医院中层干部角色定位与如何提升执行力

1、医院中层干部的角色定位与如何提升执行力讲师简介讲师简介现职 北京艾德蒙医院管理咨询有限公司 总经理 四川大学华西医院运营管理委员会 顾问 山东省烟台山医院 顾问 四川大学医院管理EMBA班 客座教授学历 中国医药学院医务管理研究所 硕士经历 财团法人长庚纪念医院 管理中心副主任 财团法人罗许基金会 罗东博爱医院 行政中心主任 联新医疗联盟 坜新医院 行政副院长 秀传纪念医院体系 管理中心主任1、医院中层干部的地位、角色和职能2、医院中层干部应具有的管理技能3、医院中层干部的执行力4、医院中层干部的影响力5、医院中层干部的领导风格6、医院科室员工的激励效效益益效效果果健康维护系统的发展健康维护系

2、统的发展第三方承担风险第三方承担风险第二方承担风第二方承担风险险加快推进基本医疗加快推进基本医疗保障制度建设保障制度建设促进基本公共卫生促进基本公共卫生服务逐步均等化服务逐步均等化推进公立医院改革推进公立医院改革试点试点20092011年年五项改五项改革革.重点重点健全基层医疗卫生健全基层医疗卫生服务体系服务体系初步建立国家基本初步建立国家基本药物制度药物制度医药卫生体制改革医药卫生体制改革3年内城镇职工医保、城镇居民医年内城镇职工医保、城镇居民医保和新农合参保率都到保和新农合参保率都到90%以上以上公立医院改革试点公立医院改革试点监管机制监管机制运行机制运行机制多元化办医格局多元化办医格局内

3、部管理机制内部管理机制补偿机制补偿机制管理体制管理体制流程顺畅流程顺畅激励合宜激励合宜制度完善制度完善服务到位服务到位 品质第一品质第一服务动线服务动线作作业业程程序序医院规章医院规章操操作作规规范范工作绩效工作绩效管理绩效管理绩效视病犹亲视病犹亲亲切热诚亲切热诚医疗技术医疗技术病患安全病患安全 领主领主意识意识 承上启下沟通协调v规划指导规划指导v发展控制发展控制科室主管应承担的责任：科室主管应承担的责任：1 1、对部属下达指示、命令、对部属下达指示、命令2 2、向上司报告进度、成果、向上司报告进度、成果3 3、订定工作目标、订定工作目标4 4、有效沟通协调、有效沟通协调5 5、培植下属、培

4、植下属科室主任职责发展专业发展专业培育人才培育人才提升品质提升品质注重安全注重安全激励士气激励士气赏罚分明赏罚分明管理营运管理营运开创效益开创效益十大明星管理工具十大明星管理工具绩效管理绩效管理顾客满意顾客满意目标管理目标管理提案制度提案制度策略规划策略规划走动管理走动管理外包管外包管理理愿景共筑愿景共筑标准化标准化品管圈品管圈自己的条件自己的条件（SWOTSWOT） 大环境变化大环境变化（PESTPEST） 任何机构，只要好好认识自己，看清楚周遭环境，任何机构，只要好好认识自己，看清楚周遭环境，左手把握自己条件（左手把握自己条件（SWOTSWOT），右手握住大环境变化），右手握住大环境变化（

5、PESTPEST），就可运用科学算命，掌握自己的命运。），就可运用科学算命，掌握自己的命运。 内外部分析内外部分析科学科学算命算命内部分析内部分析优势（优势（S S）劣势劣势（ww）机会机会（0 0）威胁威胁（T T）政治（政治（P P）经济（经济（E E）社会（社会（S S）技术（技术（T T）外部分析外部分析组织个人能量分析。组织个人能量分析。那些能，那些不能，那些那些能，那些不能，那些好那些不好。能与不能，好那些不好。能与不能，好与不好要有评比面向好与不好要有评比面向 外部环境分析外部环境分析外部环境变化无常，无法外部环境变化无常，无法控制只能适应。控制只能适应。又分成小环境与大环境，又

6、分成小环境与大环境， SWOTSWOT分析表分析表1.擅长什么？2.组织有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？4.和别人有什么不同的？5.顾客为什么来？6.最近因何成功？1.什么做不来？2.缺乏什么技术？3.别人有什么比我们好？4.不能够满足何种顾客？5.最近因何失败？1.市场有什么适合我们的机会?2.可以从外部学什么技术？3.可以提供什么新技术/服务？4.可以吸引什么新的顾客？5.怎样可以与众不同？6.组织在5-10年内的发展？1.市场最近有什么改变？2.竞争者最近在做什么？3.是否赶不上顾客需求的改变？4.政经环境改变是否会伤害组织？5.是否有什么事可能会威胁到组织 的生存？战略决策战略

7、决策项目管理项目管理贯彻命令贯彻命令策略管理过程流程图策略管理过程流程图没有执行力，没有执行力， 哪有竞争力哪有竞争力? ?在竞争的环境里在竞争的环境里, ,你会怎样你会怎样? ?在医改的浪潮下在医改的浪潮下, ,竞争是否会更大竞争是否会更大? ?你有没有竞争力你有没有竞争力?, ?,怎样才有竞争力怎样才有竞争力? ?什么是竞争力什么是竞争力竞争力 我这个产品没有替代品 我这个东西别人没有 我这个能力别人无法模仿，这就是所谓的了。用顾客观点想 我这个产品有没有替代品用竞争观点想 我有什么本事别人学不会组织如何成功组织如何成功30%40%30%运气无法教，策略和执行力却可言传运气无法教，策略和执

8、行力却可言传执行不力的症状执行不力的症状 执行力并不是工具，而是工作态度。执行力的偏差是最大的原因。 碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要； 不注重纠正小的偏差，会带来严重的后果 不注重细节，不追求完美； “千里之堤，溃于蚁穴” 不会自己在自己范围内处理自己的问题； 履行责任是执行的首要任务 不会去坚持医院制定的标准 无条件的执行力 缺乏执行力因素缺乏执行力因素缺乏缺乏执行力执行力执行力的三个关键执行力的三个关键是一种是一种纪律纪律领导人领导人首要工作首要工作成为组织成为组织文化核心文化核心德国足球队德国足球队执行是一种纪律执行是一种纪律执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量

9、组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对医院环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。追根究底追根究底运营运营流程流程人员人员流程流程战略战略流程流程界定科室希望界定科室希望行进的方向行进的方向界定哪些人该界定哪些人该参与其中参与其中为这些人员指为这些人员指明路径，并将明路径，并将长期的产出切长期的产出切割成短期目标割成短期目标当今的战略计划必须是一个行动方案，当今的战略计划必须是一个行动方案，可供医

10、院领导人具体达成其医院目标。可供医院领导人具体达成其医院目标。战略基本要素只能少，不须多战略基本要素只能少，不须多任何战略的实质内容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。无论多复杂的战略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将战略的本质呈现出来。部门在规画战略时，要以具体方式，部门在规画战略时，要以具体方式，清楚列明本身的方向：清楚列明本身的方向：目前在哪里、目前在哪里、未来要往哪里、未来要往哪里、又该如何到达。又该如何到达。战略规划九问对外在环境的评量如何?对现有客户与市场的了解有多少?能兼顾获利的最佳成长之道为何?竞争者是谁?部门是否具备

11、执行策略的能力?计划执行过程中的阶段性目标为何?是否能兼顾短期与长期的平衡?医院面对的关键性课题为何?该如何在永续性的基础上追求获利?人员流程有三项目标人员流程有三项目标精准而深入地评量每位员工；提供一个鉴别与培养各类领导人才的结构，配合组织未来执行策略需要；充实领导人才储备渠道，以做为健全接班计划的基础。传统人员流程的缺失眼睛向后看，只专注评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作,反而更加重要得多。不少人在单位主管工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个单位更上层楼。常等到财务报表结果公布之后，才更动关键的主管职位，此时伤害已造成。人员流程四项关键做法连结策略计

12、划及短、中、长期阶段性目标；连结运行计划的目标，包括具体财务目标。通过持续改善、接班深度分析、人员流失风险降低，开拓领导人才储备渠道。决定该如何处理缺乏绩效的人。将人力资源的任务与运作加以转型。聚会聚会老人日常生活老人日常生活领导领导文化管理阶段文化管理阶段科学管理阶段科学管理阶段经验管理阶段经验管理阶段人治，靠强势人治，靠强势领导来管理领导来管理法治，靠制度法治，靠制度来管理来管理文治，把文化作文治，把文化作为机构管理最重为机构管理最重要的方面要的方面改变文化，让医院动起来改变文化，让医院动起来当医院状况不佳时，领导人常会想到该如何改变医院文化。医院文化变革却多以失败收场，原因在于未能与绩效

13、改善相互衔接。如何变革成功如何变革成功唯有以执行为标的，文化变革才能成真。 清楚地告知员工你希望获得什么成果。 员工完成目标时应给予奖励；未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。塑造解决问题的文化塑造解决问题的文化主管的价值观和个人作风,可以为部门塑造出解决问题的文化,上下齐心使问题无所遁形。 欠缺发掘问题的文化(人人能警觉机构有问题存在,人人愿指出问题所在) 没有面对问题的勇气 沟通不顺打击士气 找出症结却视而不见中层执行力控制模型同同 期期 控控 制制控制点控制点执行进度执行进度费用与成本费用与成本服务质量服务质量运

14、行流程运行流程中层管理者行为中层管理者行为非例行事务非例行事务绩效考评绩效考评奖罚兑现奖罚兑现消极后果的预防消极后果的预防目标控制目标控制人员控制人员控制制度控制制度控制文化控制文化控制前前 期期 控控 制制反反 馈馈 控控 制制信息沟通信息沟通沟通什么沟通什么如何沟通如何沟通后续追踪三步骤后续追踪三步骤寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。事先规划应变之道：执行力强的医院可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位问的

15、同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。四个基本要求四个基本要求中层管理者所需素质中层管理者所需素质 中层中层主管主管 伊稚斜单于，伊稚斜单于，磨制鸣镝磨制鸣镝 领导树中层干部的领导风格中层干部的领导风格楷模楷模- -这是树根，主管必须决定要传递给部属的价值观与文化后，自己树立榜样。辅导支持辅导支持- -这是树成长茁壮的养分。主管要无条件的给予，让部属感受到无私的爱。规画规画- -这是枝干，主管必须建立家庭部门固定聚会的系统。若没有安排任何部门的聚会跟时间，部门将结构松散，无法建立共享的理念跟价值。教导教导- -这是枝叶，也就是扮演指正方向的角色。什

16、么事情该做？什么事情不该犯错？猴子管理法猴子管理法 培养人员培养人员打断下属负面的“依赖”神经链 训练了下属分析问题、全面思考问题的能力 让下属产生信心与成就感 激发下属的行动力 你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子” 做决定，要记住以下准则做决定，要记住以下准则 该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定 做决定意味着为自己的决定负责任。 下属不思考问题、不习惯做决定的根源 有“托付思想”，依赖上司或别人 上司习惯于代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感 让下属自己想办法，做决定 试一试试一试医院中层干部的影响力医院中层干部的影响力1.咨询：让其他人参予

17、决策与改变2.理性说服：尝试以理由、逻辑或事实说服他人3.情感上的请求：藉由吸引他人的情感、理想或价值观而建立对该事务的热爱4.逢迎的技巧 在有所请求前，先使其有好的心情5.联盟的技巧 联合他人支持你以说服某人6.施压的手段 屈服、威胁或恐吓7.运用后台势力 藉由表达或暗示有高层人士的支持而使对方屈服8.交换条件的技巧 表达或暗示有任何承诺或好处 影响力的技巧影响力的技巧上行下效上行下效与日常营运脱节的主管，是无从改变或维系部门文化。EDS的执行官布朗曾说：部门的文化便是其领导人的作为。员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为。要改变部门文化，就要由改变领导人的行为着手；而要衡量部门

18、文化的变革，则要看领导人个人行为及部门绩效有什么改变。如何执行不受欢迎的政策如何执行不受欢迎的政策? ?你不是传声筒， 也不是应声虫。不必假装非常乐意， 适当表达个人感受。个人与工作角色分清楚。因为不受员工欢迎， 才让你执行。说明医院政策的出发点与考虑面。有技巧地传达上、下的意见。透过你至少不满意但可接受 :不透过你可能不满意且不接受。你的圆通换取了圆满。医院科室员工的激励医院科室员工的激励诱因诱因- -激励因素激励因素因素一、需求理论 生理、安全、社会、被尊重、自我实现因素二、维持因素 部门规则、管理风格与控制、奖金与地位肯定因素三、金钱以外的因素 成就感、被肯定、进步、兴趣、责任、机会因素四、 使工作具有趣味性与挑战性，要求高的标准 使部属了解你的期望，当达到标准时能被肯定 努力程度及工作成果，与待遇报酬有明显关联如何赞美部属好的工作表现如何赞美部属好的工作表现? ?公布栏是最例行公事的地方。好的激励是给部属所需要的激励。不要有不切实的赞美。精神与实质并重。赞美要具体，不要泛泛论。一分钟经理人，九九秒员工 。奖金怎么给奖金怎么给奖金数目不可太小标准不要太严、太高奖金级距不要太细，级距要明显奖金不要从利润提拨设立奖金基金不可通通有奖有功者才赏如何处理部属过失行