管理学原理第六章组织

1、精选ppt第六章第六章 组织组织精选ppt 通过计划活动，管理者明确了组织所要达通过计划活动，管理者明确了组织所要达到的目标，并安排了实现目标的途径，单仅此到的目标，并安排了实现目标的途径，单仅此还不足以使这些目标得以实现。人们还必须在还不足以使这些目标得以实现。人们还必须在此基础上，对包括人、财、物和信息在内的各此基础上，对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定空间和时间范围内进行有效的配种资源在一定空间和时间范围内进行有效的配置，明确组织中的每个职位所起的作用以及职置，明确组织中的每个职位所起的作用以及职位间的相互关系，建立一种既有分工、又有协位间的相互关系，建立一种既有分工、又有协作的

2、集体活动的结构。设计和维持这种结构的作的集体活动的结构。设计和维持这种结构的工作就是管理的组织职能所要承担的任务。工作就是管理的组织职能所要承担的任务。精选ppt第六章第六章 组织组织案例案例第一节第一节 组织概述组织概述第二节第二节 组织设计的原理组织设计的原理第三节第三节 组织结构模式组织结构模式第四节第四节 组织力量整合与组织变革组织力量整合与组织变革第五节第五节 群体与团队工作群体与团队工作精选ppt【开篇案例】【开篇案例】CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营一对夫妇，经营CMPCM

3、P出版公司。出版公司。 1971 1971年建立了该公司，所设立的组织年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。公司运作得非常好。精选ppt 到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种商业报种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。了充分的机会。精选ppt 19871987年情况发生了变化：想约见戈里的年情况发

4、生了变化：想约见戈里的人早上人早上8:008:00就要在办公室外等候。员工越来就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。司已经不适应了。精选ppt 认识这一问题后，他们立即对公司组织认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：进行了重组： 1. 1.将公司分解为可管理的单位将公司分解为可管理的单位分部。分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2. 2.设立出版

5、委员会负责监管这些分部。他设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 精选ppt 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种刊物，种刊物，年销售额达到近年销售额达到近2 2亿美元，公司收益按公司设定亿美元，公司收益按公司设定的的30%30%的年增长率目标不断增加。的年增长率目标不断增加。 CMP CMP出版公司的例子说明了什么呢？出版公司的例子说明了什么呢？ 精选ppt第

6、一节第一节 组织概述组织概述一、组织的含义与特征一、组织的含义与特征二、组织架构二、组织架构三、组织分类三、组织分类四、组织管理职能四、组织管理职能五、组织文化五、组织文化精选ppt一、组织的含义与特征一、组织的含义与特征1.1.组织的含义组织的含义2.2.组织职能的概念组织职能的概念3.3.组织共有特征组织共有特征精选ppt1.1.组织的含义组织的含义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。组织”是指一种活动。精选ppt2.2.组织职能的概念组织职能的概念 从从狭

7、义狭义上讲，组织职能是指建立健全上讲，组织职能是指建立健全组织体系组织体系的工作的工作过程；从过程；从广义广义上讲，组织职能是指从工作目标与上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系组织体系的建立，到的建立，到组织的运行组织的运行，工作，工作目标的实现目标的实现的全部工作过程。的全部工作过程。精选ppt3.3.组织共有特征组织共有特征（1 1）协调能力）协调能力（2 2）共同目标）共同目标（3 3）分工）分工（4 4）职权体系）职权体系精选ppt二、组织架构二、组织架构 组织架构指一个组织组成的完整体系，包括正式的组织结构、控制系统、激励系统、组织文化和人力资源五个基本要素。控制系统控制系统组织文

8、化组织文化组织结构组织结构激励系统激励系统人力资源人力资源精选ppt三、组织分类三、组织分类1.按组织的规模程度分类2.按组织的社会职能和性质分类3.按组织内部是否有正式分工关系4.按组织的合法性分类5.按组织的经济功能分类精选ppt1.1.按组织的规模程度分类按组织的规模程度分类 大型组织 中型组织 小型组织精选ppt2.2.按组织的社会职能和性质分类按组织的社会职能和性质分类 文化组织 P143 经济组织 P144 政治组织 P144 群众组织 P144 宗教组织 P144精选ppt3.3.按组织内部是否有正式分工关系按组织内部是否有正式分工关系 正式组织 非正式组织精选ppt4.4.按组

9、织的合法性分类按组织的合法性分类 合法组织 非法组织精选ppt5.5.按组织的经济功能分类按组织的经济功能分类 营利组织 非营利组织精选ppt四、组织管理职能四、组织管理职能1. 组织管理过程 P1452. 组织管理职能 P145（1）组织设计（2）组织变革与创新（3）人力资源管理（4）组织运用精选ppt五、组织文化五、组织文化 1. 组织文化的概念 组织文化是指组织在长期的社会活动中所形成的组织共同价值观和行为方式体系。 2. 组织文化的结构 P146 （1）精神层 （2）制度层 （3）物质层精选ppt第二节第二节 组织设计的原理组织设计的原理一、组织设计的实质和任务二、管理幅度与管理层次三

10、、集权与分权精选ppt一、组织设计的实质和任务一、组织设计的实质和任务1.组织设计的实质2.组织设计的任务3.组织设计的基本原则精选ppt1.1.组织设计的实质组织设计的实质 是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。精选ppt2.2.组织设计的任务组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织设计要完成以下三个步骤的工作： 职能与职务的设计与分析 职权设计 部门设计 横向结构 层级设计纵向结构精选ppt 组织结构指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制

11、度性安排。 不同的组织结构主要体现在以下三方面： 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准 化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。精选ppt3. 3. 组织设计的基本原则组织设计的基本原则 （1 1）目标原则）目标原则 （2 2）风险原则）风险原则 （3 3）效率原则）效率原则 （4 4）职能专业化原则）职能专业化原则 （5 5）有效控制原则）有效控制原则 （6 6）合理授权原则）合理授权原则 （7 7）系统原则）系统原则精选ppt二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次（一）管理幅度与管理层级的互动

12、性1、什么是管理幅度2、什么是管理层次3、管理幅度与管理层次的关系4、扁平式结构和锥型式结构（二）管理幅度设计的影响因素1、工作能力2、工作内容和性质3、工作条件4、工作环境精选ppt管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之间的隶属关系的数量。二者间的关系：管理层次管理层次=组织规模组织规模管理幅度管理幅度精选ppt 组织规模一定的情况下，组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次之间存在反比关系管理幅度与管理层次之间存在反比关系。1416642561024409618645124096 1 2组组 3织织 4层层 5次次 6

13、 7组织总人数：组织总人数：4096管理幅度：管理幅度：4 管理人员：管理人员：1396 管理幅度：管理幅度：8 管理人员：管理人员：585精选ppt4 4、扁平式结构和锥型式结构、扁平式结构和锥型式结构锥型式结构优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感扁平式结构优点：信息沟通速度快、失真少； 有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：增加了对下属监督和协调的难度， 下属也少了更多的提升机会精选ppt（二）管理幅度设计的影响因素（二）

14、管理幅度设计的影响因素1、工作能力 主管人员及下属的工作能力高，幅度大；2、工作内容和性质 主管所处的管理层次 越高，幅度越小 下属工作的相似性 越相似，幅度越大 计划的完善程度 越完善，幅度越大 非管理事务的多少 越多，幅度越小精选ppt3、工作条件 助手的配备情况 配备助手有利于增加幅度 信息手段的配备情况 先进的技术和手段，有助于增加幅度 工作地点的接近性 分散会减少幅度4、工作环境 环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会越小。精选ppt格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论 法国管理顾问格拉丘纳斯在法国管理顾问格拉丘纳斯在19331933年首次发表年首次发表的一篇论文

15、中分析了上下级关系后提出一个数学的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系：系：（1 1）直接的单一关系）直接的单一关系（2 2）直接的多数（组合）关系）直接的多数（组合）关系（3 3）交叉关系）交叉关系 精选ppt（1 1）直接的单一关系）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他即上司直接地，个别地与他的直接下属发生关系。的直接下属发生关系。 例如：如果例如：如果A A有三个下属有三个下属B B、C C、D D，那

16、么就有三个直接的单一关系，包括：，那么就有三个直接的单一关系，包括：ABAB、ACAC、ADAD。精选ppt（2 2）直接的多数（组合）关系）直接的多数（组合）关系 指存在于上司与下属之间的指存在于上司与下属之间的各种可能。各种可能。 例如：如果例如：如果A A有三个下属，他有三个下属，他们的关系包括：们的关系包括：ABCABC、ABDABD、ACBACB、ACDACD、ADBADB、ADCADC、ABCDABCD、ACBDACBD、ADBCADBC。精选ppt（3 3）交叉关系）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。即下属彼此打交道的联系。 例如：如果例如：如果A A有三个下属，他们有三个下属，

17、他们的关系包括：的关系包括：BCBC、BDBD、CBCB、CDCD、DBDB、DCDC精选ppt 通过对三种上下级关系理论的分析，通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：C = C = C C：可能存在的人际关系数：可能存在的人际关系数N N：管理宽度：管理宽度)1(21

18、nnn精选ppt 格拉丘纳斯的格拉丘纳斯的这个公式没有涉及这个公式没有涉及上下级关系发生的上下级关系发生的频次和密度，因而频次和密度，因而它的实用性受到了它的实用性受到了一定的限制。对一一定的限制。对一个主管人员来说，个主管人员来说，相互关系所发生的相互关系所发生的频次和密度也应是频次和密度也应是在确定下属人数时在确定下属人数时所考虑的重要因素所考虑的重要因素。 123456789101112不同下属人数的可能关系数不同下属人数的可能关系数下属人数下属人数关系数关系数1618441002224901080237652101137424708235960213精选ppt帕金森定律帕金森定律 英国

19、历史学家、政治学家西里尔英国历史学家、政治学家西里尔诺诺斯古德斯古德帕金森用英国海军部人员统计证明：帕金森用英国海军部人员统计证明：19141914年皇家海军官兵年皇家海军官兵14.614.6万人，而基地的行政官万人，而基地的行政官员、办事员员、办事员32493249人，到人，到19281928年，官兵降为年，官兵降为1010万人，万人，但基地的行政官员、办事员却增加到但基地的行政官员、办事员却增加到45584558人，增人，增加加40%40%。 精选ppt 帕金森通过长期调查研究，出版了帕金森定律帕金森通过长期调查研究，出版了帕金森定律(Parkinsons Law)(Parkinsons

20、Law)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；

21、看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下

22、。行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为这条定律又被称为“金字塔上升金字塔上升”现象。现象。 精选ppt 帕金森举例说：当官的帕金森举例说：当官的A A君感到工作很累很忙君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的时，一定要找比他级别和能力都低的C C先生和先生和D D先生当他的先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给助手，把自己的工作分成两份分给C C、D D，自己掌握全面。，自己掌握全面。C C和和D D还要互相制约，不能和自己竞争。当还要互相制约，不能和自己竞争。当C C工作也累也忙工作也累也忙时，时，A A就要考虑给就要考虑给C C配二名助手；为

23、了平衡，也要给配二名助手；为了平衡，也要给D D配两配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A A君的地位君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人培养接班人哪一项不需要认真研

24、究，工作愈来愈忙，哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了甚至七个人也不够了 精选ppt三、集权与分权三、集权与分权（一）权力的性质与特征（二）组织层级化设计中的集权与分权（三）组织层级中的授权精选ppt（一）权力的性质与特征（一）权力的性质与特征1、什么是权力2、什么是职权3、职权的形式4、职权的来源精选ppt权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权（管理者具备某种专门知识或技能管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力而产生的影响力 ）个人影响权个人影响权（指个人的品质、社会背景等因素（指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力而赢得别人的尊

25、重与服从的能力 ）惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，与职位有关，由管理者在组织中由管理者在组织中地位所决定的影响力，地位所决定的影响力，而与占据而与占据该职位的人无关，该职位的人无关，实质是决策的权力实质是决策的权力 与职位无关，而与与职位无关，而与人有关人有关精选ppt2 2、什么是职权、什么是职权 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力，通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由管理职位来决定的。这就意味着

26、职权并不是取决于管理者的个人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。精选ppt组织职权的基本特征：（1）它是一种制度化了的权力，是建立在法律基础上的。（2）职权与相应的职责和义务对等的。（3）职权具有强制性，它赋予管理者通过他人来实现组织目标的权力。这些特征是职权有效行使的保证。精选ppt3 3、职权的形式、职权的形式直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 参谋职权：是参谋所拥有包括提供咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。参谋

27、有个人和专业之分，前者即参谋人员，后者常为一个独立的组织或部门，就是一般的“智囊团”、“顾问班子”。 精选ppt直线职权与参谋职权的关系 “参谋建议、直线指挥”。发挥参谋作用时要注意：参谋应独立提出建议直线主管不为参谋左右 参谋应多谋，直线应善断。 直线主管可广泛听取参谋的意见，但最终应自己决策。 精选ppt5 5、职权的来源、职权的来源在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权精选ppt6.6.职权与职责的关系职权与职责的关系 与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行

28、的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。精选ppt（二）组织层级化设计中的集权与分权（二）组织层级化设计中的集权与分权1、集权与分权的含义2、判断分权程度的标准3、影响组织分权程度的因素4、分权的途径精选ppt1 1、集权与分权的含义、集权与分权的含义 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。 职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于

29、调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。精选ppt2 2、判断分权程度的标准、判断分权程度的标准较低的管理层作出的决策数量越多， 分权程度就越大。较低的管理层作出的决策重要性越大， 分权程度就越大。较低的管理层作出的决策影响面越大， 分权程度就越大。较低的管理层作出的决策审核越少， 分权程度就越大。精选ppt3 3、影响组织分权程度的因素、影响组织分权程度的因素组织的规模的大小。 越大，越分权政策的统一性。 要求高，越集权员工的数量和基本素质。 有保证，越分权组织的可控性。 关键部门要集权；其他部门相对分权后要进行有效控制组织所处的成长阶段。 从小到大，逐渐分权精选ppt4 4、分权的

30、途径、分权的途径 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。 精选ppt子贱放权子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事事 ，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这

31、使那位卸任的官吏百思不得其解，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因因 为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能为什么你能治治 理得这么好？理得这么好？”子贱回答说：子贱回答说：“你只靠自己你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人人 的力量来完成任务。的力量来完成任务。” 精选ppt 现代企业中的部分领导人，喜欢把一切事揽在身上，现代企业中的部分领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去事

32、必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂事务搞得焦头烂 额。额。 其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。少些，反而收获就多了。 管理

33、者，要管头管脚管理者，要管头管脚( (指人和资源指人和资源) )，但不能从头管到，但不能从头管到脚。脚。 精选ppt（三）组织层级中的授权（三）组织层级中的授权1、什么是授权2、授权的优点3、授权的要求4、授权的原则精选ppt1 1、什么是授权、什么是授权 授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。精选ppt2 2、授权的优点、授权的优点授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。精选ppt3 3、授权的要求、授权的要求依工作任务的实际需要授权；适

34、度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。精选ppt4 4、授权的原则、授权的原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则 精选ppt(1)(1)重要性原则重要性原则 组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能只是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。精选ppt(2)(2)适度原则适度原则 组织授权

35、还必须建立在效率基础上；授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则地放权。精选ppt (3)(3)权责一致原则权责一致原则 组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权并导致形式主义，要么会对任务无所适从，造成工作失误。精选ppt(4)(4)级差授权原则级差授权原则 组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。 精选ppt第三节第三节 组织结构模式组织结构模式一、组织结构设

36、计的影响因素一、组织结构设计的影响因素二、组织结构的基本类型二、组织结构的基本类型精选ppt一、组织结构设计的影响因素一、组织结构设计的影响因素（一）环境的影响（二）战略的影响（三）技术的影响（四）组织规模的影响（五）生命周期的影响精选ppt（一）环境的影响（一）环境的影响 内部环境：组织文化、组织制度、组织规划与策略。 外部环境：社会、经济、政治、法律、自然地理环境 根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织与动态的、不确定的环境最匹配。精选ppt机械式组织机械式组织 另一个别名是“官僚行政组织”。作为综合使用传统设计原则的自然产物，它是一

37、种高度复杂化、正规化和集权化的组织。这种组织在严格保持着一条职权层级链的同时，还保持着十分窄的管理跨度。所以，被许多人称作是非人格化的结构。当然，这种组织特别重视专业化优势，对分工有着高度的信任感。同时，它特别强调规则、条例和正规化的功能。 精选ppt有机式组织有机式组织 是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织。一方面，它保持着较宽的管理跨度，以层次少、扁平式的结构使员工能够对问题做出迅速反应，另一方面，作为一种松散的结构，不具有标准化的工作和规则条例。所以，它所关注的是人性化和团队合作。 精选ppt机械式结构机械式结构 与与 有机式结构有机式结构严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职

38、责高度的正规化高度的正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权的决策集权的决策合作合作( (纵向的和横向的纵向的和横向的) )不断调整的职责不断调整的职责低度的正规化低度的正规化非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道分权的决策分权的决策机械式机械式结构结构有机式有机式结构结构精选ppt（二）战略的影响：结构应当服从于战略（二）战略的影响：结构应当服从于战略1 1、战略发展有四个不同的阶段：数量扩大阶段简单结构地区开拓阶段职能结构（建立职能部门）纵向联合发展阶段职能结构产品多样化阶段产品型组织结构2、在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时，采用分权的事业部结构。精选ppt3、梅尔斯的四类战略

39、类型梅尔斯的四类战略类型（1）防御者型机械式结构（2）探险者型有机式结构（3）分析者型机械式结构与有机式结构的结合（4）反应者 低效率的战略精选ppt “防御者型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下： 实行以严格分工为特征的组织结构 高度的集权控制 规范化的规章和程序 以成本和效率为中心的严格的计划体制 生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 信息沟通以纵向为主精选ppt “探险者型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点。 规范

40、化较低的组织结构 分权的控制 计划较广泛而灵活 信息的沟通以横向为主 高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配精选ppt（三）技术的影响：（三）技术的影响： 任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。 精选ppt80生产技术对企业组织的影响Woodward 把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。 她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和流程生产技术企业采用有机式结构最为有效，而大批量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效

41、的。精选ppt81组织结构特征组织结构特征技术类型技术类型单件小批单件小批生产生产大批大量大批大量生产生产流程生产流程生产技术技术管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例经理人员与全体职员的比例技术工人的比例技术工人的比例规范化的程序规范化的程序集权化程度集权化程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构整体结构3 34 423239:19:1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的4 47

42、748484:14:1中等中等中等中等低低多多高高低低高高刚性的刚性的6 6101015151:11:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的精选ppt82信息技术对企业组织的影响 如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争优势。精选ppt83佩罗（Charles Perrow）的研究： 佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。 精选ppt84 佩罗提出，组织中每一个部门

43、都是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。 精选ppt85 佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。精选ppt（四）组织规模的影响（四）组织规模的影响 大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度：由小到大，规范化程度提高集权化程度：组织规模越大就越需要分权化复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高

44、精选ppt（五）组织生命周期的影响（葛瑞纳）（五）组织生命周期的影响（葛瑞纳）创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层管理者的压力。集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控制好各部门的工作。规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，还要能不失控制。1.精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。精选ppt二、组织结构的基本类型二、组织结构的基本类型1.直线型2.职能型3.直线职能型4.事业部型5.矩阵型6.网络型

45、组织7.集团控股型精选ppt1.1.直线型直线型（1）定义 直线型组织结构是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 它是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长精选ppt（2）特点：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 （3）优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中

46、管理。（4）主要缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象,所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。 （5）适用范围：这种结构只有在企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。 90精选ppt2.2.职能型职能型（1）含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。（2）优点。有利专业管理职能的充分发挥。（3）缺点。破坏统一指挥原则。（4）适用。它通常在只有单一类型产品或少数

47、几类产品，面临相对稳定的市场环境的企业中采用。厂长职能机构职能机构职能机构工 段 或 班 组职能机构工 人职能制 精选ppt3.3.直线职能型直线职能型（1）含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图所示。（2）优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。（3）缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。（4）适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长精选ppt4.4.事业部型事业部型（1）概念 亦称“M型”组织，它以产

48、生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算的单位，在经营管理上拥有很大的自主权。划分事业部的标志： 主要按产品、项目，或地域划分事业部该结构具备三个要素： 独立的利益、独立的市场、独立的自主权 （2）特点：“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。精选ppt94公司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理图：事业部制组织结构图

49、：事业部制组织结构 精选ppt（3）优点： a.提高了管理的灵活性和适应性； b.有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策； c. 有利于培养和训练管理人才； d.各事业部之间有比较和竞争，可以克服组织的僵化和官僚化，提高对市场竞争环境的敏捷适应性; e.便于组织专业化生产，便于采用流水线作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。95精选ppt（4）主要缺点： a.每个事业部都有完备的职能部门，增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加； b. 各部门独立经营，部门协调性差，各事业部往往从本位主义出发，相互之间的支持

50、与协调比较困难，限制了组织资源的共享，因而可能影响到组织长期目标的实现。 （5）适用范围： 在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。96精选ppt97总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业部汽车用电池事业部经理经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研究微型电池研究室室销售服务部销售服务部产品事业部制组织结构产品事业部制组织

51、结构精选ppt区域事业部制组织结构区域事业部制组织结构98精选ppt5.5.矩阵型矩阵型（1）定义： 它是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。职能部门职能部门I经理经理职能部门职能部门II经理经理A项目项目小组小组B项目项目小组小组C项目项目小组小组精选ppt（2）特点：双重机构、双重领导 （3）优点： a.将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； b.它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境

52、活动的变化，保持高度民主的适应性； c.把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于发挥技术人员的潜力，有利于攻克复杂的技术难题； d.有利于资源在不同产品之间灵活分配。 100精选ppt （4）主要缺点： a.稳定性差；在资源管理方面存在复杂性； b.组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间就有可能会发生矛盾； c. 组织中成员实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。 （5）适用范围： 适合在需要对环境变化作出迅速反应的企业中使用。 101精选ppt102经理经理研究及研究及工程技术工程技术合同管合同管理系统理系统调调度度阿波罗阿波罗规划主任规划主任人马座人马座规划

53、主任规划主任宇宙神宇宙神武器系统武器系统规划主任规划主任电子产品电子产品规划主任规划主任可靠性可靠性管理管理辅助辅助产品产品检验检验师师律师律师企业关系企业关系基地部署基地部署联络联络常务副经理常务副经理物物资资精选ppt6.6.网络型组织网络型组织“网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。 它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。精选ppt网络型组织网络型组织(Network Str

54、ucture):(Network Structure):104经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理精选ppt 优点：具有更大的柔性和灵活性；结构简单、精练；组织结构可以进一步扁平化，效率更高。 缺点：组织结构的可控性太差。首先，网络组织的有效动作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将处于很被动的境地。其次，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。 105精选ppt106传统组织模式与网络组织模式的比较传统组织模式与网络组织模式的比较 传统组织模式传统

55、组织模式网络组织模式网络组织模式个人的职位个人的职位/ /工作是组织的基本单位工作是组织的基本单位团队是基本单位团队是基本单位与环境的关系由专门的与环境的关系由专门的“越界者越界者”处理处理与环境结成紧密的网络与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息纵向流动信息横向和纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）扁平（管理层次少）强调结构强调结构强调过程强调过程强调规则和标准程序强调规则和标准程序强调结果和产出强调结果和产出固定工时和长工时固定工时和长工时灵活的工作日，兼职

56、很常见灵活的工作日，兼职很常见标准化的评价和奖励系统标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织专门化和被聚焦的组织按照所在地的国家来定义环境按照所在地的国家来定义环境环境被看作是全球性的环境被看作是全球性的精选ppt7.7.集团控股型集团控股型控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。集团控股型组织结构：通过企业之间控股、参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领

57、域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。精选ppt集团控股型组织结构的优缺点集团控股型组织结构的优缺点 优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制；大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。 缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。精选ppt第四节第四节 组织力量整合与组织变革组织力量整合与组织变革一、组织力量整合二、组织变革的原因与目的三、组织变革的程序四、组织变革的动态性与创新性精选ppt一、组织力量整合一、组织力量整合1. 组织力量的类型（1）正式组织和非正式组织（2）直线与参谋（3）委员会2. 组织力量整合的驱动力（1）工作的相互依赖（2）组织的分化程度3. 组织