《绩效管理的关键技巧》

1、战略性绩效管理的关键技巧战略性绩效管理的关键技巧主讲：彭荣模主讲：彭荣模目目 录录一、绩效管理意识与绩效基础一、绩效管理意识与绩效基础首先，打破一切常规首先，打破一切常规之之Q12绩效管理是管理者工作的核心绩效管理是管理者工作的核心华为的观点有关绩效管理的核心概念有关绩效管理的核心概念德鲁克：德鲁克：“目标管理这一概念具有哥白尼目标管理这一概念具有哥白尼“日心说日心说”般的突破性效应：般的突破性效应：这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力即输入，转移到输出上来。即输入，转移到输出上来。目标管理与绩效管理的比较目标管理与绩效管理的

2、比较职位规范职位描述职位分析职位分析知 识素 质技 能任 务职 权职 责人力规划其 它雇员关系激励体系薪酬福利绩效管理培训开发招聘选拔职位分析厘清职责是绩效管理基础职位分析厘清职责是绩效管理基础职位分析两大模块的要求职位分析两大模块的要求职位说明书职位说明书样本样本员工不重视绩效管理的主要原因员工不重视绩效管理的主要原因为什么要做绩效管理？中外企业绩效管理思维比较中外企业绩效管理思维比较绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI

3、）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋升晋升/加加薪薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件典型的绩效管理循环典型的绩效管理循环第一季度：自上第一季

4、度：自上而下层层下达业而下层层下达业务承诺书（务承诺书（PBC）。主要内容包）。主要内容包括：括：承诺本职承诺本职：完成本职位任：完成本职位任务；务；承诺支持承诺支持：对上级目标的：对上级目标的贡献；贡献；承诺合承诺合作：对团队或组作：对团队或组织的贡献。织的贡献。第一到四季度：第一到四季度：持续的管理活动持续的管理活动检查检查辅导辅导培训培训1.建议建议第四季度：绩效评估第四季度：绩效评估评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）部门员工考评等级比例）评估个人绩效表现评估个人绩效表现1.调整工资待遇，评议个人未来发展方向。调整工资待遇，

5、评议个人未来发展方向。绩效定位绩效定位与模式与模式平衡计分卡平衡计分卡（BSC）考核对象考核对象考核方式考核方式确定考核确定考核维度维度考核指标考核指标设计设计考核指标考核指标计分标准计分标准目标跟进目标跟进绩效教练绩效教练绩效评估绩效评估等级划分等级划分绩效沟通绩效沟通工作改进工作改进考核结果考核结果有效运用有效运用绩效系统绩效系统的优化的优化二、平衡计分卡二、平衡计分卡（BSCBSC）介绍介绍常见的绩效管理模式常见的绩效管理模式平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的核心内容）的核心内容财务：公司的成长财务：公司的成长和盈利战略和盈利战略客户：客户：公司从众多竞争

6、公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位赢得客户的价值定位流程：流程：公司在关链领域改公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的加盈利和提高客户满意度的战略战略学习与成长：学习与成长：企业创企业创新与发展员工战略：鼓励新与发展员工战略：鼓励员工学习员工学习/成长、调整战略成长、调整战略并改进战略实施并改进战略实施财务客户学习成长内部流程平衡计分卡操作流程平衡计分卡操作流程企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资提高净资产回报率产回报率提高企业提高企业盈利水平盈利水平提高资产提高资产利用率利用率财务面财务面客户

7、面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面控制合理的控制合理的财务结构财务结构提高市场提高市场份额份额提高经销提高经销商满意度商满意度提高最终客户提高最终客户满意度满意度建立良好的企业和建立良好的企业和品牌形象品牌形象提高客户提高客户盈利盈利提高技术创提高技术创新水平新水平提高对市场提高对市场的洞察力的洞察力提高客户关提高客户关系管水平系管水平提高供应链提高供应链管理水平管理水平建立并持续改善流程和制度建立并持续改善流程和制度提高职能提高职能管理水平管理水平持续提高员工持续提高员工技能水平技能水平创建企业创建企业文化文化提高员工提高员工满意度满意度提高应用系统提高应用系统的应用水平的

8、应用水平提高整体劳动生产率提高整体劳动生产率一一个企业的个企业的BSCBSC结构结构 财务 评价指标 指标为了使财务 净资产回报 22.5%活动成功， 运行结果 36.4我们应该如 管理基金 3675何向股东展 示学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 新产品开发 7持我们的改革 和成长的能力 客户 评价指标 目标为了实现我 合同的数量 250807们的远景， 储蓄/合同 15.0我们应该如 服务报酬 5何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 赔费增加 -34%东和客户满意 新养老金我们应该怎样 销售份额 23%内部经营 管理基金 增加 25%远景和策略平衡计分卡地图：指标的

9、制定与分解思路盈利能力分析与分解盈利能力分析与分解平衡计分卡举例平衡计分卡举例绩效定位绩效定位与模式与模式平衡计分卡平衡计分卡（BSC）考核对象考核对象考核方式考核方式确定考核确定考核维度维度考核指标考核指标设计设计考核指标考核指标计分标准计分标准目标跟进目标跟进绩效教练绩效教练绩效评估绩效评估等级划分等级划分绩效沟通绩效沟通工作改进工作改进考核结果考核结果有效运用有效运用绩效系统绩效系统的优化的优化三、考核对象与考核维度分析三、考核对象与考核维度分析针对部门的考核针对部门的考核讨论：分析：绩效定位绩效定位与模式与模式平衡计分卡平衡计分卡（BSC）考核对象考核对象考核方式考核方式确定考核确定考

10、核维度维度考核指标考核指标设计设计考核指标考核指标计分标准计分标准目标跟进目标跟进绩效教练绩效教练绩效评估绩效评估等级划分等级划分绩效沟通绩效沟通工作改进工作改进考核结果考核结果有效运用有效运用绩效系统绩效系统的优化的优化四、绩效考核指标设计的技巧四、绩效考核指标设计的技巧KPI指标制定的流程与方法指标制定的流程与方法确定企业的战略确定企业的战略目标目标按按BSCBSC四维度分解四维度分解确定岗位的考核指确定岗位的考核指标标确定部门的考核指确定部门的考核指标标确定企业的确定企业的KPAKPA如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标现场分组演练：宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟

11、通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标与员工签订绩效合约岗位考核指标制定的三个来源岗位考核指标制定的三个来源KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则现场演练是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素

12、？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点一些典型的考核指标一些典型的考核指标不同岗位人员的考核问题不同岗位人员的考核问题n自我效能（self-efficacy）:是指个体对自己能力的一种确切的信念（或自信心），这种能力使自己在某个背景下为了成功地完成某项特定任务，能够调动起必需的动机、认知资源与一系列行动.斯塔科维奇和鲁森斯的研究显示:自我效能与工作绩效之间有非常显著的相关性(28%),比目标设定(10.39%)、反馈（13.6%）

13、或组织行为校正(17%)更加有效。n自我效能的来源p拥有经验或实现绩效p他人的经验或榜样的作用p社会说服p生理或心理唤醒某企业生产副总考核指标某企业生产副总考核指标技术人员考核的特点技术人员考核的特点综合行政人员的考核综合行政人员的考核某企业门卫考核表某企业门卫考核表名名 次：次：最终评价等级：最终评价等级：KPI指标与指标与CPI指标的匹配指标的匹配确定考核指标的数量与权重确定考核指标的数量与权重绩效定位绩效定位与模式与模式平衡计分卡平衡计分卡（BSC）考核对象考核对象考核方式考核方式确定考核确定考核维度维度考核指标考核指标设计设计考核指标考核指标计分标准计分标准目标跟进目标跟进绩效教练绩效

14、教练绩效评估绩效评估等级划分等级划分绩效沟通绩效沟通工作改进工作改进考核结果考核结果有效运用有效运用绩效系统绩效系统的优化的优化五、考核指标评分标准设计五、考核指标评分标准设计指标评分的常见方法指标评分的常见方法 业绩业绩指标评分标准示范表指标评分标准示范表.(销售部门)(管理部门)能力模型样本：团队合作能力等级等级1等级等级3等级等级4等级等级2行为观察：员工管理与辅导行为观察：员工管理与辅导不易量化指标的评价不易量化指标的评价绩效定位绩效定位与模式与模式平衡计分卡平衡计分卡（BSC）考核对象考核对象考核方式考核方式确定考核确定考核维度维度考核指标考核指标设计设计考核指标考核指标计分标准计分

15、标准目标跟进目标跟进绩效教练绩效教练绩效评估绩效评估等级划分等级划分绩效沟通绩效沟通工作改进工作改进考核结果考核结果有效运用有效运用绩效系统绩效系统的优化的优化六、目标跟进与绩效教练六、目标跟进与绩效教练绩效跟进的绩效跟进的“推推”与与“拉拉”绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值绩效过程记录绩效过程记录是主观判断还是可追溯的记录是主观判断还是可追溯的记录全面绩效检查与改进的意义与目的全面绩效检查与改进的意义与目的检查形式检查形式每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人定期业绩总结公司绩效公司绩效检查检查 部门绩效部门绩效检查检查个人业绩个人业绩检查检查检查对象检查对象 意义与目的意义与目的

16、供总经理和业务单元领导掌握公司总体业绩 可用作持续的业绩监督 供董事会、总经理和业务部领导审核公司和业务单元进度 可用作每季度审核和规划 供总经理和业务部领导审核个人业绩合同完成情况 可用作个人业绩考评和薪酬发放依据员工绩效的过程改进管理员工绩效的过程改进管理绩效审核会议的主要内容企业及部门绩效的改进管理及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题超越绩效管理的绩效教练超越绩效管理的绩效教练一个典型的教练步骤一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施绩效定位绩效定位与模式与模式平衡计分卡平衡计分卡（BSC）考核

17、对象考核对象考核方式考核方式确定考核确定考核维度维度考核指标考核指标设计设计考核指标考核指标计分标准计分标准目标跟进目标跟进绩效教练绩效教练绩效评估绩效评估等级划分等级划分绩效沟通绩效沟通工作改进工作改进考核结果考核结果有效运用有效运用绩效系统绩效系统的优化的优化七、绩效评估与等级划分七、绩效评估与等级划分如何将月如何将月/季度与年度考核结合季度与年度考核结合绩效等级的划分绩效等级的划分如何避免考核评价的平均化如何避免考核评价的平均化360度绩效评估中的度绩效评估中的“系统误差系统误差”初始情形初始情形：假定假定A、B、C三人进行绩效互评，客观上大家所认知的绩效排序为A最好，B次之，C最差。但

18、是由于三人在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致三人的评估等级出现不合理的现象：B最优、A次之，C最差。解决办法解决办法：在排除本人评分时先行调整，调整的目的与原则是：要使各评价者对所有被评价者的评分平均数相等。即：（24+15+24）/3=21分。即将A给各人评分乘上21/24，将B给各人评分乘上21/15，将C给各人评分乘上21/24： 如何解决部门之间的宽严不一问题如何解决部门之间的宽严不一问题如何避免对员工评价的主观偏误如何避免对员工评价的主观偏误绩效定位绩效定位与模式与模式平衡计分卡平衡计分卡（BSC）考核对象考核对象考核方式考核方式确定考核确定

19、考核维度维度考核指标考核指标设计设计考核指标考核指标计分标准计分标准目标跟进目标跟进绩效教练绩效教练绩效评估绩效评估等级划分等级划分绩效沟通绩效沟通工作改进工作改进考核结果考核结果有效运用有效运用绩效系统绩效系统的优化的优化八、绩效沟通与工作改进八、绩效沟通与工作改进绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧成功绩效面谈的技巧成功绩效面谈的技巧自然本我/天生本我01234567DominanceExtroversionPace/PatienceConformityLogicEnergy StyleKinetic EnergyFELASTK優先順序環境因素01234567SatisfactionDominan

20、ceExtroversionPace/PatienceConformityLogicEnergy DrainFACKLOSAT預測指標/外在的自己01234567DominanceExtroversionPace/PatienceConformityLogicEnergy StyleEnergyFELAS TKP PD DP P 個個人人天天賦賦特特質質資資料料表表( (4 40 00 0系系列列) )世世光光 謝謝組織：華友世紀通訊有限公司問卷：2003/11/12 986，修正 1999，PDP公司天生的性格特质，天生的性格特质，对选人、用人具有对选人、用人具有重要价重要价值值过去过去3-

21、6个月的工作个月的工作状态，对于发现问状态，对于发现问题改进绩效意义重题改进绩效意义重大大其他同事如何看待其他同事如何看待测评者的表现对其测评者的表现对其调整有积极意义调整有积极意义绩效改进计划表绩效改进计划表现场演练:绩效定位绩效定位与模式与模式平衡计分卡平衡计分卡（BSC）考核对象考核对象考核方式考核方式确定考核确定考核维度维度考核指标考核指标设计设计考核指标考核指标计分标准计分标准目标跟进目标跟进绩效教练绩效教练绩效评估绩效评估等级划分等级划分绩效沟通绩效沟通工作改进工作改进考核结果考核结果有效运用有效运用绩效系统绩效系统的优化的优化九、考核结果运用与绩效优化九、考核结果运用与绩效优化绩效与薪酬如何挂钩绩效与薪酬如何挂钩n方法三的常见计算方法：方法三的常见计算方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资员工绩效工资=（员工基准绩效工资（员工基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数）/ / （员（员工基准绩效工资工基准