(美的)线平衡案例

1、现场现场IEIE改善案例分析改善案例分析-生产线平衡分析改善案例内内 容容 安安 排排一、线平衡定义一、线平衡定义二、生产线平衡分析方法二、生产线平衡分析方法三、三、B值、值、F值的定义与计算值的定义与计算四、线平衡案例分析四、线平衡案例分析一、线平衡定义一、线平衡定义生产线平衡定义生产线平衡定义u 生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的时间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽时间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽可能的保持一致，从而消除各道工序间的时可能的保持一致，从而消除各道工序间的时间浪费，进而取得生产线平衡。间浪费，进而取得生产线平衡。什么是生产线平

2、衡什么是生产线平衡生产线平衡定义生产线平衡定义入料入料出料出料u 对生产的全部工序进行均衡，调整作业对生产的全部工序进行均衡，调整作业负荷和工作方式，消除工序不平衡和工负荷和工作方式，消除工序不平衡和工时浪费，实现时浪费，实现“一个流一个流”。通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、layout分析，搬动分析、时间分析等全部分析，搬动分析、时间分析等全部IE手法，提手法，提高全员综合素质高全员综合素质在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统能力，对应市场变

3、化实现柔性生产系统减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）均产量）减少工序的在制品，真正实现减少工序的在制品，真正实现“一个流一个流”提高作业及设备工装的工作效率提高作业及设备工装的工作效率平衡生产线的意义平衡生产线的意义生产线平衡计算生产线平衡计算 节拍节拍 生产周期生产周期最长工序时间（瓶颈岗位时间）决定了整个生产线的最长工序时间（瓶颈岗位时间）决定了整个生产线的作业时间，即等于节拍作业时间，即等于节拍一般要求生产线平衡率达到一般要求生产线平衡率达到85%以上以上 产品标准工时产品标准工时= = 每个工位所用时间的总和每个工位所用

4、时间的总和 生产线平衡损失生产线平衡损失 = 1 - 平衡率平衡率平衡率平衡率=（各工序的作业时间）（各工序的作业时间）瓶颈岗位时间瓶颈岗位时间*人数人数* 100%平衡率平衡率何谓标准工时何谓标准工时 标准时间是指，“一个熟练工用规定的作业方法以标准速度进行作业时所需的作业时间”。 在熟练度、合理性、工作热情及其他所有方面都相同的“标准作业员”以标准的作业方法及一般的努力程度进行作业，次日不会感到疲劳的“作业时间”。二、二、生产线平衡分析方法生产线平衡分析方法1、识别瓶颈岗位、识别瓶颈岗位2、作业岗位工时测定、作业岗位工时测定 通过通过，前前端端到达到达所需时间所需时间 3、建立建立山山积积

5、表表将各分解动作时间将各分解动作时间,以以叠加叠加式直方式直方图图表現的一表現的一种种研究作业时间结果的手法。研究作业时间结果的手法。12345678910111212222112211280140 180 180 1708075170 1807565110807090908580758590756555净时间(1人)09080706050403020工序名人员净时间10作业时间940合计1915054 4、工时测定分析、工时测定分析(蓝色为作业的时间红色为失去平衡的时间）蓝色为作业的时间红色为失去平衡的时间）生产线平衡率生产线平衡率(%)=各工程净时间总计各工程净时间总计时间最长工程时间最长

6、工程*人员数人员数如上图表中，生产线平衡率如上图表中，生产线平衡率=150590*19*100% = 88%5 5、生产线平衡的计算、生产线平衡的计算*100%不平衡率（不平衡率（%）= 100% 平衡率（平衡率（%） 对生产线来说，不平衡率越小越好，一般控对生产线来说，不平衡率越小越好，一般控制制5%-13%之间，至少要控制在之间，至少要控制在15%以下。以下。请大家观看电子分厂电装3人柔性线视频1、一边看一边测试，最后计算平衡率2、计算一下线小时理论产量3、提出提升线平衡的思路方法3 3人线视频人线视频评分标准 1、2、3、4名分别 100、80、60、40分 计算公式错不得分 计算公式对

7、，结果错，扣10分工位序号岗位名称作业内容动作时间(秒）标准工时（秒）人员配置打变压器10打电源线7打室内外线5贴条码和断电标贴5包装5插线32外观检验5插线20功能检验16拆线4打线13213740电装3人柔性线(KFR-32G/DY-JN(E3)1132功能检插线(32+37+40) (40*3) *100%平衡率=计算公式计算公式= 90.8%工 位序 号岗 位名 称作 业内 容动 作 时 间( 秒 ）标 准 工 时（ 秒 ）人 员 配置打 变 压 器8打 室 内 外 线1 0打 电 源 线打 室 内 外 线P C B 外 观1 5插 室 温 管 温 7打 胶 水2插 变 压 器 线 7

8、插 线3 0插 线2 0功 能 检 验1 6拆 线5贴 断 电 标 贴 4外 观 检 验8贴 条 码2包 装61 6电 装 7 人 柔 性 线 ( K F R - 3 2 G / D Y - J N ( E 3 ) )651111 81 62 42131打 线 2插 室温 管温3 74 51 61打 线 1外 观检插 线功 能检246 6、生产线平衡分析的方法、生产线平衡分析的方法1、确定对象与范围、确定对象与范围2、用作业分析把握现状、用作业分析把握现状3、测定各工程的净时间、测定各工程的净时间4、制作速度图表、制作速度图表5、计算平衡、计算平衡6、分析结果，制定改善方案、分析结果，制定改善

9、方案7、改善瓶颈岗位、改善瓶颈岗位( (1)1)改善的改善的4 4大原則大原則）减少动作次数减少动作次数）同时使用双手同时使用双手）缩短移动距离缩短移动距离 ）使动作变得轻松使动作变得轻松ECRSECRS原则原则1、Eliminate取消取消2、Combine合并合并3、Rearrange 重排重排4、Simplify简化简化(2) IE(2) IE动作改善的动作改善的4 4原则：原则：作业时间工序 12345作业改善压缩作业时间工序 12345分担转移作业时间工序 12345 加 人（作业分解）作业时间工序 12345合并重排作业时间工序 12345减人（分解消除）作业时间工序 12345减

10、人（作业改善压缩）6(3)ECRS(3)ECRS法运用图示简介法运用图示简介生产线平衡生产线平衡- -例例1 1缩短生产节拍缩短生产节拍提升生产速度维持人手不变缩短生产节拍将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里以缩减整体的生产节拍12345工序工作时间提升生产速度维持人手不变缩短生产节拍将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里以缩减整体的生产节拍12345工序工作时间改善前改善后生产线平衡生产线平衡- -例例2 2减少减少人手人手(1(1人人) )减少人员，维持生产数度不变减少人手(1)將工序3里的工作时间分配至工序24及5之內从而工序3里的人手可调配其它生产线去可行性須工序24及5內均有足

11、夠时间接受额外工作。12345工序工作時間12345工序工作時間减少人手(1)將工序3里的工作时间分配至工序24及5之內从而工序3里的人手可调配其它生产线去可行性須工序24及5內均有足夠时间接受额外工作。减少人员，维持生产数度不变生产线平衡-例3减少人手(2人)降低线体速度，减少生产产量减少人手(2)因生产需求量降低而可降低线体速度将工序34的工作时间分配至工序125里从而工序34工作岗位的人手可调配至其它生产线去。12345工序工作時間12345工序工作時間增加节拍时间降低线体速度，减少生产产量减少人手(2)因生产需求量降低而可降低线体速度将工序34的工作时间分配至工序125里从而工序34工

12、作岗位的人手可调配至其它生产线去。站在客户的立场上，有四种增值的工作 1 1、使物料变形、使物料变形 2 2、组装、组装 3 3、改变性能、改变性能 4 4、部分包装、部分包装(4) 4(4) 4种增值的工作种增值的工作工序符号内容作业内容分类加工作业加工作业产生附加价值的工序及作业卖得掉卖得掉检查数量检查虽然有必要，但需要进行改善的工序及作业卖不掉卖不掉品质检查搬运移动搬运移动虽然现状无可奈何，但需要进行大幅度改善的工序及作业操作停滞待待储藏滞留不产生附加价值的工序及作业损失损失等待扑克牌游戏规则扑克牌游戏规则1、每个分厂安排4个人（厂长、工艺、作业长、班长）2、小组内部自己安排4个人的工作

13、3、要求是将52张扑克牌按同一花色、从大到小的排成一排4、时间最少的小组获胜5、开始和结束计时以固定的人员手敲击桌子为准6、游戏开始由工作人员将牌洗好 评分标准评分标准 1、2、3、4名分别 100、80、60、40分 错一张牌，扣10分开始各小组先内部演练一开始各小组先内部演练一遍遍扑克牌游戏结果展示（标准）扑克牌游戏结果展示（标准）三、三、B B值、值、F F值的定义和计算值的定义和计算B B值（缓冲）定义值（缓冲）定义B值 =生产线过程中未完工产品（WIP）数量总和该生产线作业人数B B值的最优值为值的最优值为“”。B值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标。One world、 on

14、e dreamOne piece 、one flowB值值=1one piece flow 是指单件的进行生产， 即工人每次只加工一件产品或组件，理想状态下，任何操作工位间和工位内的多余的WIP为零。一个流生产一个流生产 物流物流物留物留顺畅流动顺畅流动没有停滞没有停滞中间停滞中间停滞隐藏问题隐藏问题一一 物物 流流“一个流一个流”的益处的益处1. 内建品质管理；内建品质管理；2. 创造真正的灵活弹性；创造真正的灵活弹性；3. 创造更高的生产力；创造更高的生产力；4. 腾出更多厂房空间；腾出更多厂房空间；5. 改善安全性；改善安全性；6. 改善员工士气；改善员工士气；7. 降低存货成本。降低存

15、货成本。作业员作业员5 5人（加工点人（加工点5 5个）个）传送带传送带产品产品（9 9个个） B B值计算值计算(1)(1)此生此生产线产线B B值值 = 9 / 5 = 1.6= 9 / 5 = 1.6此生产线此生产线B B值值 = 32 / 4 = 8= 32 / 4 = 8传送带传送带作业员作业员4 4人人产品产品传送带上有传送带上有1616个产品个产品工作台上有工作台上有1616个产品个产品 B B值计算（值计算（2)2)F F值（流动值）定义值（流动值）定义F F值的最优值为值的最优值为“”。F值=某生产车间的实际加工时间该车间的的理论（设定）加工时间F值是用来表示某生产车间的前置

16、时间状况的指标。（时间）（例）A工序 B工序 C工序 计理论加工时间24211准备时间111实测时间10301555值3.3655F F值计算值计算 四、线平衡经典案例分享四、线平衡经典案例分享调快线体速度，可以增加产量？调慢线体速度，可以增加产量？为什么？为什么？大家思考一下：大家思考一下：跳绳游戏规则跳绳游戏规则1、人员安排、人员安排 各分厂选5名人员参与（从工艺及班组长代表中选出） 2人摇绳，3人跳绳（至少一名女性参与跳绳）；2、120秒内完成跳绳秒内完成跳绳 a) 三人依次进入 b) 三人同时跳（记分阶段） c) 到时间停止跳3、评分标准：、评分标准： a) 120秒内跳多少次记多少分

17、 b) 中断一次扣5分 c) 可以得负分生产线平衡的改善实例生产线平衡的改善实例工 位序 号岗 位名 称作 业内 容动 作 时 间( 秒 ）标 准 工 时（ 秒 ）人 员 配置打 变 压 器8打 室 内 外 线1 0打 电 源 线打 室 内 外 线P C B 外 观1 5插 室 温 管 温 7打 胶 水2插 变 压 器 线 7插 线3 0插 线2 0功 能 检 验1 6拆 线5贴 断 电 标 贴 4外 观 检 验8贴 条 码2包 装61 6电 装 7 人 柔 性 线 ( K F R - 3 2 G / D Y - J N ( E 3 ) )651111 81 62 42131打 线 2插 室温

18、 管温3 74 51 61打 线 1外 观检插 线功 能检24电子电装7人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：生产线平衡的改善实例生产线平衡的改善实例电子电装7人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：7 人 线 各 工 位 时 间051 01 52 02 53 03 54 0打 线 1打 线 2插 线插 线功 能 检外 观 检改善前分析改善前分析生产线各工位的分析如下：改善前生产线平衡率=（18+16+24+37+45+16）/（37*7）*100% = 60.2%改善前生产线各工位平衡图:节拍=37秒岗位打线1打线2插室温管温插线功能检外观检工位时间181624374514作业人数11

19、1121电装7人柔性线岗位时间（秒）主要问题点:1、各工序之间不平衡、 导致堆积2、工序的杂事多（非 附加价值作业）3、各工位分工不合理主要改善方法：1、作业重新布局2、采用ECRS法3、动作经济原则4、微动作分析的运用改善前分析改善前分析工位序号岗位名称作业内容动作时间(秒）标准工时（秒）人员配置打变压器8打室内外线10打电源线打室内外线PCB外观15插室温管温7打胶水2插变压器线7插线30插线20功能检验16拆线5贴断电标贴4外观检验6贴条码2包装614电装7人柔性线(KFR-32G/DY-JN(E3)651111816242131打线插线3745161打线外观检插线功能检24改善前后的对比改善前后的对比改善前改善后工位序号岗位名称作业内容动作时间(秒）标准工时（秒）人员配置打变压器8打室内外线10打电源线打室内外线PCB外观15插室温管温7打胶水2插变压器线7插线30插线20功能检验16拆线5贴断电标贴4外观检验6贴条码2包装614电装7人柔性线(KFR-32G/DY-JN(E3)651111816242131打线插线3745161打线外观检插线功能检24工位序号岗位名称作业内容动作时间(秒）标准工时（秒）人员配置打变压器1