企业管理-卓越管理五关,非常经典!

1、 管理者的管理者的“五关竟越五关竟越”培训目标培训目标掌握测量员工敬业度的工具学会不花钱激励的6大方法掌握直言不讳的表达艺术掌握如何与4种不同人际风格的人有效沟通理解执行力的双重含义掌握提升执行力的4个关键环节了解组织各层定位的特点及协作的原则理解管理的真实含义了解优秀管理者的特质了解团队有效运作的规律掌握9种团队角色工具的使用培训守则培训守则大处着眼大处着眼实处落地实处落地智慧互升智慧互升开放心态开放心态课程纲要课程纲要前言前言组织竞争力的组织竞争力的4力力第一第一关关定位关定位关第三第三关关人际关人际关12第二第二关关执行力关执行力关34第五关第五关团队关团队关 第第四关四关激励关激励关管

2、理者管理者的角色定位的角色定位短期短期长期长期变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者激励教导者激励教导者绩效创造者绩效创造者对对事事对对人人认识中国产业竞争发展阶段认识中国产业竞争发展阶段无无 管制垄断管制垄断 竞争阶段竞争阶段企业经营企业经营侧重点侧重点- -品牌推广品牌推广- -扩大有效需求扩大有效需求代表行业代表行业证券，保险证券，保险金融，汽车，金融，汽车，电信，电力，电信，电力，石化，媒体石化，媒体入世对入世对行业影响行业影响最大最大 有限竞有限竞 争阶段争阶段- -专业专业- -规模规模工业品工业品化工品化工品管理咨询业管理咨询业不大不大 充分竞充分竞 争阶段争阶段- -综合综合

3、- -资本运营资本运营消费电子品消费电子品日用化妆品日用化妆品家电家电最小最小 市场竞争市场竞争 垄断阶段垄断阶段- -产业资源产业资源- -新技术新技术大大竞争力竞争力客户应拥有最终的投票权客户应拥有最终的投票权 BUYING CRITERIABUYING CRITERIA 采购标准采购标准 TOP MANAGEMENTTOP MANAGEMENT 最高管理层最高管理层 CUSTOMERSCUSTOMERS 客户客户 PRICEPRICE / / COSTCOST 价格价格 成本成本 SERVICESERVICE 服务服务 QUALITYQUALITY 质量质量 ONTIMEONTIME D

4、ELIVERYDELIVERY 按时交付按时交付 FIRST WITH NEW PRODUCTSFIRST WITH NEW PRODUCTS 先先出新品出新品 TOTALTOTAL 总计总计 核心竞争力核心竞争力关注未来，并将事情做到极关注未来，并将事情做到极致的能力。致的能力。竞争的力量竞争的力量 持久竞争力的内外表现持久竞争力的内外表现 对内部对内部凝聚力凝聚力协作协作创新创新 对外部对外部灵活调整灵活调整快速应变快速应变策略策略-资源配置资源配置-环境的统一环境的统一产生组织绩效的四力产生组织绩效的四力方向与重点方向与重点凝聚与跟随凝聚与跟随调整与细节调整与细节制度与流程制度与流程组织

5、竞争力组织竞争力4 4种力量的关系种力量的关系 四力支持，相互作用四力支持，相互作用 决策是全部经营活动的起点决策是全部经营活动的起点 通过领导的过程得以汇集力量通过领导的过程得以汇集力量 通过管理的过程规范行为通过管理的过程规范行为 集中在执行过程中得以体现集中在执行过程中得以体现案例分析：空水瓶事件案例分析：空水瓶事件 小组讨论 你会给领导什么建议？ 如果你是领导你会喜欢哪种建议？管理者期望的与我们实际工作的差距管理者期望的与我们实际工作的差距1010202030304040404030302020101010102020303040404040303020201010 文化推动者员工拥戴

6、者管理专家战略伙伴 现有现有的职能的职能 理想的职能理想的职能本单元的主要工具和方法本单元的主要工具和方法课程纲要课程纲要前言前言组织竞争力的组织竞争力的4力力第一第一关关定位关定位关第三第三关关人际关人际关12第二第二关关执行力关执行力关34第五关第五关团队关团队关 第第四关四关激励关激励关精准定位精准定位站对位置是做好事情的前提站对位置是做好事情的前提现实中管理者的双重性组织3X3联动管理的真实含义全球型干部焊接焊接“理解理解”我们的职责我们的职责管理的经典定义管理的经典定义权力的权力的“定义定义”使用权力的戒律使用权力的戒律影响力的定义影响力的定义影响力的特点影响力的特点如何建立影响力？

7、如何建立影响力？全球型的含义全球型的含义凭什么出好的业绩？凭什么出好的业绩？经理人到底做什么最有效？经理人到底做什么最有效？业务规划的思路目标管理体系目标管理体系职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远发展目标公司长远发展目标200年发展战略年发展战略2000年发展目标年发展目标 组织结构组织结构 各专项规划各专项规划 部门宗旨部门宗旨 部门职责部门职责 中期发展目标中期发展目标 部门年度目标部门年度目标部门绩效部门绩效 考核考核 工作流程工作流程 岗位职责岗位职责部门季度目标部门季度目标岗位工作计划岗位工作计划 岗位绩效岗位绩效 考核考核静态职责分解静态职

8、责分解动态目标分解动态目标分解承诺兑现承诺兑现培训发展培训发展人事调整人事调整管理审计管理审计优秀管理者的优秀管理者的4 4大表现大表现胜任力的冰山模型胜任力的冰山模型胜任力 - 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.Knowledge/知识知识Skill/技能技能Social Role/社会角色社会角色Self-image/人格人格Trait/个性个性Motive/内驱力内驱力向他人呈现的个人形象(“外在自我”)较持久的个人行为显著特点自我认知，对自身特性及价值的定义 (“内在自我”)对成就，权力等特定方面的想法，此想法影响其行为某领域的大量信息，例如了解公司政策，从而策划年

9、度工作计划通过重复操作形成对于某种事物的精通，例如打字，销售是优异表现是优异表现的必要条件，的必要条件，但非充分条但非充分条件件可导致长期可导致长期成功的个人成功的个人品质及行为品质及行为7 7种影响力种影响力EXPERT专家专家AINFORMATION信息渠道信息渠道BREFERENT可提供帮助可提供帮助CLEGITIMATE合法性合法性DREWARD奖惩分奖惩分ECONNECTION关系关系FCOERCIVE强制强制G您认为您直接上司的领导能力4.154.444.074.284.584.294.213.944.294.484.324.054.084.123.944.163.603.804.

10、004.204.404.604.80上海北京广东福建江苏黑龙江山东湖南安徽河北四川广西江西河南山西甘肃您对直接上司的信任程度带着思考做练习带着思考做练习 组织的3层（战略层-管理层-作业层）是如何联动的？ 经营-专业职能-后勤 3大板块应如何相互支撑？ 组织3层的正确定位是什么？ 专业职能的角色定位是什么？ 后勤职能的定位是什么？ 员工为何会出业绩？组织运营中存在的系统性问题组织运营中存在的系统性问题 责任体系不落实（海选 PK 甄选） 没有抓住业务关键（概念PK关键业绩指标） 组织结构与业务不匹配（金字塔 PK 圆桌会议） 缺乏有效的信息系统（记录PK知识管理） 缺少有效的执行保障（时间的3

11、重属性） 业务价值链-职能价值链-支持价值链的不协调（无为与过为）确定确定KPIKPI的主要方法的主要方法关键成果领域（KRA）确定确定KPI重要成功因素（CSF）关键策略目标（KSO）主基二元（PFBSC）关键业务板块（KBA）多元分析找出主要因素（PF）多元分析法（多元分析法（PFPF）Prime Factor 一套KPI体系是所有行动的总体协调，体现工作总体安排和进程，它必须与工作环境的要求相适应，应优化已有资源，获得最大效益。 PF的分解思路 KSOKRA KBA CSF KSO KRA KBA、 怎么做？ （定下思路和方案）做到什么？（把哪些做好就意味着成功） 要做什么？ 关键抓什么

12、？ 怎么抓？ 什么样的结果意味着抓好了？ 、PF的确定主要因素思路 KRA CSF KBA KSOPF应用注意事项 首先分析KSO 集中PF在5个左右 区分KSO、KRA、CSF和KBA的区别工作动力分析工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色 出现差异互相配合 互相配合 出现差异 不同时期和类型企业的业务分组不同时期和类型企业的业务分组第一印象了解产品建立长期关系了解客户需求自我解决问题处理异议提供解决方案促成能力组织运营中存在的角色错位问题组织运营中存在的角色错位问题 高层-中层-基层角色错位 混淆“目标-指令-信息-询问”等管理活动的概念和用途 不清楚“客户”评价的标准企业三阶层

13、的互动企业三阶层的互动不同层次人员的工作重点不同层次人员的工作重点类别类别基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%70%20%20%10%10%遵守规定遵守规定对例行工作的验收对例行工作的验收检查终端的符合性检查终端的符合性问题工作问题工作20%20%60%60%20%20%发现，并报告发现，并报告分析、查找根源，提出解分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源决方案及需要的资源批准方案批准方案提供资源提供资源创新工作创新工作10%10%20%20%70%70%在新的例行工在新的例行工作中创新方法作中创新方法不走样的复制创新工作，不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序并转化为可操作的程

14、序新的思路、方向、路新的思路、方向、路线，否定自己过去，线，否定自己过去，并试验并试验本单元的主要工具和方法本单元的主要工具和方法感性领导感性领导4要素要素全球型的含义全球型的含义理性管理理性管理8件事件事组织运营效率高的两大原因组织运营效率高的两大原因课程纲要课程纲要前言前言组织竞争力的组织竞争力的4力力第一第一关关定位关定位关第三第三关关人际关人际关12第二第二关关执行力关执行力关34第五关第五关团队关团队关 第第四关四关激励关激励关第二个问题第二个问题要提升执行力，要提升执行力，哪些环节可以控制哪些环节可以控制？第一个问题第一个问题执行力等于简单地服从吗？执行力等于简单地服从吗？两个关于

15、执行力的问题两个关于执行力的问题这两个问题将影响这两个问题将影响组织竞争力的体现组织竞争力的体现3 3种人种人 “不执行”无心 “傻执行”有心无力 “真执行”有心有力执行是什么？执行是什么？ 认准一点始终不移的追求，体现每认准一点始终不移的追求，体现每个行为上。个行为上。 执行首先是一套系统化的流程， 它包含对方法， 战略， 计划和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进和责任的具体落实。有效执行是企业高绩效文化的全面的反映。执行力是什么？执行力是什么？ 执行力执行力= =心向北斗星心向北斗星+ +主动解决问题主动解决问题的能力的能力+ +按质按量行动力按质按量行动力+ +激情激情 依据企业制定的

16、战略和计划， 将其得以落实和实现的能力。简单的说是如何把运营的事情做好的能力。 阻碍执行力的阻碍执行力的4 4扇门扇门第一第一把钥匙把钥匙执行力的前提执行力的前提 互动双赢互动双赢简单而有效地解决执行效果的方法简单而有效地解决执行效果的方法 简要方法 执行者养成良好习惯 完整记录的习惯 不理解的地方及时提出来 决策人主动沟通，并欢迎执行者垂询 明确交接内容（5W2H） 把握两个关键环节 执行（任务）的转换 交接环节 执行是决策者和执行者共同的责任执行者不能理解决策意图的执行者不能理解决策意图的4 4个原因个原因 不能正确理解的4个原因 在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问

17、，这属于心理问题心理问题； 在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题经验问题； 对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能能力问题力问题； 在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于态度问题态度问题。执行者不能理解决策意图的解决办法执行者不能理解决策意图的解决办法 针对4中问题的解决方案心理问题心理问题领导的行为风格和企业的沟通文化经验问题经验问题选人/培训/总结和绩效改进能力问题能力问题选人/培训/总结和绩效改进态度问题态度问题正确价值观的树立制定目标的制定目标的SMARTSMART原则原则制定目标的制定目标

18、的SMARTSMART原则原则SMARTSMART练习练习v 1、减少浪费支出v 2、十月底前完成客户资料修正v 3、每年营业总额9000万元以上v 4、每日增加5名客户电话v 5、明年增加20%工作绩效v 6、提高5%营业额v 7、十二月底前完成语音查询系统v 8、加强服务品质与待客礼貌v 9、强化思考逻辑反应力v 10、提高10%忠诚度SMARTSMART三句话三句话感性的领导感性的领导提升自身领导力提升自身领导力带队伍的三件事带队伍的三件事加强信任建设加强信任建设适度权谋适度权谋搞自控性搞自控性理性的管理理性的管理人职匹配人职匹配严格培训严格培训绩效管理绩效管理员工敬业的应对之道员工敬业

19、的应对之道员工敬业的道理员工敬业的道理第二第二把钥匙把钥匙执行力的保障执行力的保障 计划协调计划协调将执行过程分类将执行过程分类 第一层 个人或岗位流程（是指具体个人在特定的岗位上做事情所必须遵循的程序） 第二层 任务流程（是指一个任务需要流经多个岗位环节，为保证这个任务应遵守的规则） 第三层 任务流程的冲突协调流程（是指多个任务流程在工作中发生冲突的协调机制）解决任务流程冲突的三种办法解决任务流程冲突的三种办法 事先商定好流程工作的优先级别 联想ERP 建立主协调单元之间的沟通协调机制 公司文化（圆桌会议） 进入行政协调流程执行从计划开始执行从计划开始 目标确认是计划的开始 WBS/甘特图

20、分工与责任分配 P/S图 资源配置 人/权/物/钱/时间 建立变更协调机制 3种方案目标计划工具库目标计划工具库预算预算项目项目目标目标项目经理项目经理资源资源进度进度项目项目计划计划Milestone 任务任务 时间时间 1 2 3 4 预算预算.实际实际.对比对比进度/资源/成本进度/资源/成本偏差偏差得知得知WBS采取措施采取措施绩效回馈绩效回馈计划管理计划管理督导之道督导之道督导之道督导之道 重点突出（轻重缓急）重点突出（轻重缓急）/资源的两条曲线资源的两条曲线/预案预案 行动计划配备资源 科学性分析科学性分析/可行性分析可行性分析/风险因素分析风险因素分析 5-决策分析风险评估 脑图

21、脑图/头脑风暴头脑风暴/WBS/甘特图甘特图 4-创意思考拟定方案 由大到小由大到小/比较差异比较差异/推敲原因推敲原因 3-状况分析评估事实 全面（全面（7M，5W2H，KAS，多快好省安新），多快好省安新）/区分事实与意见区分事实与意见 2-收集信息掌握事实有效有效计划的计划的6 6步台阶步台阶 方向方向/长期长期-短期短期/6要展开要展开/利益利益-损失损失/其他人意图其他人意图 1-全面思考设定目标建立管理系统建立管理系统 秩序是管理的本质 工作前，先搞清楚流程 设立主协调单元，解决资源冲突 设立关键控制点，监控任务指标 关注交接环节，分清责任，提高效率设立关键控制点，监控任务指标设立

22、关键控制点，监控任务指标控制点的目的 控制任务的流向 对工作质量进行控制控制点不宜过多1-3组织结构的灵魂是基于流程的管理关键控制点的3个核心任务 设置什么控制指标？ 流程任务发生的必要性检查指标 流程中调用资源投入的控制 流程实际执行中的结果与资源使用检查 为指标设计标准 定义围绕标准的任务流向关注交接环节，分清责任，提高效率关注交接环节，分清责任，提高效率 案例：户外电力线路 关注流程洁点之间的交接过程 关注交接 约定交接的事项和工作内容 上游工作结束的标志要明确下来 需要签字的签字 口头或电话交代 工作事项涉及多项的，要将事件逐件解释清楚 有的工作需要下有人顶上游工作是否完成 交接时间、

23、地点、流转使用的票据、手续、文件以及规则也要详细的规定权力结构设计方案权力结构设计方案为动力单元提供动力的装置为动力单元提供动力的装置水泵的动力来自于电动机水泵的动力来自于电动机水塔的动力来自于地球引力的势能水塔的动力来自于地球引力的势能“流流”中的动力需要来自外部力量的操纵中的动力需要来自外部力量的操纵组织的原动力组织的原动力权力权力根据关键控制点和主协调单元进行授权根据关键控制点和主协调单元进行授权组织设计组织设计设计部门和岗位职责设计部门和岗位职责决策链决策链主价值链主价值链支持价值链支持价值链设计权利体系设计权利体系指挥链指挥链确定企业实际工作指令如何传递确定企业实际工作指令如何传递决

24、策链决策链做决定做决定控制链控制链协调链协调链根据权力的性质分为根据权力的性质分为4类类决策权决策权建议权建议权知情权知情权执行权执行权选择控制与协调系统，化解冲突选择控制与协调系统，化解冲突真正对管理起作用的是协调系统和控制系统从管理效率角度看授权 协调权 控制权 负反馈控制 正反馈控制授权的4种类型 任务决定权 考核奖惩权 人事任免权 费用支出权SPSARSPSAR辅导模型辅导模型 Set the goals设定目标设定目标 Promote discovery鼓励员工去发现鼓励员工去发现 listen actively 倾听倾听 Draw out the consequences 发掘后果

25、发掘后果 Share experience 分享经验分享经验 Set parameters 设定权限设定权限 Authorise and empower 授权授权 Recap 回顾总结回顾总结自己忙地睡不着觉，他的下属却在“呼呼大睡”。他的下属忙地睡不着觉，自己却可以“呼呼大睡”。情境领导情境领导i肯.布兰查德教授i最受广泛应用，最有效，最强有力的情境领导模式i一个领导者可以采用两种最基本的行为来领导下属： 指令型行为指令型行为 支持型行为支持型行为 指令型行为是指领导者采用单向沟通方式，告诉人们做什么，在哪里做，什么时候做等等，然后紧密督导进程。 三个关键的单词是：情境领导情境领导指令性行为

26、指令性行为结构结构控制控制监督监督 支持型行为是指领导者采用双向沟通方式，聆听，提供支持，推动并让人参与决策。 三个关键的单词：情境领导情境领导支持性行为支持性行为表扬表扬引导引导聆听聆听领导者四种基本作风领导者四种基本作风支持多指导少S3协助式协助式S2督导工督导工指导与支持都很多S1指挥式指挥式S4授权式授权式支持与指导都很少指导多支持少指导性行为指导性行为支支持持性性行行为为递递增增递递减减递增递增递减递减追随者发展的四个阶段追随者发展的四个阶段能力很强，能力很强，也非常敬业也非常敬业能力强但能力强但工作热忱工作热忱起伏不定起伏不定能力稍佳，能力稍佳，但缺乏但缺乏敬业精神敬业精神能力差，

27、能力差，但富有但富有工作热忱工作热忱D4D3D2D1发展成熟发展成熟开始发展开始发展领导者与追随者匹配领导者与追随者匹配D1能力差，但富工作热忱能力差，但富工作热忱D2能力稍佳、能力稍佳、但缺乏敬业精神但缺乏敬业精神D3能力强，但工作热忱能力强，但工作热忱起伏不定起伏不定D4能力很强，也非常敬业能力很强，也非常敬业S4 授权式授权式把日常制定决策的把日常制定决策的责任交由部属负责责任交由部属负责S3协作式协作式赞赏、倾听、协助赞赏、倾听、协助S2督导式督导式指导与帮助指导与帮助S1指挥式指挥式组织、控制、监督组织、控制、监督发展层次发展层次通常的领导作风通常的领导作风辅导辅导(Coaching

28、)(Coaching) 通过提供指示和引导，促进他人的学习能力，通过提供指示和引导，促进他人的学习能力，鼓励自我发展，以尽量提高他们的绩效。鼓励自我发展，以尽量提高他们的绩效。辅导就是：辅导就是： 帮助他人发现如何释放并加以利用自己的潜帮助他人发现如何释放并加以利用自己的潜能，发展自身及提高绩效能，发展自身及提高绩效的过程。的过程。辅导辅导(Coaching)(Coaching)员工辅导四大要点员工辅导四大要点: : (1) (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行。管理者须以直接讨论及引导性活动进行。 (2)(2)预先计划。预先计划。 (3)(3)通过协助下属解决特定的问题或促进工作表通过协

29、助下属解决特定的问题或促进工作表现，培养其能力。包括相关的知识、技能和工作态现，培养其能力。包括相关的知识、技能和工作态度。度。 (4)(4)直接运用在工作上的。直接运用在工作上的。辅导辅导IMPACTIMPACT提升管理提升管理 Increased Management改善表现改善表现 Performance Accelerated能力训练能力训练 Competency TrainingSPSARSPSAR辅导模型辅导模型 Set the goals设定目标设定目标 Promote discovery鼓励员工去发现鼓励员工去发现 listen actively 倾听倾听 Draw out t

30、he consequences 发掘后果发掘后果 Share experience 分享经验分享经验 Set parameters 设定权限设定权限 Authorise and empower 授权授权 Recap 回顾总结回顾总结针对性绩效提升计划针对性绩效提升计划典型思路典型思路适用人群适用人群1. 认同激发认同激发老黄牛老黄牛2.让员工意识到自身不足让员工意识到自身不足性格青年性格青年3. 让员工制定具体计划让员工制定具体计划常有理常有理让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见 营造一种宽松的氛围营造一种宽松的氛围 表扬和鼓励表扬和鼓励 询问和倾听询问和倾听 让评估人有充分时间去畅谈让评估人

31、有充分时间去畅谈直面问题直面问题 针对业绩而不是个性针对业绩而不是个性 实用积极的言语实用积极的言语 鼓励员工自我评估鼓励员工自我评估 不要对评估人进行不要对评估人进行“突然袭击突然袭击”达成一致目标达成一致目标 策划面谈内容策划面谈内容 实事求是实事求是 对可衡量的目标达成一致对可衡量的目标达成一致 确定回顾日期确定回顾日期第三第三把钥匙把钥匙执行力的体现执行力的体现 把握细节把握细节把握细节，高效执行把握细节，高效执行 1、细节创造资源 3万/6万/12万 2、细节决定品质 陈列与客流 3、细节蕴涵答案 PONTIAC与香草冰淇淋标准的明确标准的明确职业化精神的训练职业化精神的训练细节之道

32、细节之道关注细节的道理关注细节的道理职业人的一个中心三个基本点职业人的一个中心三个基本点 一个中心为客户提供满意的服务 三个基本点 为高标准的产出负责 团队合作才能给客户提供高水准的服务 职业人必须为职业成长负责第第四把钥匙四把钥匙执行力的升华执行力的升华 勇于创新勇于创新创新必备的创新必备的3 3个条件个条件 超越自我 与众不同 予企业有益第二个问题第二个问题“凡人凡人”如何创新？如何创新？第一个问题第一个问题管理者能否善用激励管理者能否善用激励的手段营造积极向上的的手段营造积极向上的组织氛围？组织氛围？管理创新之道管理创新之道这两个问题将影响这两个问题将影响组织的创新组织的创新创新的真实含

33、义创新的真实含义 创新不是随随便便的事 生理结构胼胝体 长期思考，偶然得之 创新不是超人的事，关键是用心 创新不一定是创造(海尔率先模仿，就是创新！）本单元的主要工具和方法本单元的主要工具和方法执行力的两层含义执行力的两层含义执行力的执行力的4个控制环节个控制环节课程纲要课程纲要前言前言组织竞争力的组织竞争力的4力力第一第一关关定位关定位关第三第三关关人际关人际关12第二第二关关执行力关执行力关34第五关第五关团队关团队关 第第四关四关激励关激励关掌握不同人际风格掌握不同人际风格沟通特点沟通特点直言不讳地表达直言不讳地表达人际关人际关健康人际关系健康人际关系有方法有方法什么是直言不讳什么是直言

34、不讳? ?直言不讳是一种确保你获得别人的注意和尊敬的行为方式直言不讳的要点直言不讳的要点 三种行为方式w 唯唯诺诺w 咄咄逼人w 直言不讳 直言不讳的行为 获得自己所需的最佳机会 直言不讳的行为 成人对成人 直言不讳的行为 平衡直言不讳地批评直言不讳地批评 进行准备w 相关问题w 具体明确、对事不对人w 目标w 对方可能作出的反应 进入主题 要具体明确 他们的建议? 总结直言不讳地表扬直言不讳地表扬 还是要实事求是！ 还是要具体明确! 立即进行表扬如何表示拒绝如何表示拒绝运用即刻重复技能，不能: 过多地道歉 感到内疚 找借口 犹豫 迫于压力改变你的理由如何表示拒绝如何表示拒绝 运用即刻重复技能

35、，应该： 认可对方的请求 给出拒绝理由； 提供解决方案； 不确定? 要求给予更多时间考虑并要求对方提供信息。处理咄咄逼人的行为处理咄咄逼人的行为 他是否碰到什么事了? 注意你的肢体语言 按次序表现行为w 了解对方的感受w 说明你的感受w 提供有益建议 走开或逃离！人际沟通风格倾向人际沟通风格倾向 感性感性理性理性间接间接直接直接 随和型随和型(无尾熊无尾熊) 亲切、稳定、不慌不忙、 大局为重、和为贵 表现型表现型(孔雀孔雀)支配型支配型(老虎老虎)热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、鼓动气氛精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典锐利、勇敢、果断、咄咄逼人注重事实、适应压力分析型分析型(猫头鹰

36、猫头鹰) 不同沟通风格倾向的特点不同沟通风格倾向的特点分析型分析型支配型支配型随和型随和型表现型表现型注重注重准确、稳妥、准确、稳妥、过程过程控制、竞争、控制、竞争、结果结果理解、合作、理解、合作、被接受被接受作秀、受欢迎、作秀、受欢迎、被称赞被称赞长处长处计划、系统、计划、系统、全盘考虑全盘考虑善领导、管理、善领导、管理、开拓开拓善倾听、协作、善倾听、协作、善始善终善始善终热情、愉悦、热情、愉悦、感染力强感染力强弱点弱点过于注重细过于注重细节、挑剔、节、挑剔、应变力不强应变力不强不善倾听、无不善倾听、无耐心、不重情耐心、不重情感感过于敏感、不过于敏感、不果断、无大志果断、无大志不拘小结、专不

37、拘小结、专注力弱、不善注力弱、不善执行执行不喜欢不喜欢无条理、无无条理、无规矩规矩无效率、优柔无效率、优柔寡断寡断不重情感、遇不重情感、遇事急躁事急躁循规蹈矩、繁循规蹈矩、繁文缛节文缛节不同沟通风格倾向的特点（续）不同沟通风格倾向的特点（续）分析型分析型支配型支配型随和型随和型表现型表现型对待压力对待压力退缩、不服退缩、不服管管挑战、不服挑战、不服输输屈从、犹豫屈从、犹豫不决不决发牢骚、玩发牢骚、玩世不恭世不恭决策时决策时反复审议反复审议果断果断与别人协商与别人协商凭感觉凭感觉害怕害怕被别人挑剔被别人挑剔被利用被利用突然变故突然变故不讨人喜欢不讨人喜欢获得安稳感获得安稳感的手段的手段准备充分准

38、备充分控制别人或控制别人或局面局面友情友情娱乐娱乐衡量个人价衡量个人价值的方法值的方法精确度精确度成效性、影成效性、影响度响度合群度、贡合群度、贡献度献度认可度、受认可度、受欢迎程度欢迎程度 力求做一个灵活的人力求做一个灵活的人 PDP活力衡量系统将善于根据环境调整自活力衡量系统将善于根据环境调整自己个性表现的人称为变色龙己个性表现的人称为变色龙 变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格调变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格调整自己以灵活应对的人整自己以灵活应对的人与支配型的人与支配型的人( (老虎老虎) )沟通沟通 战略、目标、行动计划、进程、解决办法战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题对

39、他们有吸引力之类的话题对他们有吸引力 对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重要表示出对他们的尊重 沟通时注重效率与业绩成果沟通时注重效率与业绩成果 与表现型的人与表现型的人( (孔雀孔雀) )沟通沟通 对表现者给予关注及兴趣对表现者给予关注及兴趣 对他们的积极表现要多加赞赏对他们的积极表现要多加赞赏 他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定的好的说法加以肯定 与随和型的人与随和型的人( (无尾熊无尾熊) )沟通沟通 与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，

40、减少他们的戒心减少他们的戒心 亲情、友情方面的话题对他们有吸引力亲情、友情方面的话题对他们有吸引力 讲话时要面带微笑，和蔼可亲讲话时要面带微笑，和蔼可亲 鼓励他们多发表看法鼓励他们多发表看法 与分析型的人与分析型的人( (猫头鹰猫头鹰) )沟通沟通 他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等图表、符号、附件说明等 沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事欢仓促行事 对他们要讲明事情的对他们要讲明事情的“理由理由”本单元的主要工具和方法本单元的主要工具和方法课程纲要课程纲要前言前言组织竞争力的组织竞争力

41、的4力力第一第一关关定位关定位关第三第三关关人际关人际关12第二第二关关执行力关执行力关34第五关第五关团队关团队关 第第四关四关激励关激励关掌握激励艺术掌握激励艺术识别员工敬业因素识别员工敬业因素激励关激励关人事不可以被激励的人事不可以被激励的除非除非 Q12Q12最重要的最重要的1212道问题道问题我的获取我的获取我的奉献我的奉献我我 的的 归归 属属 共同成长共同成长(基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队工作团队工作)(总体发展总体发展)敬业阶梯敬业阶梯客户客户KPI学习和学习和创新创新KPI市场市场(公司公司)表現表現Market (company) Performance

42、财务财务KPI内部业务内部业务流程流程KPI发展发展流程流程Process Development策略性策略性投资投资StrategicInvestment交付交付和和服务服务Delivery& Service主要主要结果结果Key outcomes主要主要动力（因）动力（因）Key Drivers企业的目标体系企业的目标体系Q12Q12与企业与企业KPIKPI的关联度的关联度1.知道我的工作要求2.有做好工作的材料和设备3.有机会做我擅长的事4.因工作出色而受到表扬5.主管或同事关心我的个人情况6.鼓励我的发展7.意见受到重视8.使命/目标是我觉得我的工作很重要9.同事们致力于高质量

43、的工作10.在工作单位有一个最好的朋友11.有人和我谈及我的进步12.有机会学习和成长管理者的职责管理者的职责 管理者的作用就是“催化剂” 体现为2大使命 F选拔才干选拔才干：选拔人时，他们重在选才干，而不仅仅看经：选拔人时，他们重在选才干，而不仅仅看经 验、智力或决心。验、智力或决心。F界定结果界定结果：提出要求时，他们重在界定正确的结果，而：提出要求时，他们重在界定正确的结果，而 不是正确的步骤。不是正确的步骤。F发挥优势发挥优势：激励人时，他们重在发挥优势，而不是克服：激励人时，他们重在发挥优势，而不是克服 弱点。弱点。F因才适用因才适用：因才适用培养人时，他们重在帮助他寻找最：因才适用培养人时，他们重在帮助他寻找最 适合他的位置，而不是一味往上爬。适合他的位置，而不是一味往上爬