使计划更加适合于实际情况。以确保计划目标的实现，或适当改计划，使计划更加适合于实际情况。基本要素基本要素 1、控制标准、控制标准 2、偏差信息、偏差信息 3、矫正措施、矫正措施控制标准控制标准 1、时间标准（工时、交期）、时间标准（工时、交期） 2、数量标准（产品数量）、数量标准（产品数量） 3、质量标准（合格率）、质量标准（合格率） 4、成本标准（超耗率）、成本标准（超耗率）衡量实际情况衡量实际情况 1、信息的及时性、信息的及时性 2、信息的可靠性、信息的可靠性 3、信息的适用性、信息的适用性控制种类控制种类 1、预先控制、预先控制 2、现场控制、现场控制 3、事后控制、

53、事后控制供应链管理供应链管理行业行业购买占销售额比例购买占销售额比例行业行业购买占销售额比例购买占销售额比例所有工业企业所有工业企业食品和相关食品食品和相关食品烟草产品烟草产品服装和放置产品服装和放置产品木材和木产品木材和木产品家具和室内设备家具和室内设备纸张和相关产品纸张和相关产品54632749604854印刷和出版印刷和出版化学和相关产品化学和相关产品石油和煤产品石油和煤产品石头、粘土和玻璃石头、粘土和玻璃机械（除电器外）机械（除电器外）电器和电子设备电器和电子设备运输设备运输设备35488346484560行业购买量比例行业购买量比例制造及购买的原因制造及购买的原因制造的原因制造的原因

54、行行 业业低生产成本低生产成本供应商不适应供应商不适应保证充足的供应保证充足的供应利用剩余劳动力和设备做出边际贡献利用剩余劳动力和设备做出边际贡献获得满意的质量获得满意的质量消除与供应商的摩擦消除与供应商的摩擦保护专门设计和质量保护专门设计和质量增加或保持公司规模增加或保持公司规模保持工厂有事情，避免工人被解雇保持工厂有事情，避免工人被解雇为获得独特的产品让供应商承担更为获得独特的产品让供应商承担更 大的责任大的责任低获取成本低获取成本保持和供应商的联系保持和供应商的联系获取技术获得管理能力获取技术获得管理能力生产能力不足生产能力不足减少存货成本减少存货成本保证可替换资源保证可替换资源管理和技

55、术力量不足管理和技术力量不足互惠互利互惠互利产品受专利或贸易保护产品受专利或贸易保护精力投到公司的主要产品精力投到公司的主要产品虚拟组织（虚拟组织（Virtual Company)概念概念 虚拟组织（虚拟组织（Virtual Company）利用各种与供应商的关系来提供所需要）利用各种与供应商的关系来提供所需要的服务。虚拟公司具有流动、变化的组织边界，是他们能够创造一个独特的的服务。虚拟公司具有流动、变化的组织边界，是他们能够创造一个独特的企业组织，以满足变化的市场需求。这些关系能够提供一系列服务，包括发企业组织，以满足变化的市场需求。这些关系能够提供一系列服务，包括发放工资、雇佣员工、设计产

56、品、提供咨询服务、生产零件、指导测试或分销放工资、雇佣员工、设计产品、提供咨询服务、生产零件、指导测试或分销产品。这种关系可以是短期的，也可能是长期的；可以是真正的合伙人或者产品。这种关系可以是短期的，也可能是长期的；可以是真正的合伙人或者只是合作者，或更为简单的供应商和转包商。虚拟公司的优点包括专业化管只是合作者，或更为简单的供应商和转包商。虚拟公司的优点包括专业化管理知识、低成本投资、高效率、柔性和速度。理知识、低成本投资、高效率、柔性和速度。例子例子传统的虚拟组织：服装行业传统的虚拟组织：服装行业现代的虚拟公司：硅谷现代的虚拟公司：硅谷 计划指的是管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标

57、和应采取的行动方计划指的是管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。案作出选择和具体安排。 性质性质 1、目的性、目的性 2、主导性、主导性 3、普遍性、普遍性 4、经济性、经济性 分类分类 1、表现形式：目的或任务、目标、战略、政策、程序规则、规划、预算、表现形式：目的或任务、目标、战略、政策、程序规则、规划、预算 2、企业职能：生产计划、销售计划、物资供应计划、财务计划、教育计划、企业职能：生产计划、销售计划、物资供应计划、财务计划、教育计划 3、范、范 围：高层计划、中层计划、基层计划围：高层计划、中层计划、基层计划 4、时、时 间：长期计划、中期计划

58、、短期计划间：长期计划、中期计划、短期计划 计划计划(Planning)计划的编制计划的编制 滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境 变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、 中期计划有机结合起来。中期计划有机结合起来。 网络计划法：以网络的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时网络计划法：以网络的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时 间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学间的计算，了解整个工作任务

59、的全貌，对工作过程进行科学 的安排，并据以组织和控制工作进行，以达到预期的目标。的安排，并据以组织和控制工作进行，以达到预期的目标。计划计划(Planning)主要运作计划活动概述主要运作计划活动概述过过 程程 规规 划划战略能力计划战略能力计划主主 生生 产产 计计 划划周劳动力与顾客计划周劳动力与顾客计划生产作业计划生产作业计划总总 生生 产产 计计 划划日劳动力与顾客计划日劳动力与顾客计划物料需求计划物料需求计划长长期期中中期期短短期期计划任务和责任计划任务和责任总总经经理理部部门门经经理理基层管理基层管理人员及人员及班组长班组长长期计划（长期计划（1年以上）年以上）研究开发研究开发新产

60、品计划新产品计划资本费用、设施选址和扩展资本费用、设施选址和扩展中期计划（中期计划（3-18个月）个月）销售计划、产品计划和预算销售计划、产品计划和预算制定雇员、库存、转包策略制定雇员、库存、转包策略分析生产作业计划分析生产作业计划短期计划（短期计划（3个月以内）个月以内）工作分配、订货工作分配、订货工作排程、调度工作排程、调度责任：计划任务及时间划分责任：计划任务及时间划分生产计划系统所需投入生产计划系统所需投入生生 产产计计 划划竞争者行为竞争者行为现有原材料现有原材料市场需求量市场需求量外部能力外部能力（如分包商）（如分包商）当前生产能力当前生产能力现有劳动力现有劳动力库库 存存 量量经经 济济 状状 况况生产中的活动生产中的活动公司外部