二级人力资源规划(新)

1、1第一章第一章人人 力力 资资 源源 规规 划划 讲师：褚老师联系方式子邮件：QQQQ：8517225532职业鉴定内容题型题量答题方式分值权重二级企业人力资源管理师职业道德选择题125题卡作答2510%理论知识10090%专业能力简答、 综合分析纸笔作答100100%综合评审小论文3选1书面100100%二级 考核方案3二级人力资源管理师 考情分析章 节理论考试+技能考试 理论+技能 （百分比）第一章: 人力资源规划30-35分左右 18%第二章: 招聘与配置25-30分左右 16%第三章: 培训与开发25-30分左右 16%第四章: 绩效管理25-30分左右 16

2、%第五章: 薪酬管理30-35分左右 18%第六章: 劳动关系管理25-30分左右 16%合计 190分1004 本章知识结构v第一节 企业组织结构的设计与变革v第二节 企业人力资源规划的基本程序v第三节 企业人力资源的需求预测v第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡v第五节 人力资源管理制度5第一节 企业组织结构的设计与变革第一单元 企业组织结构设计第二单元 企业组织结构变革第三单元 工作岗位设计6第一单元 企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论 是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。71、组织理论组织理论与组织设计理论组织设计理论的对比分析 组织理论又被作为广义的组织理论或大组

3、织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。82、组织理论的发展（三个阶段）组织理论的发展（三个阶段） 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论（历史、过程、背景不一样，各理论的思维方式价值观不一样）。古典组织理论：古典组织理论：韦伯韦伯、法约尔法约尔为代表，刚性结构，稳定企业发展的静态组织，对外部影响因素的变化不大。近代组织理论：近代组织理论：从行为科学发展而来，强调人的积极因素，比起在技术资源等自然的物质资源相比，人起更大的作用。现代组织理论：现代组织理论：由近代发展而来，权变理论，组织的结构和分工有

4、最适合的状态，适合一个组织的未必适合另一个组织，是一种灵活的状态。93 3、组织设计理论的分类（相互依存）、组织设计理论的分类（相互依存）静态组织理论 静态组织理论主要研究组织的体制、机构和规章（不随时间变化）动态组织理论 动态组织理论除了静态组织理论的范畴，还加入了人的因素，加进了组织结构的设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。10 （二）组织设计的基本原则 (重点)（多选） 1 1、任务与目标原则、任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则 组织结构的全部设计工作必须以此作为

5、出发点出发点和归宿点归宿点。112 2、专业分工和协作的原则、专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有：实行系统管理（例如职能相近部门合并）实行系统管理（例如职能相近部门合并）设立一些必要的委员会及会议来实现协调设立一些必要的委员会及会议来实现协调创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言（企业文化）间的共同语言（企业文化）3 3、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则 由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导直属下级人数是有一定限度的。（和管理层次有关，管理层次的多少和幅

6、度成反比）124 4、集权和分权相结合的原则、集权和分权相结合的原则企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。两者不可偏废（主要看企业的规模、性质等等）5 5、稳定性和适应性相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则 该原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和任务发生变化时，能够继续有序地正常运转； 同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况作出相应的变更，组织应具有一定的弹性或适用性。 13二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式 （一）、超事业部制（一）、超事业部制超事业部制又称执行部制，是在20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司中出现的一种新的在事业部制基

7、础上演变而来的现代企业组织结构模式。超事业部的主要优点是：1、可以利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快薪产品的研制开发 进度，以更快地形成新产品的拳头优势；2、超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大 增强了企业的灵活性和适应性；3、同时，能够使公司总经理从繁重的日常事物中解脱出来，将自己的主 要时间和精力集中在企业的重大战略性决策上；4、有利于为最高决策层培养出色的接班人。14超事业部制的主要缺点是：由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。因此，采

8、用超事业部制这种极为复杂的管理体制时，一般应同时满足下列条件一般应同时满足下列条件1、企业规模特别巨大；2、产品品种较多，且都能形成大批量生产；3、所涉及的业务领域及市场分布很广；4、所设立的事业部很多；5、最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的 事业部。总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。15（二）、矩阵制（二）、矩阵制矩阵制组织结构亦称规划目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。总之，矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成

9、的。矩阵制组织结构的主要优点是：矩阵制组织结构的主要优点是：1、将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间 的沟通、协作和配合，及时解决问题；2、提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构 设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；3、将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；4、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时 行的、跨部门工作的执行变得不再困难；165、为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层 管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；6、由于项目团队成员享有较

10、高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以 及组织对团队成员的激励水平均较高。矩阵制组织结构的主要缺点是：矩阵制组织结构的主要缺点是：1、组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无 所适从，不易分清责任；2、由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容 易产生临时观念，导致责任心不强；3、项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决 策的效率。17（三）多维立体组织结构（三）多维立体组织结构 又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组

11、织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。（P7 图13）形成了三类主要的管理组织机构系统：一是：按产品划分的事业部，即利润中心；二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心； 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。多维立体组织结构的主要优点是：多维立体组织结构的主要优点是：1、能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的 全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；2、能够最大限度满足客户的要求；183、在分权的基

12、础上，能够确保职能目标的实现；4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享；5、能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；6、它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。多维立体组织结构的主要缺点是：多维立体组织结构的主要缺点是：1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；2、员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；3、部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；4、需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突方案，从而增加管理成本，影响决策效率。19 亚洲 大洋州 美洲 欧洲 美国事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9专业成本利润

13、中心产品事业委员会技术成本利润中心专业参谋机构生产调研市场管理多维立体组织结构图20（四）模拟分权组织结构（四）模拟分权组织结构模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织。模拟分权组织结构模式具有以下三个基本特征：1、只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的专业分公 司是“模拟”的经济实体。2、只有总公司的总经理才是企业才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企 业法人资格。3、实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征、一 方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司的整体效益 整体利益、统一运作和统一对外；另一方面又授予各专业公司以

14、尽可能大的生 产经营自主权，实行“模拟”的独立经营，以调动生产单位的积极性，使基层 具有高度的灵活性、自主性。模拟分权组织结构的主要优点是：模拟分权组织结构的主要优点是：211、实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活 动生产连续性很强的大型联合企业，而且也适用于不易完全实行事业部制 的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；2、有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营经营机制的转换；3、有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳 动生产率；4、有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量

15、，提高效益。模拟分权组织结构的主要缺点是：模拟分权组织结构的主要缺点是：1、内部的价格体系不容易完全理顺；2、各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；3、对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；4、企业内部的信息交流较差；5、组织内横向协调的难度大。2223（五）、流程型组织（五）、流程型组织流程型组织结构模式是20世纪90年代，随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。其主要特点是：其主要特点是：1、以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本 为目标；2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行

16、全程式管理。3、纵向管理链较短，而横向管理链较长。简而言之，流程型组织结构是以系统、综合理论为指导，按照业务流程为主简而言之，流程型组织结构是以系统、综合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的一种组织模式结构。职能服务为辅的原则进行设计的一种组织模式结构。24基于流程的组织结构也必须具备三方面内容：基于流程的组织结构也必须具备三方面内容：1、组织以流程维度为主干，每一流程由若干子流程和团队组成；2、设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行；3、团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术 的支持。由于企业内外环境的变化，流程型组织的

17、存在形式虽差别很大，但是其结构的性质和特征却是一致的。流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点：流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点：1、以顾客或市场为导向。2、业务流程是以产出（或业务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。3、组织结构的扁平化。254、流程团队是流程型组织的基本构成单位。5、为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的 流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。该组织的缺点是：该组织的缺点是：1、确定核心流程较为困难；2、需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革3、需要加强员工培训开发，提高其综合

18、素质，逐步适用流程型团队工作的环境等。（六）、网络型组织（六）、网络型组织网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。该组织由该组织由4个向量组成：个向量组成：1、业务，如涂布、染料和树脂等；262、区域，如北美、欧洲和东亚等；3、技术，如聚合物技术；4、职能，如制造、销售等。 P12 图图16根据组织成员的特征及其相互关系，网络型组织可以分为以下四种基本类型根据组织成员的特征及其相互关系，网络型组织可以分为以下四种基本类型：1、内部网络。2、垂直网络。3、市场网络。4、机会网络。网络

19、型组织与一般流程型组织相比，它具有以下特点：网络型组织与一般流程型组织相比，它具有以下特点：1、具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；2、组织结构的扁平化；3、流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷相应；4、具有突出企业自身的核心能力；5、工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共但，降低生产成本；276、企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；7、各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；8、企业规模小型化趋势更为明显；9、要求有更为完善的网络技术。网络型组织结构的主要优点是：网络型组织结构的主要优点是：1、能够促进组

20、织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；2、能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；3、促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；4、能够降低企业管理成本，使中小型迅速成长；5、能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；6、有利于促进员工注重团队工作的合作。网络型组织结构的主要缺点是：网络型组织结构的主要缺点是：1、由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；2、不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的关系难以协调；283、容易使企业潜在对手急速加剧；4、容易暴露组织成员的专业技术，其知识产权被侵占；5、企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为

21、企业合作的主要问题。三、企业组织结构设计的内容和概念：三、企业组织结构设计的内容和概念：（一）、企业组织结构设计的内容（一）、企业组织结构设计的内容企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。（二）、管理层次与管理幅度的概念（二）、管理层次与管理幅度的概念1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层 职工的职级、管理权力的层级。2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数3、管理层次与管理幅度的关系。29厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长优点：优点：结构简单，指挥

22、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题30总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题31 产品部门化的优点是： 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容

23、易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 产品部门化的缺点是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。 产品部门化结构简图 32v部门化的优点是：部门化的优点是： 责任到区域，每一个区域都是一个利润责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；地区的业务盈亏； v放权到区域，每一个区域有其特殊的放权到区

24、域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；处理，会比较妥善、实际； v有利于地区内部协调；有利于地区内部协调； v对区域内顾客比较了解，有利于服务对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；与沟通； v每一个区域主管，都要担负一切管理每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。有好处。 v 其缺点是：其缺点是：v 随着地区的增加，需要更多具有随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；不易得到； 每一

25、个区域都是一个相对独立的每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往单位，加上时间，空间上的限制，往往是是“天高皇帝远天高皇帝远”，总部难以控制；，总部难以控制； 由于总部与各区域是天各一方，由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。难以维持集中的经济服务工作。 总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主33一、组织的职能设计一、组织的职能设计职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发

26、、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。（一）组织职能设计的步骤：三个具体步骤，职能分析是核心内容（一）组织职能设计的步骤：三个具体步骤，职能分析是核心内容1、职能分析。2、职能调整3、职能分解（二）组织职能的设计方法（二）组织职能的设计方法职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计基本职能设计和关键职能设计关键职能设计。二、组织的部门设计二、组织的部门设计（一）、部门纵向结构的设计（一）、部门纵向结构的设计1、管理幅度的设计方法 经验统计法和变量测评法能力要求能力要求34以上两种调查方法各具特色，一个简单而易于操作，另一个则体现为复杂而难以分析计算的特点。管理幅度是影响组织层次

27、的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。其主要影响因素包括：其主要影响因素包括：、工作的性质。、人员素质状况。、管理业务标准化程度。、授权的程度。、管理信息系统的先进程度。2、管理层次的设计办法、管理层次的设计办法减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。、有效的管理幅度与管理层次成果反比。35、选择具体的管理层次。、对个别管理层次做出调整。（二）、部门的横向结构设计（二）、部门的横向结构设计部门是

28、指组织中的主管为完成规定的任务，有权将员工归属于一个特定的管理区域。部门横向划分的方法，主要有以下两大类的方法1、部门结构的横向设计方法可以分为：、自上而下法 、自下而上法 、业务流程法2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，还包括：、按人数划分法 、按时序划分法 、按产品划分法、按地区划分法 、按职能划分法 、按顾客划分法在现实的管理活动中，企业部门的划分方法往往不是单一的，而是以上多种方法的结合，常常综合运用多种方法对组织进行横向的部门划分。36（三）、企业各个管理和业务部门的组合方式（三）、企业各个管理和业务部门的组合方式一般来说，常见的部门组合方式主要有以下三种：一般来说，常见

29、的部门组合方式主要有以下三种：1、以工作和任务为中心的部门组合方式。2、以成果为中心的部门组合方式。3、以关系为中心的部门组合方式。注意事项注意事项在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门的设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。为此 在机构设置上要实行：、首脑负责制。、正职领导副职，正副职之间是上下级的关系。、一级管一级，即确立“指挥链”。、实行直线参谋制。372、部门的责权利必须对应一致，即应当：、建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位的责任和权力，以 利于建立和健全正常的管理秩序。、赋予管理人员的责任

30、和权利要相对应，即有多大的责任，就要有相对应大 的权力。、责任制度的贯彻落实，还必须同相应的经济利益挂起钩来，使管理人员尽 责用权具有必要的动力机制。3、机构和监督机构应当分设。执行和监督机构分设原则要求企业管理系统中 的监督性机构，如质量监督、安全监督、环保监督、财务监督等机构应当 单独设置，不应当同执行性机构合并为同一机构。4、机构和人员应当精简。企业组织机构的设置和人员的配备，应当在保证完 成任务目标的前提下，力求紧凑行业精干，机构越简单越好，人员越少越 好。38企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系组织面临发展，组织结构需要不停的调整组织面临发展，组织结构需要不停的调整 1、

31、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。（组织结构服从战略）（组织结构服从战略）2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。 主要战略有：增大数量战略 组织结构只需要采用简单的结构或形式。扩大地区战略 企业快速发展，组织要求建立职能部门。纵向整合战略 企业稳定发展，组织应改选择事业部制结构。多种经营战略 企业多元化发展，组织可以根据规模和市场的具体情况，选择矩 阵结构或者经营单位结构。第二单元 企业组织结构变革393、战略前导性与结构滞后性。一般来说，在进行组织变革时，应注意充分发挥企业内部三个系统即指挥计划指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统

32、的作用系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好四个层面，即决策层、即决策层、管管理层、执行层和操作层之间的分工与协作关系理层、执行层和操作层之间的分工与协作关系，并遵循以下三项基本原则：、以系统为主，以功能为辅的原则。、以效率为主，以结构为辅的原则。、以工作为主，层次为辅的原则。一、企业组织变革的程序一、企业组织变革的程序（重点）完整、合理的组织机构变革程序和步骤，可以归纳为一个大致的模型，如图完整、合理的组织机构变革程序和步骤，可以归纳为一个大致的模型，如图P25 1-7P25 1-740组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可

33、供选择组织评价组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案组织结构变革程序图41（一）组织结构诊断（基本内容与程序） P25 1-8P25 1-8 1、组织结构调查工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图42组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析组织结构诊断程序图432、组织结构分析：组织结构分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并。哪些是决定企业经营的关键性职能？

34、明确后应置于组织结构的中心位置。分析各种职能的性质及类别。3 3、组织决策分析：要考虑的因素有：、组织决策分析：要考虑的因素有：( (重点重点) )（多项选择）（多项选择） 决策影响的时间 决策对各种职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质4、组织关系分析 通过以上四个方面能提供组织结构制定和改进设计方案提供可靠依据44（二）实施机构变革（二）实施机构变革1、企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降组织结构本身病症的暴露员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。等。2、企业组织结构变革的方

35、式改良式变革 爆破式变革 计划式变革3、排除组织结构变革的阻力参与变革 增加培训 启用新人（三）企业组织结构评价（三）企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。45二、企业组织结构的整合（是一种计划性变革）二、企业组织结构的整合（是一种计划性变革）（一）企业结构整合的依据（一）企业结构整合的依据 企业组织结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。使企业组织上下畅通、左右协调。（二）新建企业的结构整合（二）新建企业的结构整合 按照规定的标准，对分解后的各部门、各层

36、次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认。46（三）现有企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（重点理解）（重点理解）通常，企业组织结构内部不协调会从以下四方面表现出来：各部门间经常出现冲突存在过多的委员会高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调47（四）企业结构整合的过程（四）企业结构整合的过程（多选）（多选）拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段三、企业组织结构整合应用实例三、企业组织结构整合应用实例 P29-31P29-3148第三单元 工作岗位设计（重点）一、决定工作岗位存在的前提一、决定工作岗位存在的前

37、提在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内。工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。它还受到以下诸多因素的制约和它还受到以下诸多因素的制约和影响：影响：1、相关的技术状态。从事劳动活动所使用的设备工具的影响。2、劳动条件和劳动环境的状况。3、服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。4、本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领 导行为的影响。5、本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗 位工作任务和目标所产生的反作用。6、企业生产业务系统的决策，对岗位

38、工作目标和活动的定位与调整的影响。7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。498、软环境的影响。事实上，从企业中现存的岗位状况来看，正是由于这些有形和无形的、物质和非物质的、可测量和无法测量的多种因素的交互作用和影响，使岗位出现了两中情况：一种是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的；另一种是采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家所谓精心设计，乃至再设计、再改进之后而最终确立的。二、工作岗位设计的基本原则：二、工作岗位设计的基本原则：1、明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则3、责权利相对应的原则总之，一切应从实际情况出发。具体设置岗位时，还应充分考虑并处理

39、好以下五个方面的关系：1、根据企业发展的总体发展战略的要求，对当前的组织结构模式以及组织机 构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理、运行规则不适用、纵向50管理不顺畅、横向管理不协调的地方？如有必要，应当对当前组织进行何种调整或重大的变革。2、在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和 目标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求，即是否以尽可能少得岗位设 置承担尽可能多的工作任务？4、站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各个岗位之间的上下左右关系如何？它们之间的关系是否协调？能否在组织中发挥积极有效的作用。

40、5、最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化 合理化和系统化的设置要求？更具体的说，这一岗位的工作内容是否充实 丰富和饱满？责任权限是否明确、具体和清晰？三、改进岗位设计的基本内容三、改进岗位设计的基本内容为了使岗位设计能够满足企业上述要求，可从以下四个方面入手进行改进：（一）、岗位工作扩大化与丰富化（一）、岗位工作扩大化与丰富化51针对这种情况，可采用以下措施：1、工作扩大化。、工作扩大化。包括：、横向扩大工作 、纵向扩大工作2、工作丰富化。、工作丰富化。为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：、任务多样化 、明确任务的意义 、任务的整体性、赋予必要

41、的自主权 、注重信息分沟通与反馈（二）、岗位工作的满负荷（二）、岗位工作的满负荷（三）、岗位的工时工作制（三）、岗位的工时工作制（四）、劳动环境的优化（四）、劳动环境的优化 劳动环境优化应考虑以下因素：劳动环境优化应考虑以下因素：1、影响劳动环境的物质因素。这些因素包括：、工作地的组织 、照明与色彩 、设备、仪表和操纵器的配置2、影响劳动环境的自然因素。具体包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。52四、改进工作岗位设计的意义四、改进工作岗位设计的意义从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：1、企业劳动分工与协作的需要；2、企业不断提高

42、生产效率，增加产出的需要；3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上心理上的需要能力要求：能力要求：一、岗位设计的基本方法一、岗位设计的基本方法从历史的发展过程来看，岗位设计主要采用以下三类方法：（一）、传统的方法研究技术（一）、传统的方法研究技术方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施五个阶段、选择研究对象 、用直接观察方法记录全部事实。、分析观察记录的事实，找出改善的方案。、通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。、贯彻执行新方法。53方法研究的具体应用技术包括：1、程序分析。、程序分析。（1）、作业程序图：是分析生产程序的工具之一。P37 （2）、

43、流程图：是分析生产程序的另一种工具。（3）、线图：即流线图是用平面图或立体图来显示产品加工之制作的全过程（4）、人机程序图：亦称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。（5）、多作业程序图：它是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象 绘制的程序图。（6）、操作人程序图：亦称左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连 续动作及先后顺序绘制的程序图。上述的各种程序图，不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其上述的各种程序图，不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其他他非生产性的工作岗位的作业分析，特别是对那些服务性、行政性或管理性岗非生产性的工作岗位的作业分析，特别是对那些服

44、务性、行政性或管理性岗位位如餐厅服务员、办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等如餐厅服务员、办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等，也是一种十分有效的分析工具。也是一种十分有效的分析工具。542、动作研究。、动作研究。所谓的动作经济原理，是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计三个方面。工具和设备的设计三个方面。（二）、现代工效学的方法（二）、现代工效学的方法工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作作业环境、疲

45、劳规律、人机匹配及在工程技术总体设计中人机关系的一门学科。现代工效学所研究的对象和内容，主要包括以下现代工效学所研究的对象和内容，主要包括以下9个方面：个方面：1、人体测量的方法和标准； 2、劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究3、劳动者劳动强度与能量代谢问题；4、劳动者的作业能力和作业疲劳问题的研究；5、人的感知特征和反应特征研究；6、显示装置与控制系统设计原理与标准研究；557、作业环境研究；8、人机环境系统研究；9、劳动安全与心理卫生问题研究。（三）、其他可以借鉴的方法（三）、其他可以借鉴的方法对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法以外，最具现实意义

46、的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。针对一个企业的总体系统来说，工业工程的功能具体表现为：规划、设计、评价和创新四个方面。规划、设计、评价和创新四个方面。二、岗位工作扩大化与丰富化设计二、岗位工作扩大化与丰富化设计（一）、岗位工作扩大化的设计方法（一）、岗位工作扩大化的设计方法1、岗位宽度扩大法、岗位宽度扩大法它主要有以下三种具体的形式：（1）、延长加工周期。P42 110（2）、增加岗位的工作内容。（3）、包干负责。562、岗位深度扩大法、岗位深度扩大法为了改进岗位设计的水平，还可以采用深度扩大法，它包括以下五种形式：它包括以下五种形式：（1）、岗位工作纵向调整。P43 111（2）、充

47、实岗位工作内容。P43 112（3）、岗位工作连贯设计。（4）、岗位工作轮换设计。P44 113（5）、岗位工作矩阵设计。P44 114（二）、岗位扩大丰富化的多维度分析（二）、岗位扩大丰富化的多维度分析 P45 115 （框图）（框图）为了便于了解这一框图所涉及的各种问题，需要从以下为了便于了解这一框图所涉及的各种问题，需要从以下10个方面进行分析：个方面进行分析：（1）、如果在本岗位构建一个十分有意义的工作步骤，那么岗位现有的步骤 怎么安排？（2）、如果本岗位员工是一个能力非常强的人，他能承担一切岗位工作的任 务，那么本岗位的监督者怎么办？57（3）、如果岗位设计后，其工作步骤更具灵活性，

48、更具实际意义，那么员工 该如何工作？（4）、什么样的员工可以下放到较低水平的岗位上工作？（5）、在什么样的情况下岗位的操作全面机械化或自动化？（6）、岗位在过去的工作中处理某项工作业务时，是否采用过更有意义的方法（7）、在紧急情况下或主管不在现场的情况下，员工完全可以支配自己的工作 时间时，他们都做了什么？（8）、是否将客户、用户以及广告媒体进行有意义的分类，以便于明确各个岗 位员工的服务对象和类型？（9）、是否可将某些审核或检查的内容取消？（10）、岗位之间是否具有相互学习借鉴、相互激励促进的因素？注意事项注意事项 P45P4658 第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的

49、基本程序 59第二节 企业人力资源规划的基本程序知识要求一、企业人力资源规划的内容(重点)（一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划60（二）广义的人力资源规划（二）广义的人力资源规划 按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：1、人员培训开发计划2、员工薪酬激励计划3、员工职业生涯规划4、其他人力资源计划(员工援助计划劳动安全计划等等)61二、企业人力资源规划的作用(多项选择题) （一）满足企业战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致1234562

50、三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境 经济形势和劳动力市场的供求关系(宏观经济的阶段)2、人口环境 社会或本地区人口的规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等特征 (发达地区人才的普遍质量)3、科技环境4、文化法律等社会因素(价值观和信仰、法律)63（二）内部环境1、企业的行业特征（科技型、劳动力密集型）2、企业的发展战略3、企业文化4、企业自身的人力资源及管理系统64四、制定企业人力资源规划的基本原则 （重点、多选） Title1（一）确保人力资源需求的原则Title2Title3Title4（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则65能

51、力要求：一、制定企业人力资源规划的基本程序 （重点）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（规模、利润等）2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（人力资源的盘点，现有人员各种情况）3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大与供的政策措施。5、人员规划的评价和修正。 P51 1666人员规划程序图企业战略决策产品组合/市场组合竞争重点

52、/市场范围企业经营环境人员交流/文化教育/法律人才竞争/择业期望/政治企业现有人力资源各类人员数量/质量/结构人员流动率/能力开发需求分析供给分析组织外部、内部因素人力资源因素内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动晋升/离休/退休/辞职调动/解聘/休假/培训人口政策及现状劳动力市场发育程度就业偏好/户籍制度内部供给预测外部供给预测人力资源供给的数量/质量/层次结构人员规划的制定与实施需求预测人力资源需求的数量/质量/层次结构人员规划的控制与评估67二、企业各类人员计划的编制 （包含内容）（一）编写人员配置计划（人和岗的最佳配合）（二）编制人员需求计划（预测数量质量的需求）（三）编制人员

53、供给计划（内外部的供给、内外部的招聘）（四）编写人员培训计划（提升知识和技能）（五）编写人力资源费用计划（六）编写人力资源政策调整计划（用工的相关法规）（七）对风险进行评估并提出对策 P53 11768工作岗位分析企业发展战略人员需求预测人员配置人员供给计划人员政策调整人员培训计划作风风险评估人员费用预算企业各类人员计划的关系图69第三节 企业人力资源的需求预测70第三节 企业人力资源的需求预测（重点）第一单元 人力资源需求预测的基本程序第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法第三单元 企业人力资源需求的总量预测第四单元 企业人力资源需求的结构预测71第一单元 人力资源需求预测的基本程序 知

54、识要求 一、人力资源预测的概念一、人力资源预测的概念（一）预测（外部预测和内部预测） 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。（二）人力资源需求预测 人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。发展规划和年度预算。72（三）人力资源供给预测 是指企业根据既定的目标对未来一段时间内，企业内部和外部各类人力资源补充来源情

55、况的分析预测。（四）人力资源预测与人员规划的关系 是指使企业稳定的拥有一定质量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：包括三方面的含义： 1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。73二、人力资源预测的内容（多选）（一）企业人力资源需求预测 是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和 质量进行的科学分析和预测。（二

56、）企业人力资源存量与增量预测 是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。（三）企业人力资源结构预测（年龄、学历等）（四）企业特种人力资源预测74三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用 是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。企业的竞争优势。主要表现在以下两个方面：主要表现在以下两个方面：（一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力3、人力资源预测是人力资源

57、部门与其它直线部门进行良好沟通的基础。75（二）对人力资源管理系统的贡献 1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2、有助于调动员工的积极性76四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性（多选）（多选）（一）环境可能与预期的情况不同（未来的环境如果发生很大变化，例如经济危机等，结果的可实施性降低）（二）企业内部的抵制（补充和配置的计划会有职位或者岗位的变化）（三）预测的代价高昂（定量方法有时需要软件）（四）知识水平的限制（专业人员的胜任能力）77五、影响人力资源需求预测的一般的因素1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生

58、产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、员工的出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障78人力资源需求预测的程序（重点）人力资源需求预测的程序（重点）一、准备阶段一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统 人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成。 P58 118 P58 118 能力要求79企业总体战略发展规划企业核心竞争力及产品发展预测企业文化：使命、经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有量与结构状况调查企业各类岗

59、位各类人才总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测HR预测模型对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型. .人力资源需求预测系统图80（二）人员预测环境与影响因素分析 1、SWOT分析法 S:优势 strength W:劣势 weakness O:机会 opportunity T:威胁 threat 812、竞争五要素分析法： 、对新加入竞争者的分析； 、对竞争策略的分析； 、对自己产品替代品的分析； 、对顾客群的分析； 、对供应商的分析； 82（三）岗位分类 P59 1、企业专门技能人员的分类2、企业专业技术人员的分类3、企业经营管理人员的分类83（四）资料采集与初步处理1、数

60、据的采集（企业经营战略、总成本、总利润、资本构成等等）调查表企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表。预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表。企业总成本和人工成本统计表。企业投资情况调查表。新产品研发项目情况调查表。新产品研发费用结构及获奖情况调查表。企业人员数量、结构（学历、职称、年龄等）统计表。各部门人员流动调查表。企业人员培训调查表。各类人员变动情况统计表。设备变动情况调查表企业各类产品分工种工时定额统计表。企业各类产品工时定额及产品产量统计表。84企业分工种废品率、废品损失统计表。企业人员出勤率、作业率统计表等。2、数据的初步处理 采集来的数据通常比较