渠道成员之间的合作与冲突

1、第七章 渠道成员之间的合作与冲突本章内容u 渠道依赖与互依结构u 渠道合作策略u 渠道冲突及其解决方法教学目的、要求u 了解渠道依赖的内涵u 了解渠道合作的形式u 理解渠道联盟的内涵u 掌握渠道冲突的根源与过程u 掌握渠道冲突的解决方法重点、难点重点：渠道联盟的内涵难点：渠道冲突的根源与过程；渠道冲突的解决方法【案例导入】国美在京主持家电巨头高峰会2004年2月24日,国美电器在北京长城饭店举行了“2004国美全球战略合作高峰会”.与会人员的名单中,有青岛海尔集团副总裁周云杰、TCL集团股份有限公司副总裁袁信成、海信集团有限公司总裁于淑珉、创维集团中国区域营销总部副主席张学斌、广东美的集团副总

2、裁方宏波、东莞市金正数码科技有限公司总裁万平等十九位中国家电业重量级人物.不仅国内家电巨头对本次会议给予了极高的重视,国外各著名家电企业的中国区总裁同样也是纷至沓来.这些人平时很少公开出席家电业会议,此次集体亮相实属难得,足见此次会议的重要性及国美电器的强大号召力.在不久前由商务部公布的全国商业连锁30强排名中,国美电器以177.9亿元的年销售额位居第三,在家店零售连锁领域排名第一,继续保持行业“领航者”的地位.国美电器不仅在北京地区的门店数量已经达到14家,同时在全国已经拥有25家分公司、150余家门店.国美电器以“薄利多销/服务争先”为经营理念,赢得了很多消费者.2003年11月,国美电器

3、在香港开设了第一家门店,开始了国际化进程.据国美电器市场部介绍,每年在国美门店销售的彩电有160万台,平均每天达到4000多台;空调124万台,平均每天3000多台;手机206万部,平均每天5000多部.巨大的销售量,使国美电器成为众多知名家电厂商在国内最大的零售商.在双赢原则下,国美电器与海尔、长虹、TCL、海信、美的、科龙等众多生产厂家建立了长期的战略合作伙伴关系.作为大会的主办方,国美电器成为此次家电峰会的当然盟主.国美电器在此次大会上与战略伙伴/行业权威一道,围绕“面对新的经济形势,中国家电行业急需建立面向未来的新型厂商合作关系”以及“面对全球化竞争,中国家电制造企业与流通企业的战略合

4、作成为制胜之道”进行主题研讨,共同探讨和建立新型厂商合作关系,营造新的合作发展空间.在竞争日趋激烈的今天,市场的导向越来越倾向于满足消费者的需求,国美举行此次会议的目的就是要和厂家达成共识,双方建立通畅的沟通渠道,一方面通过卖场终端将家电产品的市场竞争力及消费市场的变化及时向厂家反馈;另一方面厂家则根据反馈的信息生产出更为贴近消费者需求的产品,促进商家的销售,厂商共同制定市场营销计划方案,资源共享,优势互补,为消费者提供更加满意的家电产品.另外,家电巨头们还就:中国品牌的国际化”和”规范家电流通渠道”等议题进行了研讨,目的就是要规范整体市场环境,使质量没有保证、服务差、缺乏竞争力的中小企业逐步

5、退出家电市场,为消费者提供质量好、价格廉、服务优的家电产品,使消费者的利益得到充分的保障,真正实现商家、厂家、消费者三赢的局面.思考讨论题1. 国美电器与这些家电巨头的互依结构是怎样的?2. 有人说,在生产制造商和零售商的权力关系中,天平正在倒向零售商一边.你怎么看这一问题/3. 请站在国美一边,并在网上搜索更多的相关资料,为国美设计一套渠道关系策略.4. 请站在供应商角度,并在网上搜集更多的相关资料,为某家想进入国美的家电企业设计一套关系营销策略.第一节 渠道依赖与互依结构一、渠道依赖在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道

6、合作伙伴所提供资源难以替代的程度。渠道成员之间的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果。 在对渠道依赖状态进行分析时，研究者们普遍采用的方法：对偶分析的研究方法即以配对成员为分析与研究的基本单位。 网络分析的研究方法两种测量渠道依赖程度的量表：功能依赖程度量表 替代难度量表 二、渠道依赖与互依的理论基础 1.交换理论 渠道成员之所以相互依赖，是因为它们彼此需要对方的某些专业化了的功能。 虽然这些功能它们也可以自己去完成，但是在经济上是不划算的。通过功能交换，双方都可以得利。 通过功能交换所得到的利益，是渠道依赖与互依关系的本质。 2.交易成本理论 交易成本理论将渠道成员之间的依赖与互依归之于交

7、易专有资产。交易专有资产是一个企业针对一个特定的交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资，它们不能够毫无转移成本地用于与另一个交易伙伴的合作。3.依赖权力理论 在依赖与权力之间存在倒置的关系。4. 互依理论 成功的关系取决于两个当事人对于关系的满足程度以及两个当事人的互依程度。 渠道依赖的一个应用 第二节 渠道合作一、渠道合作的内容与形式 联合促销 联合贮运 提供专卖产品 信息共享 联合培训 地区保护 二、关系营销组合因素予法（giving），即给予之法。借法（borrowing），即借用、利用之法。化法（transforming）， 将相克关系转化为相容关系。合法（combinin

8、g），是利用非物质的东西，比如共同的经历、共同的信仰、共同的种族或民族、共同的历史等等，建立、维持或巩固欲求的关系。 信法（trust），即是取信于人，以求建立长久的合作伙伴关系。三、渠道关系的生命周期渠道关系的知觉阶段渠道关系的开发阶段渠道关系的强化阶段渠道关系的承诺阶段渠道关系的散伙阶段四、营销渠道中的战略联盟1.渠道联盟的必要条件： 一方在营销资源或能力上有独特的需要； 另一方有这些资源或能力； 双方加入联盟之后，都能获益；双方彼此承诺，能够构筑起较高的退出壁垒。 2.渠道联盟的一些常见形式：会员制 销售代理制 特许专营 联营公司3.供应链（1）供应链管理及其特点第一，供应链管理把链上各

9、个企业看作是一个不可分割 的有机整体。供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容，而且从更高的层次上来解决物流管理问题。 第三，供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务（有核心竞争力的业务）上。第四，供应链管理是一种战略联盟。第五，供应链管理是一种比物流管理更加完善的管理模式。 第六，供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系，达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低。（2）供应链管理的过程可以分为八个步骤分析企业的经营环境，寻找供应链的开发机会。从顾客价值的角度理解产品或服务。制订竞争战略，创造竞争优势。进一步分析企业的核心能力和优劣点，制定供应链节点企业的互补方案。 根据互补方案，

10、评价和选择合作伙伴，通过签订协议的方式建立战略伙伴关系，形成联盟。联盟内分工协作，形成供应链，开始运行。 分析和评价供应链的运营绩效。 根据绩效评估，适时调整供应链的结构与运作方式，积累经验教训，对供应链不断完善和创新。第三节 渠道冲突及其类型一、渠道冲突指的是下述这样一种状态：一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。二、渠道冲突的类型渠道冲突可以有多种不同的类型，这是因为营销渠道涉及横向、纵向、类型间和多渠道等多种关系。 三、渠道冲突的根源 角色界定不清 资源稀缺 感知差异 期望误差 决策领域有分歧 目标不一致 沟通障碍四、渠道冲突的解决方法 确立共同的目标和价值观。 组织共商共议活动。 倡导相互咨询。彼此尊重，多多沟通，是渠道合作的基础，也是减少冲突的有效方法。 交换管理人员以增进相互了解。 对渠道中的弱者提供帮助。 五、渠道冲突的一个过程模型冲突的态度性根源知觉性或情感性冲突冲突的结构性根源冲突