EPC总承包模式的造价管理

1、EPC模式工程总承包的成本管理近年来，EPCEPC 总承包模式作为建设项目组织实施的新模式已经越来越受到业 主和承包商的推崇， 在发达国家渐成工程承发包的主流模式。 在我国传统的工程 项目承发包中，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进 度和现场管理以及衔接部位，缺乏统一调度和协调， 造成项目整体效率低、 效益 差。鉴于此，业主愿意支付相对较高的费用， 委托专业管理公司进行总承包管理， 以保证项目成功建设，并使工程的投资和自己分担的风险具有更大的确定性。EPCEPC 是集设计、采购、施工一体化的模式，其优点是项目的最终价格和要求 的工期具有更大程度的确定性， 业主承担风险减少

2、以及设计与施工的并行实施使 项目周期能得到保证。EPCEPC 模式的特点主要体现在如下几个方面：1 1、EPCEPC 总承包商在项目实施过程中处于核心地位。 该模式要求 EPCEPC 总承包商具 有很高的总承包能力和风险管理水平， 在项目实施过程中， 对于设计、 施工和采 购全权负责， 指挥和协调各分包商。 一方面， EPCEPC 模式给承包商的主动经营带来 机遇的同时也使其面临更严峻的挑战， 承包商需要承担更广泛的风险责任， 如出 现不良或未预计到的场地条件以及设计缺陷等风险， 除了承担施工风险外， 还承 担工程设计及采购等更多的风险；另一方面，对承包商而言，虽然风险加大，但 这些风险承包商

3、可以通过报价体现， 同时可以在施工时通过设计优化获得额外利 润。2 2、项目整体经济性较好。 EPCEPC 总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的 早期结合，整合项目资源， 实现各阶段无缝连接， 从项目整体上提高项目的经济 性。由于 EPCEPC 项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施，这样可 以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合， 从而加快工程进度， 同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。3 3、业主易于管理项目。EPCEPC 模式业主参与工程管理工作很少，一般由自己或委 托业主代表来管理工程， 重点在竣工检验。 在有些工程中， 业主委派项目管理公 司

4、作为其代表， 对建设工程的总承包单位实施从设计、 采购到施工进行全面的严 格管理。总承包商负责全部设计、采购和施工，直至做好运行准备工作，即 “交 钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供都由承包商承担，因 此极大地减少了业主的工作量。 同时业主承担的项目风险减少， 项目的最终价格 和要求的工期具有更大程度的确定性。针对 EPCEPC 项目的特点，作为工程总承包单位，承担的经济风险较大，为使 承揽的建设项目能取得较好的经济效益和社会效益， 项目全过程成本的管理就显 得尤为重要。 影响成本的最主要阶段在投资决策阶段， 该阶段决定着项目具体的 投资规模、方案、工艺技术、设备购置等内容，

5、但该阶段主要由业主在前期阶段 进行确认，EPCEPC 工程总承包的成本管理，通常是从方案设计开始的。现根据公司 总承包项目的实际情况， 结合自己的工作感受， 现就构建成本管控体系谈一点个 人的看法。一、以设计为成本控制的核心对总承包单位来说，设计阶段是 EPCEPC 总承包单位成本控制的决定性阶段， 该阶段也影响到项目建设的其他阶段， 应作为成本控制的核心。 对该阶段的成本 控制主要体现在如下几个方面：1 1、 实行设计方案内部竞选，评选优质方案通过对建设项目的有关规模、工艺流程、功能方案、设备选型、投资控制等 作全面周密的分析、 比较， 应用价值工程对设计方案进行竞选比较、 技术经济分 析，

6、从中选出技术上先进、经济上合理、既能满足功能和工艺要求，又能降低工 程成本的较为满意的设计方案， 并进行奖励， 这样有利于促进设计创新， 能够树 立在满足使用功能下良好的经济意识。 在设计阶段只有应用价值工程控制工程成 本，才能把工程的功能和成本两个方面综合起来进行设计方案选择， 实现优化设 计，节约投资，提高项目的经济效益和社会效益。2 2、 积极推行限额设计总承包单位根据总承包额的一定比例来控制施工图设计， 同时各专业在保证 达到使用功能的前提下， 按分配的投资限额控制设计， 严格控制技术和施工图设 计的不合理变更，保证总控制额不被突破。 限额设计并不是一味地考虑节约投资， 而是包含了实事

7、求是、 精心设计和保证设计科学性的实际内容。 投资分解和工程 量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。 为了使投资控制在限额内， 在初 步设计开始时，总承包单位设计部项目总负责人应将批准的可行性研究报告向各 专业设计人员和技经人员交底， 对设备选型、 工艺流程、总图布置、建筑方案进 行反复比较，研究实现投资控制的具体措施，并将投资限额分解成各专业限额， 下达到各专业技术人员， 分块进行限额设计， 同时技经人员对每一阶段的设计都 要进行成本核算， 发现超过限额及时与设计人员分析原因， 修改设计， 确保在设 计阶段将工程成本控制在既定范围内。限额设计要正确处理好在项目建设过程中技术与经济的对立统

8、一关系， 在强 调限额设计的同时， 也要运用价值工程的原理， 处理好成本与功能这一对立统一 的关系，提高它们之间的比值， 使设计与成本形成有机的整体， 克服相互脱节的 状态，使功能和成本处于最佳配置。在设计阶段以限额设计来进行成本控制时， 要对限额设计进行跟踪， 对偏离 控制基准的费用进行分析， 对可能要发生的变更， 应尽量提前实现， 以尽可能把 设计变更控制在设计阶段初期，使工程成本得到有效控制。3 3、对设计选材的控制 要控制设计避免使用单一的、 独一无二的材料或设备品牌， 因为这样会给施 工中招标采购的费用控制带来不便。 个别时候设计为追求时尚或新颖， 选用一些独特的材料， 而这些材料在

9、市场上只有少数分包商供应， 这就不利于对项目成本 的控制。要提醒设计避免这种独特或非标材料设备的选取， 多使用通用数据， 以 利于后续成本的控制。4 4、加强施工前的图纸审查 为减少图纸的设计风险， 图纸在设计结束后， 设计各专业应组织自检、 互检， 招标采购过程中对各投标单位提出的问题进行认真分析答疑， 施工前组织施工单 位、监理单位、业主单位对施工图纸进行会审、交底等，以减少各专业图纸间存 在的不匹配、 矛盾和冲突等问题， 也减少了后期施工的设计变更， 客观地减少了 设计变更、洽商费用，并有利于施工阶段成本的控制。二、规范建安施工阶段的管理程序 施工阶段涉及的环节比较多， 投资额也非常大，

10、 这阶段也是总承包成本控制 的重要环节，应该形成一套完整的成本管理体系。1 1、招标采购管理 要形成多层次的招标采购、 批价管理体系。 针对施工总包单位的招标既要满 足资质、技术及经济的要求， 又要同时满足建筑市场公开招标的合理性； 针对专 业分包和甲供材料设备， 通过建立合格供应商信息库， 以降低采购成本， 并形成 良好的合作共赢关系；针对大量甲供材料设备的采购，实施集中采购战略招标，以满足各项目不同规格、 型号、技术标准的需求。 具体实施招标采购时要注意以 下几个方面：（1 1）招标前期技术准备工作要充分各专业采购人员要认真审核设计图纸， 理解设计意图， 跟业主沟通， 了解设 计的内容是否

11、满足业主的功能要求， 对图纸中所发现的问题归纳汇总及时反馈给 设计，并与设计进行沟通。 将招标前的技术工作做在前面， 招标后的变更就会减 少，能避免不必要的返工及浪费，有利于成本控制，并能使产品质量、工期得到 有效保障。（2 2）参加投标单位的选择 在遵循公平、公开、公正、诚实信用的原则上，参与投标的单位主要从已建 立的合格供应商库中选取， 对参与投标但不在库中的单位， 必须严格进行资格审 查，必要时进行实地考察，选择信誉高、技术力量强、施工质量好的单位。（3 3）做好招标文件的编制工作招标文件既是投标单位编制投标文件的依据， 又是招标单位与中标单位签订 施工合同的基础， 对工程成本具有重要影

12、响， 因而要求招标文件内容必须严谨完 整。（4 4）采用合理低价中标的原则 通过制定严密的招标文件，明确计费标准、施工范围，合理确定标底价，做 到合理低价中标，避免投标单位以低于成本价恶意中标。（5 5）批价材料价格的确认对施工过程中需总包方进行批价的材料，项目部采购人员将需批价材料的规 格、型号、技术性能、品牌等明确，并以书面形式向供应商发出询价函，至少询 三个以上厂家， 通过分析对比， 在价格合适的前提下， 经过综合评审选出最合适 的供货单位。2 2、合同管理合同应该对参与双方有严谨、 明确的约定，主要表现为： 承包范围与责任描 述要严谨，范围既要有广度又要有深度，责任明确、职责清晰；质量

13、标准和技术 要求要明确，要对保修的条款进行约定； 费用的控制与调整， 费用的构成要明确， 并对可调价的情况明确形式和额度； 合约进度要求， 工期、 索赔和延期费用的处 理，工程款支付与工程进度的关系等要具体明确。（1 1）合同签订后要认真开展合同交底工作 总承包项目的采购负责人应对项目部人员宣讲合同，包括明确承包/ /供货商的主要合同责任、工程范围和权利义务、合同价格、计价方法、工期要求和补偿 条件、工程中的一些问题的处理方法和过程、争执的解决等。为工程管理、成本 人员依据合同开展项目管理工作和成本管理工作提供指导。（2 2）合同履约过程中管理人员合同职责 项目采购负责人要对项目的各个合同的执

14、行进行协调； 合同责任人要认真执 行合同并要及时地寻找和发现自己在合同执行中出现的漏洞、 失误，同时要及时 地寻找对方合同执行中存在的问题，及时提出警告或索赔要求；工程管理、费用 控制等人员要对来往的工程文件从合同的角度进行审查， 提醒采购人员对合同进 行修订、变更等；并依据合同调解合同争执、处理索赔与反索赔事务。当合同无法履行或部分无法履行时， 应及时向相关领导汇报， 并采取必要措 施，降低损失；遇有不可抗力情况时，应尽快以传真、电报或能够证明已通知对 方的方式及时向对方通报，同时应取得有关部门关于不可抗力事实的证明。3 3、工程变更、现场签证的管理（1 1）变更、签证的描述 变更、签证必须

15、达到量化要求，语言描述清晰准确、具体，范围要清晰，要 能够全面反映工程变更的实际情况。洽商变更发生的原因、部位、轴线、内容、涉及到材料的品种规则尺寸要明确， 并配以相关的图纸描述。 洽商内容一定要有 可操作性，从洽商中即可明确算出变化的工作量和工作内容， 涉及到拆改内容的 能看出拆除、 新增项目以及残值等。 发生减项变更签证时也应督促相关人员抓紧 办理。（2 2）变更、签证的控制项目在实施过程中， 应尽量减少洽商的发生， 其控制点在于： 严格执行设计 图纸，不要随意改变工程做法、标准、规模、档次等；招标文件、合同文件要严 谨、周密，函盖内容要全面，尽量减少活动余地；严格审查施工组织设计的可行

16、性，科学合理的组织施工和安排工程进度； 制定严格的工程变更、 现场签证报审 制度，发生后应及时做好相关部门的会签和履行公司报审程序。（3 3）做好过程资料管理在项目管理过程中，为减少后期结算过程中的纠纷， 应做好过程的资料管理。 首先在施工来往交流上尽量以文函形式， 并及时做好记录； 其次涉及费用的材料 价格及索赔要及时处理， 不要拖延时间； 再次要留有充足的过程资料， 例如拍照、 摄像或现场做记录等。4 4、资金拨付管理 工程款拨付的前提是必须完成相应的实物工程量， 这就需要对现场完成的工 作量有一个确认的过程， 现场的监理、 总承包单位的专业工程师、 成本工程师按 照合同要求对其审核确认，

17、财务人员按财务的有关规定实施拨付。预付工程款的支付必须以正式签订的合同约定的条件为审核依据。 工程进度款的支付必须以工程量完成申报审批表为审核依据。 正式的审批表 由总承包单位及监理方审核签字确认。 同时还应根据合同约定考虑是否应抵扣预 付工程款后再行支付。货物款的支付必须以出入库和货物验收合格证明为依据。工程结算款的支付必须以阶段工程验收单或单项工程竣工验收单及最终结 算书为审核依据。验收单应由相关各方签字确认。5 5、结算管理 工程结算以合同为单位， 主要包括与业主的结算， 与分包类、 材料设备采购类、服务类合同的结算四种情况。（1 1）与业主的结算 工程竣工后， 工程总承包单位依据工程总

18、承包合同、 补充协议、过程中因建 设方调整的变更洽商以及调概批文（如有）等，向业主申报竣工结算资料。业主 在收到总承包方递交的结算书后，应及时组织或聘请审价单位进行审核确认。（2 2）与分包、供货及服务合同的结算施工总承包单位的结算需待工程全部完成后由施工单位申报并按有关规定 进行结算核对。 在施工的中后期阶段， 对工作已经完成的指定专业分包、 工程总 承包单位自行采购的材料设备要及时进行结算，以便尽早分析实际成本发生状 况。需要说明的是， 所有合同都要办理结算手续， 一方面是对合同完成情况的一 个确认，另方面是为结算资金的拨付提供一个依据。作为费用控制的主体， 总承包项目部有责任也有义务按要

19、求将完整的结算用 资料提供给结算人员， 这也要求项目部在平时做好这方面的记录， 不要在结算时 再去补充资料， 后期补充的资料很难真正地体现出施工时的实际情况， 也使结算 的进度大大延缓。（3 3） 结算审核 审核结算文件内容是否符合合同的要求，依据是否合理、 合法、合规，过程 资料、洽商及价格确认资料是否完善等。 通过查阅合同及相关资料， 了解原合同 价包括的内容， 了解结算的方式、 原则和调整范围， 了解减项的内容和未实施的 洽商是否计入了结算等。三、建立健全成本管理体系1 1、建立成本目标控制体系 成本目标是指不同开发阶段根据现有信息所制定的项目开发成本计划， 它是 项目开发过程中成本控制

20、的主要依据。（1 1）成本控制目标的分解 项目经理部根据总目标，组织采购、成本等相关人员，依据项目采购计划， 按栋号及预期签订的合同类别将总目标进行分解， 形成各个目标控制点， 在项目 采购过程中项目部对各目标点进行控制， 要求实际采购价格不得超出控制点， 对 超出各控制点的项目要及时汇报并采取措施。（2 2）成本目标的市场化 由于市场是经常变化的，因此在制定目标控制点时除了要参照历史数据外， 很重要的一点是随时了解市场，同时成本的测算也一定要与项目档次定位相匹 配。（3 3） 制定成本目标还要加强内部沟通 由于成本的控制是由相关的责任部门、责任人去承担，在制定下达之前要与 项目部及相关的职能

21、部门多轮沟通协调， 不是单打独斗而是协调配合的系统工 程。这样成本目标才能经得起推敲。 一旦经过一定审定程序， 要保持其刚性不得 轻易修改。2 2、建立动态的成本监控体系由于市场的千变万化和目标成本的制定，建立的成本控制体系不一定能完全 符合市场的要求，因此对成本进行过程上的动态管理。（1 1）建立动态的成本台账成本责任部门要建立起动态的成本台帐， 确保项目发生的成本能及时反映出 来。通过建立完善的费用管理台帐， 分栋号、 分类别与成本控制目标值动态对比 分析，对变化及时进行调整， 这些数据的调整不但能及时反映项目投资发生状况， 而且对后期的经济指标分析、 财务决算统计、 固定资产摊销等工程决

22、算方面产生 很重要的作用；随时与成本目标值作对比，严格将中标金额控制在既定范围内，对施工过程中超出的内容，随时做好记录，及时向领导汇报， 以便能有针对性地 采取措施。（2 2）建立会签制度建立严格的会签制度， 规范各个项目的操作流程。 只要涉及到费用， 如招标 文件、合同、经济签证单、价格确认单、结算书、月度资金申请、付款申请等，都要通过会签制度，使资金风险能控制在较低的位置上。建立一套材料出入库、 验收单会签等制度，通过会签，有效地转移了材料设备采购数量的风险。（3 3）建立成本控制点预警和目标成本调整制度。当动态成本台帐的累计达到目标成本控制点的一定比例， 项目部要对成本责 任部门提出预警， 避免最后超过成本控制点时无挽救措施。 如果遇到一些重大变 化或目标成本制度脱离客观市场状况的， 通过一定的