薪酬管理　精品ppt课件

1、Deman薪酬政策的战略性目的报偿员工的过去绩效维持在劳动力巿场的竞争力维持员工间的薪资公平性将员工未来绩效与组织目的相结合控制公司薪酬预算吸引员工进入公司降低不用要的流动率薪酬(Compensation)的类型直接财务给付间接财务给付给付的根底任务时数:工资(wage)及薪资(salary)任务绩效:论件计酬(piecework)决议薪资的根本要素法律、公司薪资政策、公平性、工会薪酬的根本观念非财务酬偿系统内生鼓励要素参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责有意义的任务生长的时机、任务多样化荣誉性的报酬办公室的装潢较佳的任务指派较自在的时间限制汽车及停车位名片头衔、私人秘书酬 偿 给 付 根

2、底 的 意 义 与 类 别包括本薪与绩效薪资两部分职务本位(job based)严厉的任务分析与任务评价结果、计时工资个人本位(person-based)技艺、年资、教育专业层级薪资制度等产出/绩效本位(output/performance based)计件制、佣金、成果分享、提案奖金等薪 资 给 付 的 控 制 效 果控制机制：输入控制、过程控制、输出控制绩效本位：输出控制量化的绩效目的、绩效与奖酬间亲密连结职务本位：过程控制组织层级间的行为表现技艺本位：输入控制提供有效诱因鼓励员工学习薪资水准与薪资构造薪资水准是组织内任务的平均薪资薪资构造是组织内任务的相对薪资组织2组织1A任务B任务40

3、,00060,00045,00055,000薪资水准皆是50000但是薪资构造相关的薪资比率却不同薪资构造及其影响薪 资 水 准 薪资 结 构管理工具 市场调查 任务评价比较重点 外部 内部影响 外部挪动 内部挪动(员工吸引/留任) (升迁、转调)劳动本钱 员工间协作员工态度 员工态度员工薪资的公平考量外部薪资比较的公平其它组织从事一样任务所得到的薪资和目前组织的差别内部薪资比较的公平在一样的组织中，从事不同任务的员工的薪资差别员工薪资比较的公平一样任务、不同表现的员工的薪资差别开展薪资水准产品巿场的竞争组织内部的劳工本钱太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上那么居于优势产品市场竞

4、争是劳工本钱及薪资的上限劳工巿场的竞争假设组织在劳工市场不具竞争力薪资不够诱人，那么它也将丧失对员工的吸引力劳工竞争市场是薪资水准的下限进 展 薪 资 调 查目的作为任务价值的基准方式寻觅代表性任务(benchmark jobs)参考其它雇主的给付委托专业机构进展薪资调查地域、产业及专技人员类别调查任务评价目的决议每项任务的相对价值报酬要素(compensation factor)技艺、努力、责任及任务环境专业知识、处理问题的才干、责任感任务评价的方法排序法(ranking method)依一切任务的共同要素排序任务分类分级法(job classification)决议报酬要素，各任务据以分类

5、或分级任务评点法(point method)由任务所需各种要素，决议所需等级后加总要素比较法(factor comparison)类似排序法，但以多个报酬要素排序后加总排序法(ranking method)将不同的职位以整个任务来做比较，而后将职位依重要性由高而低陈列。是一种客观的判别方法，又可分逐次比较与配对比较两类。优点：简便费用低，适宜规模小职位少之公司运用。缺陷：过于客观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。任务分类分级法(job classification)实施步骤先将任务区分为假设干类别与等级对每一等级订定相关的规范(任务阐明书)将各职位依所订的规范逐一纳入个别等级中一样等级的

6、任务适用相当的薪资范围优点极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。缺陷不够准确，各等级阐明书的撰写不易且难以归类。任务评点法(point method)实施步骤选定计酬要素决议各个计酬要素的内容(次要素)决议每一计酬次要素的相对重要性(权数)根据计酬要素分析并阐明各个职位决议每个要素中那个程度最适宜该职位根据评价的结果给予各个要素应得的分数根据各个职位的总分来决议职位等级将职位所得的薪点数换算成薪资要素比较法(factor comparison)选择特定的计酬要素。根据各个要素，针对每个职位做垂直的列比。根据各个要素对公司的相对重要程度决议其权数。计算每个职位的总分。根据各职位的总分决议层位的

7、层级。设定给付比率(二)细部调整订定薪资范围将类似任务分成同一个给付等级决议各给付等级之工资薪资设计四要素方式薪资要素 保健基准性 薪资 职务基准性 薪资 绩效基准性 薪资 技艺基准性 薪资 设计目的 维护薪资的 外部公平性 维护薪资的 内部公平性 鼓励员工的 任务动机 鼓励员工的 学习动机 薪资基准 员工适当的 保健需求 各项职务的 相对价值 员工的 绩效表现 员工的 技艺程度 核薪根据 物价、生活水准、薪资调查资料 职务评价分数 绩效评价分数 技艺评鉴分数 实际根底 公平实际 (外部公平) 公平实际 (内部公平) 期望实际 代理实际 学习实际 组织变革实际 配合措施 薪资调查系统 职务评价

8、系统 绩效评价系统 教育训练系统 薪酬设计实际要素与实务制度之整合方式理论要素实务制度保健要素职务要素绩效要素技能要素本薪制度根据保健需要决定薪酬水准(薪资曲线的截距及其斜率)根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视绩效决定薪资及调整薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视技能决定员工薪资特定性质的薪酬制度眷属津贴房租津贴交通津贴伙食津贴偏远地区派外津贴主管加给专业加给加班费生产奖金销售奖金功绩奖金年终奖金红利及认股技术加给学位加给薪 资 结 构 图工 作 评 价 点 数1234510020030040050050,00040,00030,00020,

9、00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资构造的重要名词释义(一)薪资曲线(wage curve)：根据每一职等之薪资率所折算而成的实践薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边沿递增方式(职等愈高薪资添加率愈高) 。薪(职)等数目(pay grade)：以1015职等居多，假设扁平化那么以510个职等为宜。薪资全距(salary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超越50%为宜，职等愈高全距愈大。薪资构造的重要名词释义(二)职等间之重

10、迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。普通重迭部分不宜超越60%，而跨薪等以不超越三个职等的重迭为原那么。重迭的理由防止各职等间的薪资差距过大，呵斥不合理景象。可使年资久而职等低者获得公平的对待。根本薪酬要件薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主管加给及福利津贴以评点法、任务分类法搭配要素比较法进展任务评价较为适宜高阶主管的薪资考量要素绩效(performance-based)产业差别任务复杂度、权益构造、股东的自动程度管理任务的价值专 业 人 员 的 薪 酬以知识及技艺为根底(knowledge-based or skill-based)报酬要素：着重于处理问题的才干、

11、发明力、任务范围以评点法及要素比较法进展任务评价较为适宜宜思索就业巿场供需情形薪资给付政策以宽频方式较佳台湾大型企业的薪酬设计分析(诸承明,2019)以营业额排名前一百大企业(制造业、效力业)及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收146家样本进分析，结果如下：薪酬设计整合性方式可有效结合薪酬设计的实际要素与实务制度本薪比重约占七成(68.92%)，其它特定性质薪酬约占三成(32.68%) 。本薪制度具有平坦型构造、薪等较多、薪资全距较窄等特性。各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。现阶段关于薪资管理的假设干议题比较价值(comparable

12、worth)因传统任务上的性别差别所导致的薪资差别问题薪资紧缩(salary compression)因薪资构造变动导致新进人员薪资优于年资较高者之薪资问题处理之道年资加薪、绩效给付、主管调整因调职所产生的生活费用差别薪资管理的开展趋势宽频(Broadbanding)添加薪资弹性添加员工职涯弹性特别适用于无边境组织以技艺为根据(Skill-based)较能确认能否具备足够的才干任务变动对薪资的影响较小较不受年资的影响添加员工的任务调整弹性传统与宽频的薪资构造比较传统的薪资构造单纯的薪资管理提供较真实的升迁时机强调专业分工反响职位在组织中的重要性绩效评核规范的构造化评核个人过去的表现鼓励职位升迁

13、及技艺的提升宽频幅的薪资构造配合运营战略的鼓励减少层级的差别化鼓励团队运作反响市场薪资行情的变动趋势全方位的绩效评核，但主管的客观判别成分高强调个人未来的开展薪酬的弹性化及鼓励任务才干的生长传统薪资构造转变到扁平宽福薪资构造最高薪资最高薪资75分位数分位数中位数中位数25分位数分位数最低薪资最低薪资阶级阶级27,10024,85022,60020,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028,2

14、2525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010传统公司薪资构造133%35,00015,000助理专员助理专员160%52,00020,000指点专员指点专员124%74,00033,000资深专员资深专员薪资全距值薪资全距值最高薪资最高薪资最低薪资最低薪资职称职称现代公司扁平宽幅薪资构造From:Kenan S.

15、 Abosch,Dan Gillert, and Susan M.Dempsey技艺薪给的根本要素任务分析的内容是技艺单位(skill units)要能准确地评价员工所具备的各种技艺的熟练程度，并给予证照薪给的变动不用然与职务变动连结在一同几乎不思索员工的年资技艺薪给制的优点弹性员工拥有多样性技艺后，能相互支持，提高任务弹性效率员工拥有更进阶的技艺后，消费效率自然得以提升团队绩效在建立任务团队，达成团队组织绩效技艺薪给制的类别一阶梯层级方式适用于组织内只需少数具有明显差别的任务时薪资与技艺逐级提升，员工逐级进阶技术模块方式任务进阶不用然是逐级进阶的薪资多以百分比的添加方式来管理学校课程方式类似阶梯方式，但有所谓的中心技艺与选择性技艺的差别技艺薪给制的类别二跨部门方式适用于强调部门间轮调与相互支持的组织技艺愈具可挪动性，那么薪资愈高薪级进阶方式类似原有的薪等薪级制，但以才干取代年资可设计为中心技艺与扩展性技艺两类技艺评核方式同时透过技艺学习与绩效评核方式来进展由绩效推出所