工程设计人员绩效评估的现状

1、工程设计人员绩效评估的现状由于设计人员绩效评估困难重重，工程设计企业一亶以来都把绩效评估的重点放在高层管理人员上缺少针对设计人员的完整的绩效评估体系.主要表现有161L日常无记录，年终统一进行绩效评估我国工程设计企业现有的绩效评估*是以年度为单位进彳亍的，绩效评估设置在职能部门.而由于设计单位工作性质”设计人员工作以项冃为单位进行，项目部内并无绩效考核的相关设置”因而无法准确记最设计人员的H常工作情况，仅在年末凭詹领导印象对设计人员进行年度考核*这样不仅无法准确判断设计人员在所做项目中的表现.且考核时间过晚.不能及时对设计人员进行绩效反馈，帮助其改进绩效行为.2. 工作绩效与奖金不挂钩工程设计

2、企业项目任务重，工期时回紧迫，加上会有无法预料的非质量问题造成的返工等因素.一般忽略单亍项目的盈亏.年终计算总盈利，总盈利扣除公积金等的数额后，作为奖金发放*亏损项目的项目成员与盈利项目的项目成员同样可以领取奖金*相对应的，设计人员的奖金并不根据其工作成效、对企业的贡献进行评定，而是按企业年度盈利进行平均分配.设计能力与薪酬多少井不挂钩。能力欠缺或不努力的设计人员一样得到与别人相同待遇，这种分配机制会打击工程设计人员工作积扱性，不利于人才培养.3. 工程设计人员绩效评估指标为工作量工程设计单位现有的评估指标体系，多是针对高层管理人员，而对工程设计人员，只在顼目结束时统计其岀图数量，年终时汇总作

3、为考核要素，也即工程设计人员的评估指标只包括工作量.这种做法忽略了绩效评估的英他重要内容，不能真实反映设计人员的绩效，也无法帮助员工进行绩效改进.4. 考核主体不了解员工工作状况年度考核由职能部门领导或人力资源部门主持实施，考核的主体不能了解到员工的具体工作情况，使考核结果与实际产生偏差。5. 把绩效考核等同于绩效评估绩效考核是绩效评估系统中的一个步骤，但是到目前为止大部分企业所谓的绩效评佔实际上只是绩效考核，缺乏有效的绩效反馈和绩效改进步骤。在这样的大背MT,工程设计企业的绩效怦估同样只做到了绩效考核，使得绩效考核结果得不到有效利用而渍于形式.不能发挥本应有的作用.工程设计人员的绩效问题决定

4、着企业的发展潜力和核心竞争力，是企业人力资源管理的重点内容，但实际工作中，仍然存在本文绪论部分中分析的诸多问题，究其根源，不是因为企业的不重视，而是设计人员工作的特殊性使御绩效管理工作难度高，不易实际实施，主要表现在以下几个方面：1. 原有管理模式阻碍以项目为单位进行绩效评估工程设计企业虽然以项目为单位进行生产运作，但仍采用传统的职能式组织结构，人员由职能部门统一管理.这严情况造成项目部权力过小，无法用考核、激励等手段约束其成员的绩效行另，无法进行人员安排、资源调配,从而无法真正以项目为单位进行工程设计人员的绩效评估。2. 人员流动性大，难以统一评估工程设计企业的项目工作阶段，一般分为初步设计

5、、技术设计、施工图设计三个阶段，再细分，初步设计分为方案优化、初测、初勘、初步设计，施工图设计阶段分为方案优化、定测、详勘、施工图设计.阶段不同，所需专业人数和专业类型不同，同一个阶段内b设计人员也是按照工序分批次进入和离开项目部的。频繁的人员流动，使工程设计企业项目部设计人员难以按常规方法在项目结束后统一进行绩效考核。3. 指标体系建立困难绩效考核的前提是拥有一套屋身定做的指标体系和相对应的评价标准，由此才可以按照指标考核内容和标准的规定判定被考核者的绩效状况。但工稈设计人员的工作是创造性的，具有行业特色，没有既定、统一的指标和标准可以使用，工作的复杂性使得进行工作分析、寻找关键控制点存在难

6、度，因此很难建立适用的指标体系。4. 不同项目和人员不适于使用同样的评估指标和权重不同的工程设计项目，具体要求是不一样的，有些项目严格限制工期，对成本的要求小，有些项目业主方给的资金少，对成本控制要求高。而在同一个项目中，最基层的设计人员和带管理性质的设计负责人，其指标选择也是不同的，如对设计负责人的评估，除了图纸质量、协作性、创新性等方面的评估外，还应评估其组织协调能力.这样在指标及权璽的选择上就需要进行差异化对待，不能以固定的指标、权重对所有人进行评估.5. 指标难以量化，数据分析困难绩效评价指标中衡量积极性、协调性、进取心、理解能力、努力程度等的柔性指标，与员工的绩效行为有很大的关联，是

7、其绩效的重要部分.同时设计人员作为知识员工，其工作带有很髙的创造性和协作性特点，而这些都难以量化处理，不能用一个明确的数字给出程度描述，因此成为考核中的一大难点。徇出考核结果后，使用传统的考核方法所得出的数据，往往只有一个分数，显示的信息量很少，难以表达出被评估者的整体绩效状况，造成对数据的分析困难。6. 考核主体选择困难领导进行考核的话，只能看到员工在领导面前表现出的绩效行为和结果,不能知晓私下的表现情况，会造成信息缺失职能部门和人力资源部门不能深入了解设计人员的工作情况，造成绩效信息缺失，结果的准确性不高.而使用360度评估法，领导、下属、自己、同事、客户、外部专家同时对设计人员绩效评估，

8、不但成本过髙，也同样会造成不了解情况而扰乱考核结果的状况。如外部专家根本不能了解设计人员的工作内容，也就无从评判.而客户得到的是设计人员集体努力的工作成果，不可能针对每个人的设计成果分别评估。因此，如何科学而恰当的选取考核主体，是设计人员绩效评估中的一个难点。7激励方法选择困难前文对知识员工特征分析中也曾指出，知识员工注重的前四个因索依次为：个体成氏、工作自主.业务成就和金钱财富设计人员拥有作为知识员工所特有的高学历水平、知识性工作性质和坏境、脑力劳动的工作方法等特征，使得他们形成了独恃的思维方式和心理需求，需求也向着个性化、多样化发展，在满足物质生活需要的同时，注重从工作中获得满足，获得个人

9、成长。因此在激励方法的选择上，需要综合考虑多方面的需求、可行性和对企业带来的彫响，激励方法选择困难.工程设计人员绩效评估难点的应对措施为了解决工程设计人员绩效评估存在的诸多难点，使企业能对工程设计人员进行有效的绩效评估，本文认为，应该针对难点进行个性化设计，建立适合工程设计人员管理特点和特殊要求的绩效评估模型，在模型中，应该突出以下几点内容：1. 以项目为单位进行绩效评估以项目为单位，根据设计人员在项目中的工作情况进行绩效评估，强化项目管理。组织结构上，从职能式、弱矩阵式向强矩阵式、项目式组织结构转换，实施项目经理贲任制，提高项目部的权限。使项目部拥有更大的人力资源权力，能对自己项目的设计人员

10、进行直接管理，而不需事书请示职能部门主管，减弱管理效果。特别是奖惩权力的取得.与被管理者自身利益密切相关，引起其髙度重视，自觉按照项目部绩效评估的制度实施绩效行为.2. 设置动态绩效周期根拡项目的进度计划和人力资源安推，对不同阶段为项目工作的设计人员制定不同的绩效周期,根据每位员工的绩效周期一也即其为项目工作的时间_进行考核。在设计人员进入项目部开始工作时，确定其在本项目的绩效周期，在其绩效周期即将结束时，由项目部对其进行绩效评估，考核其在这一绩效周期内的工作状况，而不再超按传统的以年度、季度为单位进行评估或是在项目结束时统一评估，使考核及时、准确。3. 建立针对工程设计人员的绩效指标体系对工

11、程设计人员的工作进行充分分析，通过对专家的咨询、调研，寻找影响设计人员工作绩效的关键控制点。并在现有指标体系荼础上，去粗取精,制定完善的，能综合反映工程设计人员绩效状况的指标同时根据指标设定合理的评价标准，使Z能为工程设计人员绩效管理的提供依据.4. 个性化定制评估指标及权重由企业建立设计人员的绩效评估指标库，对不同的项目不同的人员，根据评估需要选择适用的评估指标.在不同的评估指标组合中，根据实际需要,设置不同的权重分值，以满足各种情况的绩效评估要求。5. 使用先进的数据处理方法进行量化分析甄源泰(2004)的研究表明，考核效果与指标的量化程度并不完全相关,不能盲目追求指标的量化，而要重点考虑

12、考核的目的和想要反映的内容，使指标的设臂能引导被考核者向企业所希望的方向努力因此，在对工程设计人员进行绩效评估时，同样不能一味追求单个活标的量化结果，而应寻求一种较为科学的数据处理方法，对定性的考核结果做定量处理，准确表达出员工的绩效状况的同时，能对数据进行深入挖掘，分析考核结果所反映的员工能力、业绩等方面的优势和不足。6. 按工作联系紧密程度设置多个考核主体有关绩效评估信度的研究证明，对同一指标，不同的人给出的评估结论信度不同。Viswesvaran等人(1996)对10个维度的绩效指标作了一个信度分析，发现上级评估者在工作质就、生产皐、行政能力及服从四个维度上，评估者之间的信度系数较高，而

13、在沟通能力和人际能力两维度上的评估者之何信度最低：同级评估者在服从权威这一维度上旳评估者间信度最高；同级间评估的标准差比上级间评估的标准差要大，几个同级的平均评估值比单一上级评估更加可靠网。因此，至少要有上级和两个以上同级评估者进行评估.同时根据360度评估法的原理，按工作联系紧密程度选择最了解被考核者的几个人作为考核主体.在工程设计项目中，最了解设计人员的是其直接领导，以及与其设计工作联系紧密的同事.直接领导不但是设计任务的分配者，也是对任务结果的首位验收审批者，对设计人员的工作绩效最有发言权.由于设计工作的高度协作性，询一个人的工作成果直接影响后一个人的工作,因此同事对其协同工作者的工作绩效也相当清楚，具有发言权，可以按工序衔接顺序、资料互提过程的影响关系选取同事进行考核.在对兼有管理任务的设计