谈谈加强项目责任成本管理

1、谈谈加强项目责任成本管理谈谈如何加强项目责任成本管理项目成本管理是施工企业利润的直接体现，是追求利润最大化的关键手段，努力掌握工程成本已成为施工企业最洪亮的口号。在现今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本掌握有序、企业收益提升，必需加强项目责任成本管理，这关键在于合理地确定项目目标成本、制定项目成本掌握措施和绩效考核标准、准时猎取偏差信息、分析偏差缘由和趋势、实行纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差毁灭于未然。现结合今年的主题年“文化与成本年”活动和推行的责任成本管理方法，就如何加强项目责任成本管理谈一点自己的看法。一、切实提高熟悉，增加责任成本管理意识。思想是行动的先导，

2、我们要进一步提高熟悉，把责任成本管理工作提高到企业生存和进展的高度来熟悉，用制度和责任去管项目，管成本。要明确责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是“人”的成本责任。依据现实状况，要正确熟悉几个对成本管理影响较大的问题。第一，单价低就等于亏损。在日趋激烈的建筑市场竞争中，材料涨了、工资涨了、物价涨了，唯独工程中标价在下降，所以只有努力提高项目管理水平，才是实现项目盈利的硬道理。其次，成本管理是一个部门或是几个部门、某些人的事。成本管理是一项系统工程，它含盖着全过程、全方位、全员的管理，并不是一个部门或一些人的事；第三，变更索赔难的问题。实际变更索赔机会多多，只要有项目管理就会有变更索赔理由

3、存在，只要有存在就会有机会。努力查找变更索赔是项目管理中的一项常常性的业务工作，在现今的项目管理中变更索赔是实现利润最大化的一项重要工作，不是可有可无的工作。变更索赔工作不要给自己设限，造成这项工作停滞不前。要敢想敢干，想方设法挖掘潜力，把量做大；第四，猜测亏损就等于最终亏损。依靠经营报价利润来获利已经是不太可能的了，要靠我们加强自身施工管理，从项目管理的细节着手，想方设法开源节流。只有消退了上述熟悉误区，才能切实提高责任成本管理意识，并更好地指导这项工作的顺当开展。二、规范项目责任成本中心的划分。所谓责任成本，就是把单位成本的费用同每一个详细的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制和约束机制，充

4、分发挥“人”在成本掌握中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应当做到：（1）责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能掌握的，必需找到详细的责任人，你掌握什么就负责什么，你负责什么就掌握什么；（2）责任必需量化，责任要有详细的数据，详细的范围、详细的内容。要划清责任，并要实行单独核算；（3）要责、权、利相结合，有责任就要给予肯定的权利，实现了责任就必需有他的利益；（4）责任的划分必需与现场的实际相结合，操作性要强；（5）责任中心的划分要避开责任交叉，要有利于调动每一个人的乐观性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、精确。三、树立方案打算成本理念

5、。方案打算成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今日，方案优化力量的大小直接反映出企业的管理水平的凹凸和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，工程公司主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定。在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。四、合理确定项目责任成本。公司成本定额是项目成本定价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进、适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。一是从加快进度、降低消耗、掌握

6、成本、确保平安质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本开展等方面进行全面优化，形成最佳方案；二是工程数量要逐级掌握，要以现场实际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量给施工队验工计价；三是要到现场仔细调查工、料、机的单价，真正落实“三项招标”制度；四是要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的精确度和可执行度；五是责任成本要两级编制，两级掌握（公司、项目部两级），公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次

7、分解确定各责任单元的目标责任成本，其总和不得突破公司标准，节省按项目经营承包合同嘉奖。五、坚持成本分析制度。为加强成本管理的过程掌握，项目部应按责任成本管理方法要求，在每月月末组织召开成本分析例会，在相关部门仔细、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理状况向与会人员进行汇报，主要说明存在问题、目标责任成本落实状况和偏差缘由分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便大家准时把握责任成本的执行状况，并制定纠偏措施。会后要建立成本分析信息库，以便对本期责任成本执行落实状况进行评价与考核，为下期成本的编制供应有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料。六、执行

8、好目标责任成本的几个详细点：(一)选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关方法规范选精品源自 请示 用。同时，对于大一些的分包项目，公司、项目部和施工队三方参加合同谈判，保证谈判结果的公正合理，保证利润的源泉。(二)严控工程数量和单价，向验工计价要效益。掌握好分包队实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工共同确认后由方案部门依据合同进行验工计价，由技术、平安质量、物资等部门会签，最终由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避开超计工程量的现象消失，避开不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。(三)严控物资材料，向节省材料要效益。施工过程中，物资的节省是最大也是最直接的节省。反之，物资的铺张又是最大的铺张。为此，要严把三关，一是选购关。首先从市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低；二是质量关。凡预购材料必需认定质量合格后方可定购；三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必需按定额供应,超支自负,节省部分按商定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节省成本。责任成本管理工作