管理信息系统案例案例3

1、整理课件管理信息系统案例分析第1部分 案例分析与课程设计第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件2案例分析案例2信息系统流程变革案例分析信息系统流程变革案例分析海尔革命：流程再造革旧海尔的命海尔革命：流程再造革旧海尔的命第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件3流程再造是一场革命，革命不是请客吃饭。流程再造是一场革命，革命不是请客吃饭。 哈默哈默第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件4一、重构组织结构19981998年，海尔成功实现产品多元化，开始实施国际化战略。年，海尔成

2、功实现产品多元化，开始实施国际化战略。在当年，销售收入为在当年，销售收入为162162亿元，这样的成就迎来国内市场亿元，这样的成就迎来国内市场的一片赞誉。然而，当张瑞敏站在德国宝马公司流水线旁的一片赞誉。然而，当张瑞敏站在德国宝马公司流水线旁看着没有看着没有1212秒钟下线一辆汽车时，他感受到了巨大的差距，秒钟下线一辆汽车时，他感受到了巨大的差距，距离真正国际化队伍的差距。宝马的每一辆车都有买主的距离真正国际化队伍的差距。宝马的每一辆车都有买主的柔性制造模式，这让张瑞敏深刻地感受到，海尔如果不进柔性制造模式，这让张瑞敏深刻地感受到，海尔如果不进行革命，将最终葬身国际市场的门槛上。然而，海尔是一

3、行革命，将最终葬身国际市场的门槛上。然而，海尔是一个大企业集团，革命意味着什么，张瑞敏比谁都清楚。个大企业集团，革命意味着什么，张瑞敏比谁都清楚。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件5改造的始因一方面，国际市场的压力将海尔逼上再造之路，再造，顾一方面，国际市场的压力将海尔逼上再造之路，再造，顾名思义就是重新建造。拿一栋房子为例，再造意味着不是名思义就是重新建造。拿一栋房子为例，再造意味着不是修修补补、贴金镶银的维修、装修，而是彻底推到了重建。修修补补、贴金镶银的维修、装修，而是彻底推到了重建。对像海尔这样的大企业集团来说，推倒重建，谈何容易？对像海尔

4、这样的大企业集团来说，推倒重建，谈何容易？另一方面，走出国门的海尔就一头扎进了另一方面，走出国门的海尔就一头扎进了“狼窝狼窝”，国际，国际市场的激烈竞争足以让任何一个企业全力以赴，要一边完市场的激烈竞争足以让任何一个企业全力以赴，要一边完成自身的改造，还要随时应对国际竞争对手的步步紧逼，成自身的改造，还要随时应对国际竞争对手的步步紧逼，并不是任何企业都能胜任的，如果改造稍有不慎，带来的并不是任何企业都能胜任的，如果改造稍有不慎，带来的打击将是毁灭性的。张瑞敏深知其中的压力。打击将是毁灭性的。张瑞敏深知其中的压力。海尔最终选择了革命，选择了海尔最终选择了革命，选择了“与狼共舞与狼共舞”。第第1

5、1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件61、组织结构的变革直线职能式结构直线职能式结构矩阵结构矩阵结构市场链结构市场链结构19991999年年8 8月，海尔开始月，海尔开始BPRBPR流程革命，开始了组织流程革命，开始了组织结构的深度变革结构的深度变革第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件7第一步第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部

6、，实行全集团范围内推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算统一营销、统一采购、统一结算；第二步第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系核心流程体系和企业和企业基础设施、研发、人力资源等基础设施、研发、人力

7、资源等支持流程体系支持流程体系。第三步第三步，把这些专业化的流程体系通过，把这些专业化的流程体系通过“市场链市场链”连接起来，设连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，构，垂直业务结构转变为水平业务流程垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相结合完整连，形成首尾相结合完整连贯的新业务流程。贯的新业务流程。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件82、物流整

8、合改造前：改造前：海尔以前的原材料供应采取的是多头采购，多家小份供应海尔以前的原材料供应采取的是多头采购，多家小份供应商同时供应一种原材料，而下属的各个生产厂都是各采购商同时供应一种原材料，而下属的各个生产厂都是各采购各的原材料、零部件。当时向海尔提供的企业大大小小就各的原材料、零部件。当时向海尔提供的企业大大小小就有有22362236家。家。要快速翻一个市场的变化，海尔原有的供应商在供货能力、要快速翻一个市场的变化，海尔原有的供应商在供货能力、技术实力及质量保证等诸多方面都显得参差不齐、不能同技术实力及质量保证等诸多方面都显得参差不齐、不能同步前进。步前进。第第1 1章章 案例分析与课程设计

9、案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件9改造阻力物流整合是海尔流程改造的重要一环。海尔通过借助网络物流整合是海尔流程改造的重要一环。海尔通过借助网络的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际化供货经验的供方进行资格排队，保留、吸收有国际化供货经验的“正正规军规军”，淘汰不上档次、小打小闹的，淘汰不上档次、小打小闹的“游击队游击队”。然而，这种淘汰制势必触及很多综合供货能力较差的然而，这种淘汰制势必触及很多综合供货能力较差的“游游击队击队”的切身利益。所以，当听到海尔改革的消息之后，的切身利益。所

10、以，当听到海尔改革的消息之后，“游击队游击队”们纷纷采取措施以保住自己的地盘，们纷纷采取措施以保住自己的地盘，“危机公危机公关关”、“威胁电话威胁电话”让物流网络优化部的员工压力倍增。让物流网络优化部的员工压力倍增。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件10物流改造之后 三年时间中，在梁海山的指挥下，海尔的分供方从以前的三年时间中，在梁海山的指挥下，海尔的分供方从以前的22362236家优化家优化到现在的到现在的840840家，家，“国际化大公司的分供方的比例就占国际化大公司的分供方的比例就占71.3%71.3%，其中世界，其中世界500500强企业就

11、有强企业就有5050家家”。他说：。他说：“如果我们不通过流程再改造优化掉那如果我们不通过流程再改造优化掉那些不合格的分供方，不但企业要蒙受损失，更重要的是不规范的操作和些不合格的分供方，不但企业要蒙受损失，更重要的是不规范的操作和与之而来的利诱贿赂，还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，与之而来的利诱贿赂，还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而削弱企业的市场竞争力。这是很危险的隐患。削弱企业的凝聚力，进而削弱企业的市场竞争力。这是很危险的隐患。” 物流整合开始以后，仅物流整合开始以后，仅19991999年当年降低的采购成本就达年当年降低的采购成本就达5 5亿

12、元，到亿元，到20012001年降低年降低1010亿元。整合以后亿元。整合以后 ，海尔的分供方其实跟海尔已经捆绑在，海尔的分供方其实跟海尔已经捆绑在一起了，只要海尔一建新厂，它的分供方就会跟过去，在它的边上也建一起了，只要海尔一建新厂，它的分供方就会跟过去，在它的边上也建厂。他们不仅海尔提供质优价廉的零部件，更重要的是还积极参与到海厂。他们不仅海尔提供质优价廉的零部件，更重要的是还积极参与到海尔产品的前端设计。其中全球最大的电机供应商爱默生公司，一开始是尔产品的前端设计。其中全球最大的电机供应商爱默生公司，一开始是给海尔供应电机，现在干脆到海尔开发区投资给海尔供应电机，现在干脆到海尔开发区投资

13、60006000万美元建厂生产电机。万美元建厂生产电机。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件11仓库的改造仓储管理存在的普遍难题：仓储管理存在的普遍难题：一旦涉及采购，仓库问题不可避免，这也是让很多企业陷入困一旦涉及采购，仓库问题不可避免，这也是让很多企业陷入困境的难题。因为买来的原材料、生产出来的新产品需要有地方境的难题。因为买来的原材料、生产出来的新产品需要有地方存放。而很多企业仅凭着预测和经验来组织生产，根本就没有存放。而很多企业仅凭着预测和经验来组织生产，根本就没有按订单来组织采购和生产的意识，更谈不上及时的信息指令管按订单来组织采购和生产的

14、意识，更谈不上及时的信息指令管理，导致采购原材料中存在着一定的盲目性，而生产出的产品理，导致采购原材料中存在着一定的盲目性，而生产出的产品又不可能迅速被市场消化，以致资金挤占严重，原材料、零部又不可能迅速被市场消化，以致资金挤占严重，原材料、零部件长期堆在仓库慢慢贬值，直至成为无法变现的废物，进而将件长期堆在仓库慢慢贬值，直至成为无法变现的废物，进而将企业拖向死亡。企业拖向死亡。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件12 海尔的流程再造的目的是再造一个海尔的流程再造的目的是再造一个以订单信息流为中心以订单信息流为中心的市场链流程的市场链流程。其最显著特

15、征就是完全彻底的市场经济。其最显著特征就是完全彻底的市场经济。通俗地说，就是企业的一切围绕着客户需求运转。通俗地说，就是企业的一切围绕着客户需求运转。 海尔的物流配送中心是一个一个科技含量很高的、面积海尔的物流配送中心是一个一个科技含量很高的、面积有近一个足球场大、有近一个足球场大、5 5层楼那么高的物流中心，而里面仅有层楼那么高的物流中心，而里面仅有1010个工作人员，个工作人员，9 9辆叉车和一辆辆无人驾驶的激光导引车、辆叉车和一辆辆无人驾驶的激光导引车、穿梭车在忙碌运转。这个承担整个开发区生产基地穿梭车在忙碌运转。这个承担整个开发区生产基地1010大类大类产品的原材料与成品配送任务的物流

16、中心，它的面积是产品的原材料与成品配送任务的物流中心，它的面积是72007200平方米，但由于它是立体的，相当于平方米，但由于它是立体的，相当于3131万平方米的普万平方米的普通仓库。更重要的是，因为企业按订单生产，这里完全采通仓库。更重要的是，因为企业按订单生产，这里完全采用网络信息化管理，所以原材料只在这里放不到用网络信息化管理，所以原材料只在这里放不到7 7天，而成天，而成品品2424小时之内就发往全国的小时之内就发往全国的4242个配送中心。个配送中心。 物流再造后，海尔集团共减少物流再造后，海尔集团共减少3232万平方米，相当于万平方米，相当于4343个个足球场大，仅每年节约的仓库租

17、赁费就有足球场大，仅每年节约的仓库租赁费就有52005200万元。万元。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件133、构建服务型企业流程 国际大型跨国公司为了增强企业的竞争力，纷国际大型跨国公司为了增强企业的竞争力，纷纷开始借助信息网络，将自身由纯粹制造型企业纷开始借助信息网络，将自身由纯粹制造型企业向服务型企业转型。向服务型企业转型。 为了将海尔改造成一个最求客户满意度至上的为了将海尔改造成一个最求客户满意度至上的服务型企业流程，张瑞敏提出了服务型企业流程，张瑞敏提出了“端对端、零距端对端、零距离离”的市场改造模式。的市场改造模式。第第1 1章章 案

18、例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件14改造之前 由于不能与客户零距离接触，不能详尽知道客户的需要由于不能与客户零距离接触，不能详尽知道客户的需要是什么，因此只能靠价格战来缓解库存的压力。以前，以是什么，因此只能靠价格战来缓解库存的压力。以前，以产品事业部为单元的营销结构带来很多现实问题，一家商产品事业部为单元的营销结构带来很多现实问题，一家商场家电部只要有海尔多少种产品，就会有海尔多少个产品场家电部只要有海尔多少种产品，就会有海尔多少个产品经理和相应数量的账号。你搞你的产品促销，我张罗我的经理和相应数量的账号。你搞你的产品促销，我张罗我的产品宣传，各自为战。热闹是热

19、闹，可造成了资源的浪费产品宣传，各自为战。热闹是热闹，可造成了资源的浪费和市场信息的紊乱、失真。和市场信息的紊乱、失真。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件15 1999 1999年底，随着集团商流整合的一声号令，全国各地十年底，随着集团商流整合的一声号令，全国各地十几个产品事业部门的经理们，以及总部的管理人员几个产品事业部门的经理们，以及总部的管理人员300300多人多人全部汇集在集团副总裁、商流推进本部部长周云杰的手下。全部汇集在集团副总裁、商流推进本部部长周云杰的手下。那阵势可以想象，就是如何安置这些人都成了一个问题，那阵势可以想象，就是如何安

20、置这些人都成了一个问题，因为没有任何一间办公室可以容纳。最后只好把办公桌搬因为没有任何一间办公室可以容纳。最后只好把办公桌搬到了刚落成的一个足有到了刚落成的一个足有30003000平方米的标准厂房。在被周云平方米的标准厂房。在被周云杰戏称的那件杰戏称的那件“全世界最大的办公室全世界最大的办公室”里，他的心情真不里，他的心情真不亚于一个厨师要同时面对亚于一个厨师要同时面对2 2万多敲着筷子等饭吃的顾客。万多敲着筷子等饭吃的顾客。 然而，整合的初期并没有得到预期的效果，相反换来的然而，整合的初期并没有得到预期的效果，相反换来的却是当月市场销售额明显的下降，非议也随之而来。却是当月市场销售额明显的下

21、降，非议也随之而来。19881988年就加盟海尔的周云杰清楚地知道，海尔的每一项超前决年就加盟海尔的周云杰清楚地知道，海尔的每一项超前决策都会有前期的阵痛，但实施的结果往往都证明了巨大的策都会有前期的阵痛，但实施的结果往往都证明了巨大的机遇总是与冒险并存的。因此，他带领着团队继续按集团机遇总是与冒险并存的。因此，他带领着团队继续按集团制定的整合思路大刀阔斧地推进。制定的整合思路大刀阔斧地推进。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件16改造整合之后 整合完成以后，海尔的一个营销人员就能全部打理一家商场的整合完成以后，海尔的一个营销人员就能全部打理一家商场

22、的所有海尔产品，这不仅降低了销售费用，提高了服务效率，而且所有海尔产品，这不仅降低了销售费用，提高了服务效率，而且提高了商家的满意度。市场经理采取现场办公的模式，深入终端提高了商家的满意度。市场经理采取现场办公的模式，深入终端帮助商家发现问题、解决问题，了解用户的需求，创新适合当地帮助商家发现问题、解决问题，了解用户的需求，创新适合当地消费需求的产品。在这一系列的改造完成后，在产品门类大幅增消费需求的产品。在这一系列的改造完成后，在产品门类大幅增加的情况下，全国的海尔销售人员减少加的情况下，全国的海尔销售人员减少30%30%，总部管理人员也由，总部管理人员也由原来的原来的300300多人减到多

23、人减到4646人。人。 按订单生产的方式使海尔与商家之间实现了现款现货，现在资按订单生产的方式使海尔与商家之间实现了现款现货，现在资金周转速度快了，不良资金减少了。整合前，海尔集团的应收账金周转速度快了，不良资金减少了。整合前，海尔集团的应收账款中超过一个月以上的有部分很可能会成为永远也收不回来的坏款中超过一个月以上的有部分很可能会成为永远也收不回来的坏账、死账。整合后，业务按现款现货形式进行，目前国内应收账账、死账。整合后，业务按现款现货形式进行，目前国内应收账款几乎为零。集团的流动资金周转速度明显加快；款几乎为零。集团的流动资金周转速度明显加快；19991999年为年为118118天，天，

24、20002000年为年为9191天，天，20012001年为年为7979天。年资金吞吐量高达千亿元，天。年资金吞吐量高达千亿元，日均相互计算为日均相互计算为3 3亿元。亿元。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件174、人力资源改革：事业单位 流程再造从本质上来看是一场观念的再造、文化的再造。流程再造从本质上来看是一场观念的再造、文化的再造。这就不可避免的会涉及人的再造。因此，要彻底完成革命，这就不可避免的会涉及人的再造。因此，要彻底完成革命，人事改革不可避免。这需要从文化入手，从人的观念入手，人事改革不可避免。这需要从文化入手，从人的观念入手，从根本

25、上改变海尔人。从根本上改变海尔人。 从从20002000年年1010月起，海尔中高级管理人员都必须参加每周月起，海尔中高级管理人员都必须参加每周末的培训课程，培训师是张瑞敏和集团总裁杨绵绵，上课末的培训课程，培训师是张瑞敏和集团总裁杨绵绵，上课的内容就是分析、解决各事业部本周出现的问题。张瑞敏的内容就是分析、解决各事业部本周出现的问题。张瑞敏通常也会利用这个时间提出推进流程再造的阶段性指导思通常也会利用这个时间提出推进流程再造的阶段性指导思想，并与他的精英们一起互动讨论。而会后，培训的课题想，并与他的精英们一起互动讨论。而会后，培训的课题自然就成了这些管理人员下周的作业，将精神传给他们的自然就

26、成了这些管理人员下周的作业，将精神传给他们的下级，以便在实践中进行验证。下级，以便在实践中进行验证。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件18 2001 2001年年3 3月，海尔市场链搭建基本成型，在此基础上，海尔随月，海尔市场链搭建基本成型，在此基础上，海尔随即在全集团范围内推广了一项要使全集团的每个职工人人都成为即在全集团范围内推广了一项要使全集团的每个职工人人都成为经营者、人人都成为具有创新精神的经营者、人人都成为具有创新精神的SBUSBU（策略事业单位）的人（策略事业单位）的人力资源改革方案。力资源改革方案。 凡是独立运作、自负盈亏的企业，一

27、般都有好几种名目和内容凡是独立运作、自负盈亏的企业，一般都有好几种名目和内容那个不同的财务报表。海尔推进的人力资源改革就用一张那个不同的财务报表。海尔推进的人力资源改革就用一张SBUSBU经营效果兑现表经营效果兑现表来替代了所有的财务报表，每人都有。兑现表来替代了所有的财务报表，每人都有。兑现表上面各项成本费用极为详尽，包括港杂费、保险费、仓储费、工上面各项成本费用极为详尽，包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等资福利费、办公费、利息费等1616项。项。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件19 张永勋介绍道：张永勋介绍道：“别看这张

28、小小的兑现表，它让我不敢有别看这张小小的兑现表，它让我不敢有丝毫懈怠。譬如钢板刚进港了，我得赶紧联系拉货，因为晚丝毫懈怠。譬如钢板刚进港了，我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧发出去，拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧发出去，晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。就是生产出产品了，出了质量问题是钢板的错，我也要承担就是生产出产品了，出了质量问题是钢板的错，我也要承担材料质量责任。材料质量责任。”传统的企业管理理论认为，企业的产品可传统的企业管理理论认为，企业的产品可以有很多种，面

29、对市场也可以有许多条线，但要让每个员工以有很多种，面对市场也可以有许多条线，但要让每个员工都对准市场做不到。可是在海尔，都对准市场做不到。可是在海尔，“人人都是经营者人人都是经营者”，“人人都能创造有价值订单人人都能创造有价值订单”，并非只是一个口号。，并非只是一个口号。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件20几年的流程再造，是海尔成功变革为一家国际化大企业集团，几年的流程再造，是海尔成功变革为一家国际化大企业集团，在激烈的国际市场中游刃有余。在激烈的国际市场中游刃有余。案例分析讨论：案例分析讨论：1 1、海尔作为一家知名企业为大家熟知，谈谈你对海尔

30、的认、海尔作为一家知名企业为大家熟知，谈谈你对海尔的认识：它的成功之处和不足之处。识：它的成功之处和不足之处。2 2、你认为在海尔实施流程再造存在哪些困难和挑战？如何、你认为在海尔实施流程再造存在哪些困难和挑战？如何克服？克服？3 3、海尔要想成为全球知名的卓越企业，还有哪些事要做？、海尔要想成为全球知名的卓越企业，还有哪些事要做？第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件21课堂讨论面对客户的需求变更面对客户的需求变更第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件22面对客户的需求变更，接受还是拒绝？在某公司的项目管理课

31、堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理理A A属于属于“谦虚谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想把所有的问题都改完

32、再说，项目已经一再延期。把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。相比之下，项目经理相比之下，项目经理B B显得稍有些显得稍有些“盛气凌人盛气凌人”，对于客户提出的问，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成项目。制得比较好，基本能够按期完成项目。 话刚一说完，小李就抢着说：话刚一说完，小李就抢着说：“A A比较像我，一般在和我的一些战略比较像我，一般在和我的一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水，客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的

33、关系处得如鱼得水，这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说如果是话没说就同意改了。你说如果是B B的话可能吗？的话可能吗？” 第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件23小王对此不以为然，小王对此不以为然，“对项目经理来说，成本、质量和时间是对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给与虑项目的各要素。对于

34、用户的要求，应该在有限的范围内给与解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。项目失败。”小林接着小王的话说：小林接着小王的话说：“当前，国内的项目一般情况下是由销当前，国内的项目一般情况下是由销售处出面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系售处出面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与客户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，面与客户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司

35、的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一出好戏。与公司的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一出好戏。”小赵反驳道：小赵反驳道：“不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不多配合一下他们呢？说实话我对多配合一下他们呢？说实话我对B B的做法蛮欣赏的，可惜行不的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照通。因为客户是上帝，如果照B B的做法，后果会造成做一次项的做法，后果会造成做一次项目丢掉一个客户，太不划算了。目丢掉一个客户，太不划算了。”第第1 1章章

36、案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件24问题：问题： 1 1、如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪、如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对？种方式去应对？ 2 2、分析这两种应对需求变更方式的优缺点。、分析这两种应对需求变更方式的优缺点。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件25案例点评这个问题是项目管理过程中的一个经典问题。这个问题是项目管理过程中的一个经典问题。变更管理的几个关键点：变更管理的几个关键点：第一：所谓客户提出的第一：所谓客户提出的“问题问题”到底是什么？到底是什么？第二：如何第二：如何“管

37、理管理”这些问题？这些问题？第三：如何与管理时保证良好客户关系？第三：如何与管理时保证良好客户关系？从案例中的提供信息来看，这里的谈到的从案例中的提供信息来看，这里的谈到的“问题问题”大概指大概指“变更变更”。项目中常见的变更有两种，。项目中常见的变更有两种，“范围变更范围变更”和和“需求变更需求变更”。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件26范围变更可以通过事前范围变更可以通过事前 中的明确定义进行中的明确定义进行界定，判断和管理都相对简单。对于工作范围中没有定义界定，判断和管理都相对简单。对于工作范围中没有定义的内容，项目经理就可以明确拒绝（但怎

38、么说的内容，项目经理就可以明确拒绝（但怎么说“不不”非常非常有讲究！），并可以转化成为商务问题由销售出面解有讲究！），并可以转化成为商务问题由销售出面解决。决。 而需求变更不但数量大，且界定和管理都要复杂的多。软而需求变更不但数量大，且界定和管理都要复杂的多。软件项目中，例如界面风格的改变，数据库字段的变化等，件项目中，例如界面风格的改变，数据库字段的变化等，都涉及极大的工作量，而且在需求分析阶段很难保证一次都涉及极大的工作量，而且在需求分析阶段很难保证一次正确。我所在的公司中，这类变更也是让项目经理最头疼正确。我所在的公司中，这类变更也是让项目经理最头疼的。的。因为范围变更相对容易，接重点谈

39、谈如何管理因为范围变更相对容易，接重点谈谈如何管理“需求变需求变更更”。先要扭转一个观念：管理变更的目的绝对不是不让。先要扭转一个观念：管理变更的目的绝对不是不让客户变更，更不是扳着面孔一口回绝，而是要让变更受控，客户变更，更不是扳着面孔一口回绝，而是要让变更受控，让变更有秩序的进行。让变更有秩序的进行。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件27为此，一个比较有效的方法是在项目开始前就制定变更管为此，一个比较有效的方法是在项目开始前就制定变更管理流程，并与客户达成一致。理流程，并与客户达成一致。变更管理流程可以根据项目的具体情况设计，但个人认为变更管理

40、流程可以根据项目的具体情况设计，但个人认为有四个关键控制点一定不能放松，那就是：授权，审核，有四个关键控制点一定不能放松，那就是：授权，审核，评估，确认。评估，确认。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件28授权：授权：只有经过授权的客户接口人才能提交变更单，只有经过只有经过授权的客户接口人才能提交变更单，只有经过授权的项目接口人才能接受变更单。这样做一来可以保证变更授权的项目接口人才能接受变更单。这样做一来可以保证变更都被有效记录，二来可以避免客户内部尚未达成一致的变更被都被有效记录，二来可以避免客户内部尚未达成一致的变更被提出来。提出来。 审核：审

41、核：项目经理要对书面的变更分析，分出轻重缓急，并与客项目经理要对书面的变更分析，分出轻重缓急，并与客户沟通。哪些应该回绝，哪些可以推迟，哪些可以接受。经过户沟通。哪些应该回绝，哪些可以推迟，哪些可以接受。经过项目经理过滤之后，变更的数量应该可以大大减少。项目经理过滤之后，变更的数量应该可以大大减少。评估：评估：请技术人员对于变更的涉及的范围，引发的工作量和风请技术人员对于变更的涉及的范围，引发的工作量和风险，以及对进度的影响进行客观的量化评估。切忌不可夸大，险，以及对进度的影响进行客观的量化评估。切忌不可夸大，否则会丧失客户的信任，造成额外的困难。否则会丧失客户的信任，造成额外的困难。 确认：

42、确认：将评估的结果与客户一起进行讨论，与客户一起决策。将评估的结果与客户一起进行讨论，与客户一起决策。告诉客户告诉客户“我可以改，但对项目的影响是我可以改，但对项目的影响是”，客户也是讲道，客户也是讲道理的，大多数情况会达成一致。即使有时客户一时难以接受，理的，大多数情况会达成一致。即使有时客户一时难以接受，但讨论的焦点也会集中到客观的评估结果上来，而不是涉及项但讨论的焦点也会集中到客观的评估结果上来，而不是涉及项目经理的性格、甚至对客户尊重不尊重的这类问题。目经理的性格、甚至对客户尊重不尊重的这类问题。第第1 1章章 案例分析与课程设计案例分析与课程设计管理信息系统案例分析整理课件29上述方法是变更管理的基本要点。但如果只能执行管理流上述方法是变更管理的基本要点。但如果只能执行管理流程，对