吴士文——全球化背景下薪酬管理对策研究

1、全球化背景下企业薪酬管理对策研究湖南涉外经济学院 吴 士 文摘要：伴随着我国外向型经济发展的日益深化，人才的争夺似一场没有硝烟的战争正如火如荼地展开，从而对我国现行的薪酬管理制度提出了严峻的挑战。这就迫切需要我国企业从实际出发，加快实施符合自身实际情况的薪酬管理体制。本文分析全球化背景下我国企业薪酬管理面临的挑战和存在的问题，并提出薪酬管理应对策略。 关键词：全球化；薪酬管理；挑战；问题；对策一、引言随着经济全球化的扩展，国外现代企业经营管理理论的大量引进和传播，我国企业面临着越来越多的挑战。市场竞争、人才竞争的日趋激烈，使我国各类企业承受着越来越大的压力。这些变化客观要求我国企业制定新的薪酬

2、管理体系，并逐步与国际通行模式接轨，以提高市场竞争能力。二、全球化背景下我国企业薪酬管理面临的挑战 21世纪人才竞争的加剧与人才流动的加速，推动了我国企业职工薪酬激励制度的市场化和个性化发展，但同时也带来了如下严峻的挑战:1. 人才全球化竞争对增强薪酬竞争力的挑战。根据全球人才服务提供商翰德公司HHGP近年发布的就业报告，中国大陆88%来自不同行业的公司曾有中高层职工离职，67%来自各行业的公司中有5%的职工流失，32%的公司中甚至有10%的职工跳槽。该比例远高于新加坡、日本、中国香港等地。最新数据显示，上述比例又有较大幅度的上升。这其中一个重要原因就是薪酬体系缺乏竞争优势。而我国加入WTO后

3、，在人才“国际竞争国内化，国内竞争国际化”的趋势日益明确的条件下，谁拥有一流的全球化人才，谁就会抢占发展的制高点。没有薪酬的竞争力，就没有人才的竞争力，企业的竞争力更无从谈起。人才国际化和国际人才的流动必然会对我国现行的职工薪酬管理制度产生比拟大的冲击。2. 竞争环境变化对变革薪酬理念的挑战。 改革开放30多年来，我国企业的薪酬实践取得了很大进步，但仍然存在着不少问题。其中一个突出的问题就是薪酬管理的理念落后，主要表现在: 认为全球化离自身遥远，薪酬体系有没有竞争力无关紧要；认为薪酬与战略关联不大，无需作战略层面的分析和思考；认为基于职位的薪酬对所有行业和职位都适宜；认为福利的功能只是为了执行

4、国家法律；认为薪酬只是水平问题，不存在结构、支付方式问题，等等。这些理念误区看似简单，实则影响深远，而且在我国企业中非常普遍地存在着。有关调查说明，目前我国有90%的企业的薪酬管理是基于操作和流程运转的，处于功能事务性的管理阶段，这迫切需要向战略性薪酬管理转变。 3. 企业转制对提高薪酬管理绩效的挑战。薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比拟棘手的问题，也是一个国际性的管理难题，其主要原因在于薪酬管理一般要同时到达公平性、有效性和合法性三大目标。公平性是指职工对薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。有效性是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。合法性是指

5、薪酬管理是否符合国家的相关法律规定。这三大目标之间有时存在一些内在的冲突，因此企业在很多时候必须在这三者之间寻求平衡。目前，我国很大一部分的国有企业及部分民营企业正处于体制改革过程中，企业转制使得薪酬管理体系改革存在往前走的障碍，冲突不时发生，导致了薪酬管理体系的效率大打折扣。三、目前我国企业薪酬管理存在的主要问题 伴随着知识经济的深入发展和经济全球化的挑战，我国企业职工薪酬管理出现了许多缺陷，主要表达在: 1. 薪酬战略意识不强。 我国许多企业已经意识到职工薪酬激励的重要性，也顺应市场竞争需要积极尝试新的有效的激励方式，执行“走出去”国家战略的外向型企业或跨国公司也开始执行基于全球化竞争的薪

6、酬体系，但从整体来看，效果并不理想，其中首要的原因就是薪酬战略意识不强，前瞻性薪酬战略准备不足，极少将职工的薪酬作为其实施发展战略的杠杆。2. 总体薪酬水平偏低。目前，外商及港澳台投资企业、私营、股份的职工收入水平相对较高，而传统行业、国有企业职工的收入则显得低得多，更不用谈支撑“中国制造”的部分劳动密集型企业不及时足额发放基本薪酬的情形了。故而，职工对自身薪酬满意度不高，甚而不断突显劳资矛盾，这已然成为企业要迫切解决的问题。3. 薪酬结构与形式长期僵化不变。 很多企业所设置的薪酬项目过于呆板，缺乏适应性，更没有针对职工的个性特点进行富有个性化的薪酬设计，绩效薪酬、年功薪酬所占比例不尽合理，谈

7、判工资、利润分享、职工股权计划等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对职工进行有效的激励。4. 薪酬标准不够科学。 长期以来，由于受传统的计划经济体制的影响，我国企业在职工薪酬标准上一直缺乏人力资本价值意识，造成职工的薪酬水平与其业绩脱钩甚至严重失衡的现象。即便是在“知识雇佣资本”的今天，相当一部分企业的经营者仍然只是让职工参与公司的收益分配，不能参与公司的利润分配。也就是说，即使某位职工的奉献很大，最多也只是给予一定的奖金，无法参加企业的纯利润分配。5. 薪酬上升通道过于狭窄 受中国社会浓烈的“官本位”文化的长期包围、浸染，企业职工的薪酬管理亦明显带有依“官阶

8、”大小排座次、分等级的深刻烙印。因此，企业内的管理岗位成为各级各类职工的职业生涯发展目标。单一的行政管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质职工的生存与发展空间大受约束和限制，从而诱导企业那些颇具发展潜力的职工首先考虑将其全部精力倾注于职务的晋升上。其结果，即是薪酬晋升通道过于狭窄与单一。6.长期激励效果不甚明显。职工的薪酬激励依赖于科学完备的职工业绩评价体系的建立。我国目前在这方面存在着严重的缺陷，如:在评价指标上，导向不明，重定性轻定量，且执行程序繁琐，操作性不强，又缺乏延续性，其结果就是使考核工作流于形式，最终使得职工的劳动成果缺乏保障，职工也缺乏持续工作动力，从而影响对职工长期激励的效果

9、。在知识经济和全球化竞争的双重挑战下，我国企业职工跳槽越来越普遍，其离职率也越来越高，据统计，目前我国30岁以下的职工中，平均每3至4年就要换一个单位，有的甚至一年要换3个以上单位。调研结果反复说明，职工离职的一个根本原因是企业薪酬体系对其长期激励效果不够。7. 薪酬管理易受行政环境的干预制约。 目前，我国很多企业如国企的薪酬管理仍然受上级母公司或者相关行业、部门管理的制约，企业往往只算“政治帐”，不算“经济帐”，使得职工的薪酬调整与市场变化、企业发展相脱节，从而导致企业在薪酬管理或人力资源管理方面正发生着较低层次的人力资源驱逐“优质”的人力资源的现象。另一方面，企业急需的更具指导性、统筹性的

10、专项薪酬法规政策长期延滞不出，导致部分企业尤其是中小型企业薪酬管理无严格的宏观约束机制，投机较多，部分使得企业薪酬市场失序，从而加剧了企业的管理难度。国家工资条例多年博弈，屡次折戟，正是这种制约性、复杂性的表达。四、全球化背景下我国企业薪酬管理的应对之策 面对全球化的严峻挑战，迫切需要我国企业多管齐下，有针对性地从传统的薪酬管理体系向现代薪酬管理体系转型。1. 从薪酬的事务性工作转向薪酬的战略性管理 一般认为，薪酬战略包括内部一致性、外部竞争力、职工奉献率与薪酬体系管理四个方面。薪酬战略必须服从和服务于企业的总体战略，这是企业赢得并保持竞争优势的一个重要源泉。权变理论认为，作为人力资源战略内容

11、之一的差异性薪酬战略应为企业经营战略的差异性提供强有力的支持。也就是说，薪酬体系与组织之间的一致性或匹配性越强，组织的效率就越高。所以，战略导向性与支持企业战略实施是薪酬体系构建首先必须坚持的原则。这就要求企业无论在什么发展阶段上，也不管企业是处于顺境还是逆境中，都必须牢固树立起战略薪酬观念，围绕薪酬管理体系、有效的薪酬政策与策略、战略执行这一中心任务，对领先型、跟随型、滞后型等薪酬策略优化整合创新，建立起与之相适应的目标体系，以保持对外部压力作出快速反响的能力。当然，还要与企业文化相融，建设维护企业的核心价值观；充分考虑行业、地域环境的差异对组织薪酬制度的影响，以及全球化下工会组织的作用，以

12、支持企业发展战略的实施。2. 从单一的经济性薪酬为主逐步转向全面性薪酬与发展性薪酬 目前，企业一般将薪酬仅仅理解为经济性报酬，但实际上，职工在工作完成后，更希望得到全面的奖励和回报。如今，发达国家已普遍推行全面薪酬观念，即认为不能把薪酬看作是纯粹的经济性薪酬，更不能看作是单一的工资，除了经济性薪酬以外，它还包括多方面的激励，比方优越的工作条件、良好的工作氛围、晋升空间、培训时机、职业平台等。随着薪酬水平的提高，非经济性薪酬对职工的激励作用会更大，这一特征我国企业在薪酬实践中已切身体会到了。所以，我国企业要树立全面薪酬与发展性薪酬理念，从相信“重赏之下必有勇夫”向“士为知己者死”的认识层次转变，

13、将内在薪酬和外在薪酬相结合，物质激励和精神激励相并重，企业发展与职工发展相切合，消除两者的“不对称夹角”，对职工进行全方位的激励。3. 从重点提高满意度转向重点提高忠诚度 目前，很多企业都面临着这样的困惑：企业往往支付了很高的薪酬，但一些核心职工的忠诚度却反而下降了。也就是说，虽然职工对企业薪酬满意度较高，但忠诚度却偏低。这个特点在经济全球化背景下已表现得越来越显著。所以在市场竞争条件下，企业必须认识到职工的满意度并不等于忠诚度，薪酬水平高并不意味着忠诚度就高。企业需要适应形势变化，不断进行薪酬策略变革，从关注支付方式转向关注支付效能，采取薪酬承诺制与分期兑现制，善待核心职工，实行灵活与更有人

14、性化的管理体系，不仅给他们以较高的报酬，而且还要注意让他们多多参与企业的利润分享。4. 从基于职位的薪酬转向基于人的薪酬 薪酬设计种类很多，其中，基于职位岗位的薪酬和基于人(能力、业绩等)的薪酬是两种基本形式。长期以来，基于职位的薪酬在企业计酬模式中占有最重要的地位。但从20世纪末期以来，基于人的薪酬设计模式显得越来越重要。这主要是基于两方面的原因：一方面，随着组织越来越扁平化，职位层级越来越少，特别是在知识性企业中工作大都以团队形式进行，更强调团队成员之间的知识共享和相互促进，职工的工作职责很难明确，这就使得基于职位的计酬模式变得比拟困难；另一方面，企业外部环境的不确定性和内部条件的不断变化

15、，使得许多企业要求职工需要经常在不同职务之间弹性流动。虽然企业采取了工作丰富化等方式予以应对，但整体上还是不能改变基于职位的薪酬体系的不足。当然，薪酬分析工具的成熟已为实行以人为基础的薪酬体系提供了可能。5. 从侧重短期激励转向侧重长期激励。如何留住优秀的职工?如何更好地激励他们为企业发展而努力工作?关键就在于要从注重对职工的短期激励转向重视长期激励。短期性质的薪酬容易导致职工工作行为的短期化，而职工尤其是关键岗位上的优秀职工工作行为的短期化人才流失是其表征之一，必然会影响企业的可持续发展和长期发展战略的实现。为了留住关键的人才，稳定优秀的职工队伍，企业应引导职工将关注重点放在企业发展的长远目

16、标上。近年来，已经有越来越多的企业开始实施包括经营者年薪制、沉淀薪酬、业绩股票、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权、期股等长期激励方式，以增强对职工的长期激励效应。此外，企业还要重视探索职工经验价值新的实现方式与渠道，改变以往“一张工资条，前后多年都不调，叫我如何不跳槽”的尴尬局面。6. 从固守僵化的薪酬原则转向重视职工个性化的薪酬需求随着新生代职工所占比例的不断上升，加之市场的急剧变化与震荡冲击，职工的个性化差异也越来越明显。企业不仅要为职工提供一份与其奉献相称的薪酬，而且要充分了解他们的个人需求和职业发展意愿，在薪酬支付上，也要做到因人而异，表达出特殊性和个性化倾向。 对职工的薪酬激励设计

17、，只有普遍原则，没有普遍方案。“适合的就是最好的。”尽管具体薪酬方案设计在理念、原则和方法上完全可能是相同的，但由于不同职工的需求存在差异，就使得同样的原则在不同的企业具体运用的效果却可能会不同，甚至会大相径庭。在许多企业里，职工的薪酬往往还与他们的职业生涯发展紧密联系在一起，企业就应该给他们设置管理类、技术类、营销类等多条生涯发展通道，使他们可以选择最能表达自身价值的发展途径，更好地发挥薪酬对他们的激励作用。7. 从单一被动的结果公平转向互动双赢的程序管理方式 随着按劳分配与按要素分配相结合的分配制度的实行推广，在我国薪酬协商体系初步建立的背景下，职工对公平的关注已经开始从关注结果公平转向关

18、注程序公平，即在关注薪酬分配结果的同时，也越来越关注薪酬沟通等这些程序性问题。一般来说，公平包括两部分：一是程序性公平，主要指在方案制定和执行过程中的公平问题；另一个是分配结果公平，是相对于职工付出所得回报的公平性问题，它包括外部公平、内部公平和个人公平。然而，目前仍有许多企业对薪酬沟通等程序性问题没在给予足够的重视，许多职工对自己的薪酬知之甚少。而之所以出现这种情况，与这些企业的经营者观念上存在的误区密切相关，他们认为薪酬管理就是被动地执行，是管理者的事情，与普通职工无关，还没有认识到向职工推销企业的薪酬体系以期互利双赢的重要性。经验说明，良好的沟通已成为有效激励职工的极重要因素。8. 从单纯的薪酬分配转向基于绩效考核的薪酬体系 目前，日本丰田公司就废除了经理人员基于资历的薪酬体系，代之以基于绩效考核的薪酬制度，这对提升丰田的全球竞争力起到了重要作用。诺基亚、西门子也正在有效尝试使用基于绩效的评价体系。这样看来，有效、合理、公平的薪酬体系一定是以客观、全面的整体绩效考评结果为依据的。没有合理的整体绩效考评体系，任何薪酬激励体系都不会真正地起到激发、鼓励的作用。绩效考评系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现科学和相对公平的薪酬分配起着决定性作用。因此，企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。