范铮强mailtockfarn@mgt.ncu.edu.twhttpwww.mgt.ncu.edu

1、范錚強mailto: .tw.tw/ckfarn2010.10 updated4e-BusinessBPR流程模式和企業再造(Business Process Reengineering)中央大學。范錚強2簡單的再工程例子哪一條隊比較短？中央大學。范錚強3排隊中央大學。范錚強4新的程序主要觀念：多服務點、單一隊伍多服務點、單一隊伍每一服務點，多種服務每一服務點，多種服務中央大學。范錚強5流程模式(Process Model)事情如何達成？IT帶來改變現有：“as-is process model” 未來：“to-be

2、process model”差別何在依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？不如不做！中央大學。范錚強6流程模式2企業如何進行所要做的事情採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動工作的內容、方法工作與工作之間的關係執行每一工作的人、人與人所構成的組織組織與組織之間的關係決定執行加值活動的成本、品質、速度、彈性等等重要之競爭要素，是企業短期成敗之關鍵因應環境的變遷與技術的發展而改變中央大學。范錚強7從 As-is 到 To-be Model對現有營運流程的分析基於現有模式的分析，找出改善機會需要追究：這項流程的目標希望達成什麼？同時思考：過去不做的事有一些步驟是為了防弊、監控而設的排除這些步驟，抽象化為

3、 As-is 邏輯流程衍生 To-be 邏輯流程增加新的防弊、監控，形成新的 To-be Model中央大學。范錚強8銀行臨櫃提款邏輯流程資訊需求何時？何地？何人？你是不是你？要做啥？多少？錢夠嗎？填表需要填表嗎？中央大學。范錚強9流程模式3因領域不同，可分為生產模式運籌模式收費模式補貨模式中央大學。范錚強10流程模式4一些問題：如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？）如何付錢？（現金？信用？賒帳？預付？）如何交付貨物或服務？（BTS? BTO? CTO?）如何得知顧客需求？（消費者？中間商？）.中央大學。范錚強11企業電子化特點跨公司工作流程與組織再造重新定義各企業所執行之加值活動改變流程模式

4、也常改變商業模式跨企業最高決策層次多贏之策略創意與智慧中央大學。范錚強12現行的企業程序大多不合時宜程序的設計，必然和環境需求、科技條件相關組織結構通常設計來配合程序科技環境改變，程序之改變一般皆為片面之改進，缺乏整體檢討必須善加利用環境需求、科技條件改變所帶來的機會，檢討營運模式、流程和組織中央大學。范錚強13組織中的資訊流企業中的基本運作受限於設計程序當時的需求和科技條件科技條件、競爭條件皆已改變資訊流實物流中央大學。范錚強14受限於科技條件：減省資訊流資訊不予流通資訊流實物流中央大學。范錚強15受限於科技條件：利用實物載具表單的目的在承載資訊資訊流實物流中央大學。范錚強16降低溝通須要：

5、分工分權 中央大學。范錚強17過分分工：對程序、結構的影響零碎化複雜化子系統最佳化中央大學。范錚強18保守的電腦化 顧客為何需要知道你們如何分工，才有資格做你們的顧客？中央大學。范錚強19資訊科技下的可行方案顧客面對單一服務窗口中央大學。范錚強20企業程序再工程的定義針對核心企業程序，進行根本的檢討和激烈的重新設計，來達成包含品質、成本和週期等方面突破性的改進The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical

6、 performance measures such as quality, cost, and cycle time. Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993中央大學。范錚強21企業程序程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客或市場產生特定的產出，來達成特定目的中央大學。范錚強22企業程序通常都跨越組織單位行 銷 、 業 務採 購 玻配 送 | - p執 行 長供應商顧客、市場需求給顧客提供價值經營工作：管理好組織架構圖中的空白地區 中央大學。范錚強23程序的特性一連串在不同的地

7、點和時間順序達成的工作步驟有清楚的開始和結束點有明確定義的輸入和產出顧客導向的有清楚的工作描述有明確的主管具有有意義而可衡量的績效指標 中央大學。范錚強24程序觀念的演進組織功能之中的程序連續性的程序改進組織功能之間的程序企業程序再造跨組織程序 供應鍊管理（企業間電子商務）知識工作程序知識管理福特汽車公司的應付帳款處理（舊）Accounts PayableVendorGoodsReceivingPaymentInvoiceReceiving documentPurchasingPurchase orderCopy ofpurchase order*Source: Adapted from Ha

8、mmer and Champy, 1993福特汽車公司的採購作業（新）AccountsPayableVendorGoodsReceivingPaymentGoods receivedPurchasingPurchase orderPurchase orderData base訂單號貫穿全程去除對帳中央大學。范錚強27資訊科技和BPR的思考資訊科技的特徵：突破時空侷限實物和資訊分流平行作業檢討先後順序和先後限制如何利用科技帶來的新條件？中央大學。范錚強28傳統循序送貨作業作業倉庫交付載運清單去程檢附清單中央大學。范錚強29傳統循序送貨作業作業倉庫揀貨、上貨回程中央大學。范錚強30電傳載運清單去程

9、揀貨平行作業倉庫DockADockBDockCDockD上貨回程中央大學。范錚強31循序作業平行作業去程和揀貨同時進行揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高績效比較去程揀貨上貨回程時間去程揀貨上貨回程傳遞中央大學。范錚強32績效比較 2循序作業時間去程時間揀貨時間上貨時間回程時間平行作業時間去程時間上貨時間回程時間貨車、司機使用率的改進績效來源：資訊傳遞作業流程變革缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效中央大學。范錚強33BPR 主要原則以結果為思考中心，而不是以單一任務為主讓結果的使用者來設計程序將資訊處理（蒐集）的工作，涵括到工作活動中 將散在各處的資源，想像成集中的資源將可

10、平行處理的活動加以整合，而非簡單的串接將決策點放在工作活動中，並在程序中納入控制資訊就源擷取，只收集一次 如何進行 BPR 聚焦在核心的程序上利用資訊科技來促成新的程序，而不僅是將現有程序自動化打破框框，從零開始想起考慮程序的各個層面採用一個 BPR 方法 使用成熟的工具來進行分析從頭開始列管 企業再工程週期 定義企業遠景和目標選擇待改變的核心程序分析和衡量現有程序尋找可用的科技進行各種設計方案評估和選擇最佳方案導入新的程序持續加以改善擬定大方向選定核心程序進行分析重新設計評估設計方案建置、導入改善程序管理變革過程、追求相關者的利益管理變革過程、追求相關者的利益BPR-LC 中央大學。范錚強3

11、6BPR的目標，範例改善顧客滿意度 縮短週期 提升品質 降低成本 增進競爭力維持領先地位中央大學。范錚強37一朵雲經常很多人在陳述 to-be 模型的時候，中間畫一朵雲把相關的人和單位畫在旁邊，雙箭頭連起來這能呈現新流程的精神嗎？中央大學。范錚強38甲公司的設計和製造進行手機的機殼、機構件的設計和製作模具射出成型表面加工：電鍍、貼皮等過去手機大廠設計完畢，委外製作從開始到量產 161 天中央大學。范錚強39原有流程概念發想手機設計製造設計 驗證、試做量產手機品牌商甲公司協同作業廠商中央大學。范錚強40新流程概念發想手機設計製造設計 驗證、試做量產手機品牌商甲公司協同作業廠商中央大學。范錚強41

12、時間安排過去改善製造設計製造設計模具設計模具設計驗證、試做驗證、試做 量產量產計畫開始至量產，前後需161天協同設計協同設計模具設計模具設計驗證、試做驗證、試做 量產量產計畫開始至量產，前後縮短為 88天模具製作從 28天改進為7天流流程程設設計計以以一一單單到到底底為為原原則則客戶需求資材需求客戶客戶經營現況經營現況新經營模式新經營模式非常備、非計畫非常備、非計畫性需求性需求(需求請購開單)供應商供應商常備計畫性需求常備計畫性需求不隨料號變化不隨料號變化(採購點開單)常備計畫性需求常備計畫性需求隨料號變化隨料號變化(MRP開單)本公司本公司補貨倉補貨倉Model 2 Push 寄存倉寄存倉M

13、odel 3Pull 現行模式現行模式e e化化Model 1 Collaborate 乙公司採購作業的現況與未來中央大學。范錚強43我和一些生產主管的討論為何不能取消請購作業？我們需要檢視MRP產生的物料需求，加以調整為何需要調整？BOM經常不能反映需要為何不是調整BOM?BOM不完整？成品無法反映客制化需求？其他問題：為何需要每一次都議價？廠商 廠商 廠商 D廠商 廠商 廠商 廠商 1、單據多、單據多 2、處理次數多、處理次數多 3、管理成本高、管理成本高廠商乙廠商 廠商 廠商 廠商 廠商 廠商 廠商 改善前1、減少單據、減少單據 2、減少協力廠管理、減少協力廠管理 3、整合後成本降、整合

14、後成本降低低廠商甲改善後丙公司品保入庫現場組裝成品丙公司入現場組裝成品料件類型：五金、鈑金、油電零組件丙公司發包合理化丙公司發包合理化- -台份化案例台份化案例派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款中心廠中心廠（丙公司）A廠商-鑄造B廠商-車加C廠商-銑加D廠商研磨F廠商噴漆派工搬運品檢請款派工搬運品檢請款E廠商鈑金製 程 管 理 整 合培養主力衛星廠，提高其製程能力、附加價值，並注重製程經驗傳承。管理流程縮短，提高交期準確率。配合流程檢討及資訊電子化推動，將可縮短交期30%。甲 廠 商下單類型由派工令(M單)轉為訂單(P單)。丙公司直接入現場組裝料件類型：鑄件、鈑金

15、、另件改善前改善後丙公司製程合理化丙公司製程合理化- -單體化案例單體化案例中央大學。范錚強46造紙業的丁公司連續生產不同的紙生產的最後一階段是裁切不同的裁切規格需求變動預測不可能準確中央大學。范錚強47過去：顧客下訂單有現貨倉庫出貨沒有現貨下一次生產該類紙，進行裁切後出貨結果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長中央大學。范錚強48延緩裁切部份紙張生產完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機、高速包裝機顧客訂單後進行最後一步驟的加工結果庫存降低缺貨率降低呆滯品減少中央大學。范錚強49因應營運挑戰（戊公司實例）縮短採購時程12週週 生產生產 10週週 原物料採購原物料採購1213週週

16、預告訂單預告訂單1995年年2001年年正式訂單正式訂單6週週 4週週 中央大學。范錚強50因應營運挑戰(續) 增加採購下單頻率(分批出貨)月訂單 雙週訂單週訂單(分批出貨)顧客提供準確度約為95%的預測資訊，甲公司配合物料需求計劃表，可直接轉為供應商的預告訂單預告訂單會每週更新版次，以維持預告訂單的準確度預告訂單預告訂單採購週期採購週期原物料採購原物料採購過去過去無月訂單12週現在現在有週訂單6週中央大學。范錚強51戊案的衝擊取得預測的意義？分批交貨的意義？交易成本的影響電子化的兩大思考重點：提早取得資訊延後決策中央大學。范錚強52這些都很難沒有錯很難，大家都做不到，保持不變很難，有一家做到

17、了，其他人都做不到，會有什麼改變？有些時候，不改會很難中央大學。范錚強53推動策略與規劃如何在企業中導入？是否涵蓋上下游伙伴？如何帶動上下游伙伴？還是你只需等著配合？導入之階段之規劃與配合措施e化的功能與效益KPI的訂定中央大學。范錚強54KPI: Key Performance Indicators重要績效指標這個名詞隨著平衡計分卡 Balanced Score-Card流行起來 BSC中的 KPI 用來評估整個企業的績效但是，如果是單一個計畫 (BPR, eB) 的績效衡量，則應以該計畫為考量中心中央大學。范錚強55KPI 的重要性所有測量皆必然影響行為例：考試影響教學訂定了正確的KPI，

18、計畫就成功了一半PI 和 KPI 的差別？學生各學期成績： PI大學入學考試成績：KPIKPI是對管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到什麼成果，和KPI的定義有極高的關係 中央大學。范錚強56計畫的KPI重點重要績效指標在計畫中都有各種有形、無形效益但這些效益是否有落實？如何能落實？需要一些衡量的方式 管理階層希望看到計畫產生什麼成果還是他們根本不在乎？中央大學。范錚強57計畫的KPI開燈後，燈亮了沒？運貨的週期是否縮短？不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！傳遞送貨清單的時間是否改善？也不是房間是否明亮可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！中央大學。范錚強58選擇適當的關鍵績效指標K

19、PI每個企業、每個計畫不同，例如Time to market、工程設變的時間Time to volume庫存周轉缺貨頻率品質訂單錯誤、修正頻率和提供給顧客的價值掛勾考慮end-to-end的效益避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額）中央大學。范錚強59KPI的特性和衡量可量化、可客觀衡量要求由系統中的資料統計、彙整而得到並非感受或感覺KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨率降低。則KPI該包含：存貨周轉缺貨率營業額受到其他周邊條件的影響太大，和計畫的直接關連不大，不適合當作KPI 中央大學。范錚強60end-t

20、o-end的效益很多人將一些很細微的過程，如訂貨受理時間等當成KPI只是流程中的一小段只是 PI 而非 KPI受理時間縮短，加上搭配的流程調整或流程在工程(BPR)，是否可能造成整體end-to-end的改善？如庫存降低、缺貨率降低這些end-to-end的效益，往往比處理時間和人力成本大得多，也和競爭力比較相關 中央大學。范錚強61KPI 的選擇和進行選定少數可量化的KPI（可測量、可計算）指標必須和BPR目標相配合開始時進行評估並設定未來目標（避免陳義過高）計畫進行期間、結束後，定期衡量針對達成狀況加以檢討中央大學。范錚強62KPI 的定義KPI需定義清楚計算基準計算方式資料來源例如：訂單

21、週期客戶下訂單客戶取得全部供貨客戶下訂單客戶取得第一批供貨客戶下訂單成品倉出貨客戶下訂單工廠出貨下製令到工廠工廠出貨-47-0500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,0004,500,00000-100-200-300-401-101-201-301-402-1物料庫存呆滯料 024681000-1 00-2 00-3 00-4 01-1 01-2 01-3 01-4 02-1存貨周轉率50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%110.00%00-100-200-300

22、-401-101-201-301-402-1預測準確度84.00%86.00%88.00%90.00%92.00%94.00%96.00%98.00%100.00%00-100-200-300-401-101-201-301-402-1交貨效率(5天)00-100-200-300-401-101-201-301-402-1物料庫存( KNTD )2,981,1762,802,6653,678,0533,028,5932,451,8562,288,0451,998,5272,446,3562,536,778呆滯料( KNTD )242,034211,499237,534230,239212,11

23、7287,686272,958297,649330,522存貨周轉率( 次次 )5.757.415.857.598.187.717.56.977.94預測準確度73.92%62.30%68.20%82.00%99.62%100.00%85.21%100.00%99.90%交貨效率(5天)95.28%95.90%93.80%93.95%99.00%98.80%89.30%95.50%96.40%年度季年度季案例：案例：目標改革前中央大學。范錚強64追蹤列管設計KPI的評估方式和計算準則定期衡量指標檢討KPI的達成依照檢討的結果來修訂程序中央大學。范錚強65選擇程序的一些參考準則殘破的程序 瓶頸跨單位、跨組織程序高衝擊度的程序 第一線、服務顧客的程序提供附加價值的程序新的程序和服務 必須可行 中央大學。范錚強66企業技術的演進和障礙不變小幅改善大幅改善突破性改善TQM=Total Quality ManagementCPI =Continuous Process Improvement現狀系統和程序改善BPR,我們從來沒有這樣子做過事TQMCPI績效水準障礙種類X2X4X8X心理抗拒預算限制組織文化抗拒 在組織環境中的BPR 政策下達跨單位