建筑工程项目材料采购供货计划

1、1建筑工程项目材料釆购供货计划建筑 L： 程项 LI 材料采购供货讣划全面概述一个优质工程的诞生， 不仅在于系 统方案的精心设计，更取决于项实施过程中的工程管理，特别是对于本项 U, 工程管理就显得更加重要，而制定周密的工程管理讣划和施工组织方案则是加强 程管理、保障实施的有效手段。本项 U 实施方案从主要工作内容、实施步骤、工程计划、项 U 管理组织架构、人员安排、项 LI 主要人员介绍等方面对项 U 的部署实施方案进行了详细的阐述;石家庄高新技术产业开发区社会发展局教学设备、仪器、图书、课桌椅及家 具、监控及广播设备等釆购项 LI,要求完成的各项任务包括按照招标要求进行供 货、设备安装配置

2、、售后服务、技术培训等工作，根据需要派工程师到现场积极 配合集成商完成设备的验收、集成安装、和调试等相关服务；还要密切配合其它系统供应商系统部署。同时配合客户对设备的各项检查, 提供各种必要的说明。项 LI 实施 LI 标总体 U 标在“石家庄高新技术产业开发区社会发展局教学设 备、仪器、图书、课桌椅及家具、监控及广播设备等采购项 U”领导小组的统一 安排和指导下，完成项 LI 范圉内部署实施工作，并积极配合集成商的实施规划要 求，密切配合其他系统供应商做好系统部署工作，并使系统能够稳定运行，达到 能够进入系统正式验收的条件。实施原则为了保证高质量、按期的完成工程，圆满达到标书、设讣方案的要

3、求，厂商将对整个项目的实施做出完善的实施方案。项 LI 实施中坚持按照“统一 实施组织、统一技术要求、统一实施流程、统一验收标准”的原则进行，确保保 质保量的完成整个集成工作。实施阶段 U 标根据项 U 实施进度计划，项 U 实施分为三个阶段：前期阶段:包括合同签订、设备订货、制定详细的实施计划等；LI 标是按照招标技术要求提供符合指标要求、合格的产品；对项 LI 范围内项 LI 实施地点进行调研，并配合厂商制定出详细的切实可行的 项2目实施计划。中期阶段：包括设备到货验收、设备及软件安装集成等工作；LI 标是通过设备到货验收提供符合指标要求、合格的产品；并配合厂商做好设备安装、集成、联调工作

4、。后期阶段：包括系统初验、试运行、系统终验等；验收完毕后将进入免费质保期。LI 标是通过严格的测试标准和验收标准对项 LI进行测试验收，同时收集整理在这一阶段过程中出现的问题，对系统进一步完 善；直到满足设备的技术规范和用户的使用要求后，达到系统正式运行的 LI 标。供应商职责石家庄高新技术产业开发区社会发展局教学设备、仪器、图书、课桌椅及家具、监控及广播设备等采购项口，我方主要负责完成以下工作内容:按照招标技术指标要求提供符合指标要求、合格的产品；按照项 U 整体设讣的思想为所投标产品制作完善合理的技术方案；负责所投标产品的现场技术支持，完成设备的集成安装调试；负责所投标产品的技术支持和售后

5、服务；具体售后服务要求以技术指标中的要求为准。根据招标要求提供详细的技术培训方案，组织完成所投标产品的技术培训。我方提供实用齐全的全部技术资料和资料清单。系统运行后，如发生软件升 级等有关情况，我方及时向学校提供必要的技术资料。对所有文档，提供电子文 档。项 U 实施方案项 LI 进度计划表下面是本次项 U 的供货、安装调试计划表序号 任务名称日期（日历日）第 1 日第 2-8 日第 9-9 日第 10-14 日第 15-15 日 1 合同 签订 2设备生产、运输 3 设备到货签收 4 设备安装调试 5 设备初步验收 1.3.2 项 LI 实施中期阶段：设备到货、设备安装、集成在货物运抵 L1

6、 的地后，我们的项 U 组将同期到达用户 H 的地，开始本阶段的工作：设备的安装、测试和调试。内容 有：设备到货验收、设备的安装、测试和调试。货物存放为防止货物在存放期间发生意外，使用符合要求的货物存放仓库，以保证货物的安全存放:温度:0 摄氏度一 50 摄氏度湿度：30%-80%防水、防火、防强电无腐蚀性化 学物3质， 最好无任何其它货物防盗用户负责选择符合标准的仓库， 为货物的到达 做好准备。b、设备到货验收/加电验收设备在运抵用户指定地点后， 供应商与设备原厂 商共同组成的工程实施小组同期到达，会同用户工作组，共同进行设备验收工作 （包括货物清点、外观检查、开箱检查、加电测试等）。c、设

7、备到货验收报告在到货验收过程中，填写“设备验收报告”。对于验 收异常设备，还需要另外填写“设备验收故障报告”。报告在经双方签字后生效。结束阶段:验收阶段系统安装完成，进行最终验收,最终验收结束后形成“终 验报告”，系统进入免费质保期。关于项目实施的详细计划和时间进度表，在合同签订后按用户要求制定。该 工程实施进度表原则上需要严格执行。山于在实施过程中可能有许多不可预料因 素，有可能导致工程实施计划的更改，如：交通、天气等，如果出现这种情况, 实施小组应当提交变更报告，经项目单位同意后执行。主要工作内容制定实施方案根据招标要求、客户方需求，细化、优化实施方 案，制定详细的实施计划。由于项 H 工

8、期较紧张，必须确立一个高质量的细化方 案，我公司将在广泛听取项 U 单位、专家意见的基础上改进实施方案的各个细节。设备供货在签订合同后，即开始备货。在供货期间，我们将与用户单位密切联系，向他们通报货物的运输情况。在 整个运输过程中，将严格按标准保护措施进行包装。这类包装符合远距离运输、 防潮、防震、防锈和防野蛮装卸等要求，能确保货物安全无损地运抵现场。交货说明：1、保证所提供设备及配件为原厂商全新的产品。2、提供所有设备原产连接线缆、相关配件、安装、调试、运行、管理及维 护的齐全有效的技术资料。3、交货地点：用户指定地点 4、提供详细的设备供货清单。安装环境检查安装环境准备是项 LI 丄作能否

9、顺利进行的关键。安装环境的好 坏也是相关设备能否得以长期地、可靠地、稳定地运行必要条件。根据用户的现场环境，对安装环境需要做好检查工作。到货验收在货物到达指定到货地点后， 我方将会同最终用户按照合同内容以 及验收报告对全部设备、产品、型号、规格、数量、外型、外观、包装及资料、 文件（包4括装箱单、保修单、随箱介质等）进行共同验收（到货验收）。出现损 坏、数量不全或产品不符等问题时，由我方负责解决。设备安装方案设备到货后，将按照招标人指定的安装调试地点完成安装调试 丄作，包括安装客户指定的软件和提供相应的技术支持，并形成相应的施工记录。 加电测试完成后，使各项指标满足本项 LI 的技术规范书的要

10、求。保证所有硬件设备都能实现正常运行， 并达到标书要求的性能和产品技术规 格中的性能。项U组织架构及人员安排我公司将按照多年来积累的成功项U管理经验来 运行和管理本项 LI,形成以项 U 经理负责制为核心，以项 LI 合同管理和成本、进 度、质量控制为主要内容，以科学系统管理和先进技术为手段的项 LI 管理机制。 同时，项口经理部在公司领导下充分发挥企业的整体优势， 按照“总部服务控制、项 U 授权管理、专业施工保障、社会协力合作”具有本公司特色的项 U 管理模式, 以此高效地组织和优化生产资源。严格按照以 GB/T19001-XXXX 模式标准建立的 质量保证体系来运行，形成以全面质量管理为

11、中心环节，以专业管理和计算机管 理相结合的科学化管理体制，以此出色地实现本公司的质量方针和本工程质量訂 标，以及对业主的各项承诺。为规范本项的管理工作，项口经理部严格执行本 公司颁布的程序文件、质量手册等我公司独具特色的项 U 管理方法，同时 现场场区管理严格遵守施工现场标准化管理的有关规定。项 LI 经理部的管理职能包括：质量管理、进度管理、成本管理、劳动管理、 机械设备管理、安全管理、现场文明施工管理、施工现场材料管理、奖惩管理、 业务招待、现金支票管理、过程文件及竣工资料的管理等。项 H 部设立项 U 经理一名，代表公司行使所有的管理职责。项口经理部设总 工职位，总体负责工程中的技术管理

12、。项 U 经理部下设技术支持、 施工管理组， 并配备相应的技术人员和施工管理 人员，全面负责项 L1 的设计和施工。在项 LI 部内部还设立质量监督部门、安全管 理人员和后勤保障部门。人员配备序号职务人员备注 1 项日经理 12 技术负责人 13 材料管理及库管14 资料管理 15 安全管理 16 施工人员 57 调试人员 2 实施 U 标针对本工程具体情 况，为保证安全、优质、高效地完成本工程的施工任务，拟从质量、安全、工期 三方面着5手，制定如下施工管理目标：质量 LI 标质量 LI 标：合格，确保丄程质量达到国家验收标准。安全 LI 标完善安全措施，提高安全意识，实现“五无” 口标：即无

13、重伤、无 死亡、无倒塌、无中毒、无火灾。工期口标工期 LI 标：15 日历日，现场管理 LI 标我们将设专人对施工完现场 的卫生进行检查并记录造册，做到物流有序、施工顺畅、文明施工，确保现场管 理达到总包管理的要求，争创市级文明施工样板现场。项 LI 管理 LI 标全面贯彻 XXXX质量管理和质量保证标准。我们将根据本公 司制定的质量手册和程序文件，建立完善的质量保证体系，针对本工程 的特点，对施匸全过程中与质量有关的全部职能活动进行管理和控制，使全体管 理人员和员工按各自的质量职责承担其相应的质量责任。对特殊、关键部位和过程设置质量控制点，消除不合格品，提供满足顾客需 求的产品。按国际惯例实

14、施施工项口管理，组建工程项 LI 经理总部，下属技术、质量、 安全、成本、材料、劳动力、设备调配等管理部门，形成“总部管理分部、分部 管理区域项 U”的强有力指挥系统，充分发挥本公司统一指挥、协调、调度公司 内部人、财、物的整体优势，保障工程的顺利实施施工环境口标在确保工程质量 和工期的前提下，树立现场全体员工环保意识，自觉保护市政设施，最大限度减 少对环境的污染。服务 LI 标服务周到、业主满意、重视抱怨、信守合同，认真协调与有关各方 面的关系，接受并积极配合业主对工程质量、工程进度、汁划协调、现场管理的 控制与监督。谢谢作者，很棒的范文。越来越喜欢这里的文字了！如何做好项 LI 采购管理（

15、山东科技大学土木建筑学院，山东青岛 xxxx）摘要：采购，是指以各种不同途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式， 取得物品及劳务的使用权和所有权，以满足使用的需求采购运筹管理之内涵。项目采购的主要过程有：(1)采购计划编制；(2)询价计划编制；(3)询价； (4)供方选择；(5)合同管理；6(6)合同收尾。关键词：招标投标；投标有效期：项 LI 管理模式；成本控制；陪标HowdoagoodJobintheManagementofProcurementProjectWUJing_jing(CollegeofCivilEngineeringandArchitecture, SUST, Qingda

16、o, Shandongxxxx, China)Abstract:Procurement,istoobtaintherighttouseandownershipofgoodsandservicesbymeansofavarietyofways,containingpurchase, lease, loanandexchange,tomeetthedemandfortheuseofprocurementoperationsmanagementconnotation.Themainprojectprocurementproce :( 1 ) ProcurementPlem ；( 2 )Inquiry

17、programming； ( 3 )Inquiry ； ( 4 ) Supplysideoption ； ( 5 )ContractManagement: (6) Contractclose.Keywords:Bidding;tendervalidityperiod;projectmanagementmode1;costcontrol ;withsubscriptl 项 U 采购管理的相关知识1. 1 招标投标的基本含义招标投标，是在市场经济条件下进行货物、工程和服务的采购时，达成交易 的一种方式。在这种交易方式下，通常是山货物、工程或者服务的采购方作为招 标方，通过发布招标公告或者向一定数量

18、的特定供应方、承包商发出投标邀请书 等方式，发出招标采购的信息，提出招标釆购文件，山各有意见提供采购所需货 物、工程或者服务的供应商、承包商作为投标方，向招标书方面提出响应招标文 件要求的条件，参加投标竞争；招标方按照规定的程序从众多投标人中择优选定 中标人，并与其签订采购合同。1. 2 招标投标过程中应注意的问题1.2. 1 招标程序招标应该按照规范的程序进行：成立招标组织一 编制招标文件和标底一 发布招标公告或发出投标邀请函一资质审查并通知各申请投标函一发出招 标文件一 踏勘现场并答疑一 定投标人，编制投标文件所需的和时间一 接受 投标书7一开标一评标一定标、签发中标通知书一商签合同1.2

19、.2 资格审查资格审查是招标人的一项重要权利， 其主要内容是审查潜在投标人或者投标 人的资质、业绩、经验，以及信用、财务状况、人员、设备、分包、诉讼等履约 标准，其根本 LI 的是审查潜在投标人或投标人是否具有承担招标项 LI 的能力，以 保证投标人中标后，能切实履行合同义务，完成招标项目。资格审查分为：资格预审资格预审，是指在投标前对潜在投标人进行的资格审查。经资格预审后，招 标人应当向资格预审合格的潜在投标人发出资格预审合格通知书，告知获取招标 文件的时间、地点和方法，并同时向资格预审不合格的潜在投标人告知资格预审 结果。资格预审不合格的潜在投标人不得参加投标。资格后审资格后审，是指在开标

20、后对投标人进行的资格审查。进行资格预审的，一般 不再进行资格后审，但招标文件另有规定的除外。资格后审不合格的投标人的投 标应做废标处理。2. 3 招标文件的特殊要求招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的， 应当在招标文件要 求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。 该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。0133a-Numbered_523fb1d3-2413-4b3d-98cb-63483714ab4 投标有效期投标有效期，是指招标文件中规定的投标文件有效期，从提交投标文件截止 日起计算。在投标有效期内，招标人要完成评标、定标和与中标人签订合同等工

21、作。在原投标有效期结束询，出现特殊情况的，招标人可以书面形式要求所有投 标人延长投标有效期。投标人同意延长的，不得要求或允许修改其投标文件实质 性内容，但应当延长其投标保证金的有效期；投标人拒绝延长的，其投标失效, 但投标人有权收回其投标保证金。因延长投标有效期造成投标人损失的，招标人 应当给予补偿，但因不可抗力需要延长投标有效期的除外。2. 5 投标保函8保函，乂称保证书，是指银行、保险公司、担保公司或个人应申请人的请求，向第三方开立的一种书面信用担保凭证。投标保函，是指投标人向招标人递交投标书时，必须随附银行的投标保函。开标后，中标的投标人先前附来的银行投标保函立即生效。担保银行的责任是：

22、当投标人在投标有效期内撤销投标，或者中标后不能同 业主订立合同或不能提供履约保函时，担保银行就自己负责付款。投标保函是指在投标中，招标人为防止中标者不签定合同而使其遭受损失, 要求投标人提供的银行保函，以保证投标人履行招标文件所规定的义务：1、 在标书规定的期限内，投标人投标后，不得修改原报价、不得中途撤标；2、 投标人中标后，必须与招标人签定合同并在规定的时间内提供银行的履 约保函。若投标人未履行上述义务，则担保银行在受益人提出索赔时，须按保函 规定履行赔款义务。2 项口管理2.1 项管理模式工程项 U 管理主要有项 U 管理承包 （ProjectManagementContractor 缩

23、写为 PMC） 、项 口 管 理 组 （ ProjectManagementTeam缩 写 为PMT） 和 施 工 管 理（ConstrictionManagement 缩写为 CM）等形式。1. 1 项目管理承包（PMC）PMC 是指项 U 管理承包商代表业主对工程项 U 进行全过程、全方位的项 U 管 理，包括进行工程的整体规划、项日定义、工程招标、选择 EPC （EPC 是英文EngineeringProcurementConstruction 的缩写，即设计、采购、施工总承包）承 包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、 釆购、施工和试运行等阶段的具体工作

24、。PMC 的费用一般按”工时费用+利润+奖 励的方式计取。对大型项口而言，由于项组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整 体协调的丄作比较多，业主往往都选择 PMC 承包商进行项 LI 管理承包。PMC 可分 为三种类型：1、 代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的 EPC 工作。2、 代表业主管理项口，同时完成项 LI 定义阶段的所有工作，包括基础工程 设9讣、10%的费用估算、工程招标、选择 EPC 承包商和主要设备供应商等。3、 作为业主管理队伍的延伸，负责管理 EPC 承包商而不承担任何 EPC 工作。1.2 工程项目总承包模式该模式是指业主与具有丰富施工管理经验的承包商或

25、联合体签订施丄项訂 总承包管理协议，由施工部承包管理方负责整个项 U 的施工组织与管理的发包模式。其特点是1、 工程造价特点：部分施工图设计完成后，即可进行部分施工招标，确定 相应的合同价，分包合同价比较准确；对施工总承包管理方的招标只确定总包管 理费，无合同总造价，故合同总造成价是业主的一种风险；如果业主与分包商签 约，还加大了业主的风险。2、 工期进度特点：施工总承包管理模式的招标不依赖于施工图纸出齐，可 以就分包项目提前招标、开工、缩短建设周期。3、 质量控制特点：施工总承包管理方负责分包项 LI 的质量控制；各分包合 同交界面的协调控制也 III 施匸总承包管理方负责，山此减轻业主工作

26、量和管理负 担。4、 合同管理特点：如果所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作都由业 主负责，则业主的合同管理工作量大，对业主不利。反之则可减轻业主的负担。5、 组织协调特点：施工总承包管理方要负责对所有分包商的施工管理及组 织协调，大大减轻了业主的工作。但是，如果分包合同都由业主签订，乂会在一 定程度上削弱施工总承包管理方对分包商的管理。2. 1.3 施工管理模式（CM）CM-1 被认为是那些和项日某一建设过程（施工阶段）有关的管理活动，并 且经常地包括项 LI 设讣和审批阶段的咨询服务。CM 经理和业主签订合同，提供 专业性的咨询服务并收费。CM-2 经理是受业主的委托，来与其他专业咨询顾

27、问一起工作，其的是 保证有关施丄的专家意见能在项 L1 的早期即体现在设计中。2.2 项口采购管理及成本控制项 U 管理是当今一个倍受关注的领域， 项 U 采购管理乂是其中一个重要的内 容方向，本文所探讨的就是在项的采购管理中，从项 U 资金的合理使用角度出 发，降低采购成本、减少现金流出、提高项口资金使用效率的儿条管理措施。在 采购设备、原材10料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并 且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项口采购操作中，要 实现这两个“最”字的 H标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项 LI 采购 管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成

28、本，从而使项 LI 资金达到最优的配 置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项 U 采购管理中所能够实现 的成本 LI 标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项 U 采购管理中降低釆 购成本的一些措施。1、制定采购预算与估计成本制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。 预算不仅仅 是讣划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制 机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算是在具体实施项口采购行为之前 对项 LI 采购成本的一种估计和预测， 是对整个项 U 资金的一种理性的规划。 有了 采购预算的约束，能提高项 U 资金的使用效率,优化项 U 采

29、购管理中资源的调配, 查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项 LI 资金的流向和流量，从而 达到控制项 LI 采购成本的LI 的。2、供应商的选择供应商是项 U 采购管理中的一个重要组成部分，项 U 采购时应该本着“公平 竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济 运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项口实施的质量。因此, 在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。笫一，选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从釆购方来 说，单一货源增加了项资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采 购成本控制的力度

30、。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购 方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低釆11购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时乂要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政 策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，乂能有力 的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过 34 家为宜。第二，选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标釆购、询 价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和 非招标采购。在项 LI 采购中采取公开

31、招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压 低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标 方式的合理组合使用，也将有助于提高釆购效率和质量，从而有利于控制采购成 本。3、采购环境的利用项 LI 的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外 部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项 U 组织怎样及如何采购产 生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财 政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种 因素。而微观环境则是指项 LI 组织的内部环境，包括项口组织在采购中可能采取 的组织政策、方式和程序

32、，即实施采购的过程和程疗:。在符合微观环境原则的前 提下，一个好的项 LI釆购策略应当充分利用外部市场环境为项 LI 整体带来利益。只有建立了良好的市场信息机制，才能在项 LI 采购中做到“知己知彼”，并 对采购环境有充分的了解和把握，这使得釆购者能处于供需双方的有力地位，获 得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。因此， 在项口采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降 低采购成本的途径之一。4、供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项 U 的采购管理中应该 贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项 LI

33、采购管理的 一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可鼎的货源供应和质量保证，乂可在 时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项 LI 采购中的成本有很大的 好处。有以下两点值得注意：笫一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建 立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双 赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也 使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关 系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。第二，供应商行为的绩效管理。在与供应商的

34、合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理， 以评价供应商 在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应 商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量 与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商 以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从 而有效的降低项目采购总成本。5、全流程成本概念，控制总成本在探讨项 LI 采购管理中降低成本的问题时， 应该确立采购全流程成本的概念, 我们所应该关注的是整个项 LI 采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不 是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了

35、低价的采购物品固然是成本的降低, 但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上 的利益。同时，降低釆购成本不仅指降低釆购项 LI 本身的成本，还要考虑相关方 面的利益，成本就像在 U 形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。 单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项口采 购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项 目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低， 还应该从项采购的全过程来衡量成本上 的收效，从项口采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才 能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。3 招投标过程中的不足及完善办法3.1 招投标过程中存在的问题3. 1. 1 陪标13陪标，就是在某项 U 进入招投标程序前，招标单位已经确定了意向单位，然 后山意向单位根据投标程序要求，联系关系单位参加邀标，以便确保意向单位