目标的制定与推行

1、目标的制定与推行目标的制定与推行干部管理委员会2010-9-1 部门经理培训资料之三：目标的制定与推行 如果你不想买房子，你永远都不能买房子；如果你不想创业，你永远都当不成企业家。没有目标你将一事无成；目标明确、一心向着目标前进的人，全世界的人都会给他让路。一、目标管理的概念 管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是经理与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。” 第一章第一章 目标管理基础知识目标管理基础知识目标的制定与推行 目标管

2、理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业全体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。它由美国著名管理学家彼得德鲁克于1956年在其管理实务中首次提出，乔治奥迪奥恩1965年在目标管理一书中进一步阐述。这一管理方法是以泰勒的科学管理和梅奥的行为科学理论（特别是其中的参与管理理论）为基础而形成的。目标的制定与推行二、目标管理的应用 目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为一种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确

3、，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。 目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来目标的制定与推行 说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由员工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在员工的主动性、积极性的基础上，把企业员工吸引到企业经营活动中来。三、目标管理的主要作法 由企业中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；

4、同目标的制定与推行 每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况 。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为管理中的管理。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作满足其自我实现的需要，企业的共同目标也因之实现。目标的制定与推行四、目标管理的3个阶段制定目标实现目标共有五个步骤：准备；由企业的高层领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；

5、各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。实现目标。在一般监督下为实现目标进行过程管理。这主要是员工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。成果检查和评价目标的制定与推行五、目标管理的基本特点（1）企业目标、各级管理目标、个人目标密切结合，形成目 标连锁以利于实现总体目标。（2）企业中的上级和下级管理人员一起制定共同目标，实现目标管理主要采取员工自主管理、自我控制的方法，以利于发挥员工的主动性、创造性。（3）根据预期目标规定个人的

6、主要职责范围、应达到的成果，并作为评定、考核个人贡献的标准，以利于调动员工的积极性。目标的制定与推行六、目标管理的实施步骤: （1）确定目标。 首先根据企业的外部环境和内部条件，确定企业在一定时期（一般为一年）内总的经营目标（包括贡献目标、利益目标、市场目标、发展目标），然后自上而下地将总目标层层分解展开，确定各级的计划目标，形成一个上下左右项目之间协调平衡、相互衔接的计划目标体系。确定目标实施目标成果评价目标的制定与推行（2）实施目标。 这是决定性阶段，主要是按照责权统一的原则，根据实现计划目标的需要，授予目标执行者必要的权力，以充分发挥其积极性、主动性和创造精神，进行“自我控制”，促使目标

7、完成。领导者在此过程中主要任务是了解情况，组织协调，提供信息和服务，帮助发现和解决问题，支持下属搞好工作，实现计划目标。目标的制定与推行（3）成果评价。 目的有二：一是掌握各级目标完成情况，为正确进行奖励或批评提供依据；二是为了认真总结经验教训，以便发扬成绩，克服缺点，进一步提高目标管理水平。 进行成果评价的依据是目标的完成程度、目标的困难程度和为完成目标的努力程度。成果评价的方法，一般采取自我评价和领导考核相结合，以自我评价为基础的方法。成果评价以后，应根据评价结果，奖惩兑现。对未完成目标者，帮助分析原因，制定措施，明确今后的努力方向。目标的制定与推行七、目标管理注意事项 （1）要由高层管理

8、人员参加制定高级策略目标； （2）下级人员要积极参加目标的制定和实现过程； （3）情报资料要充分； （4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力； （5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励； （6）对员工要有信心；目标的制定与推行 同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过分强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。 目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进的科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的政府干部任期目标制、企业层

9、层承包等，都是目标管理方法的具体运用。目标的制定与推行一、共同参与制定（上一级和本级间的充分对话、角色平等、双方认同等） 优点：1.了解相互的期望。 2.使员工充分了解企业目标。 3.发挥员工的工作热情和能力。 4.员工认同制定的目标。 目前是否存在：1.下达式；2.上报式；3.征求意见式。 第二章第二章 目标管理的六个特征目标管理的六个特征目标的制定与推行二、与上一级目标一致 下一级的目标必须与上一级的目标一致，必须根据上一级的目标分解而来，所以下级目标合并起来应等于或大于上一级目标。目前是否存在： 1.部门员工什么也没说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。 2.有时目标不一致

10、是由于理解不一致造成的，表面上达成共识了，但执行过程中和事后种种问题发生了。 3.以为部门员工应理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作，实际上，部门员工们谁也不是白痴，他们有自己的利益和想法。目标的制定与推行三、可衡量 必须符合SMART原则（Specific明确具体的、Measurable可衡量的、 Acceptable可接受的、Realistic现实可行的、Timetable有时间限制的）。 定性、定量的目标都可以衡量的，而且关键在于事先约定衡量标准。 凡是不可衡量的目标是没有意义的、不可取的。 目前是否存在：定量的目标容易制定，定性的目标束手无策。目标的制定与推行四、关注结果 不

11、论对谁，应注重目的达成了没有，而不是“工作” “活动”的本身或过程。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。 目标管理的关键就是要不断将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。 部门经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下命令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向部门员工提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助部门员工调整行动方案，达成目标。目标的制定与推行目前是否存在：经常下指示,总是怕部门员工出错、干不明白,几乎下属的每一个行动，都是根据上司的指令做出。关注过程，过程一不对，就批评或评价。1.关注部门员工的工作态度，只要工作态度好，最后没有完成目标也是可以原谅的。目标的

12、制定与推行五、及时的反馈和辅导 反馈就是将部门员工的工作状况与设定的目标比较，并将比较的结果告诉部门员工，使下属自己自觉的纠正偏离的行为，辅导就是帮助下属提高工作能力。不能下命令、做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。目前是否存在： 1.经常批评和干涉部门员工的工作，影响积极性的发挥。 2.自己亲自干，怕部门员工做不好，耽误工作，自己就冲去了。目标的制定与推行六、以事先设定的目标评价绩效 事先设定的目标是什么？绩效目标是什么？权重是多少？事后就应当和必须以此为考核和评价标准。 目前是否存在： 1.目标和考核对不上号，两个角度不一致。 2.看事先没有约定的目标和要素。 3.没有和激励机制挂钩或到时

13、不兑现。 4.年末才进行评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。目标的制定与推行一、抓住重点 公司的各个部门和各个岗位都面对着大量的工作，若胡子、眉毛一起抓，分不清主次，会工作的很累，效果还不好，所以在工作中，我们要用“20/80原则”来分清工作的主要否（哪些是主要的，哪些是不主要的）；哪些工作产生的效益高，哪些工作产生的效益低；哪些对于绩效的贡献大，哪些小等等。 应用目标管理，就强调一个阶段的工作设定有限的几个目标，这几个目标对公司贡献最大，完成这些目标，公司80%的目标就可以完成了。第三章第三章 目标管理的好处目标管理的好处目标的制定与推行例1：业务部的工作有：销售额、回款额、客户开发

14、、内部人员培训、信息收集与处理、人员补充、市场布局、客户档案和展会策划等等。 这些工作中主要的工作是销售额和回款额，人员与信息是支持，这是业务部的阶段工作和长期工作，应以此来制订部门的工作目标。例2：总经办的工作有：内部效益评估体系、母子公司管控、信息安全、管理办法的制定、公司各种制度和管理办法规范、接待、外联、统计工作等等。 这些工作中的主要工作是内部效益评估体系、母子公司管目标的制定与推行控、信息安全、管理办法规范等，以此来制订部门的工作目标例3：人力资源部的工作有：人员招聘、人员培训、部门和岗位 工作职责的完善、合理化建议管理、企业文化宣传、劳动关系、技术职称评定、考勤、薪酬、奖励、处罚

15、等等。 这些工作中的主要工作是部门和岗位工作职责的完善、公司在发展中主要工作是人员招聘和培训工作，合理化建议管理，以此来制订部门的工作目标。例4：生产部的工作有：产品产量、成品率、现场管理、生产信息统计分析、生产异常反馈、材料消耗和安全生产等等。 这些工作中的主要工作是产品产量、成品率、材料消耗、现场管理，以此来制订部门的工作目标。目标的制定与推行二、关注结果 这也是我们公司一直倡导的。当上下级之间、部门之间、岗位之间、以及对外联络和推广中发生问题时，我们每个人都自问一下“让我回顾一下，我们设定的目标是什么？我们各自的工作对于目标有什么贡献？我们都做了什么”这十分主要，否则，企业往往是陷入了事

16、务性、方法、方式、冲突和争议之中。如果用目的衡量的话，有一些问题根本就不是问题了。例：人力资源部为技术部门招聘设计人员，部门经理安排招聘人员到人才市场去招聘，而招聘人员认为人才市场不把握，应该到转制的企业去联系，这样可以招聘到合适的人员，若只关注结果，就不需要管用什么方法、方式和途径，所以产生的分歧就不算问题了。目标的制定与推行三、考核的依据明确 考核者和被考核者都可以预期未来，即可以预期做到什么程度，可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价。从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺定论”式和“追认”的被动考核。目标的制定与推行四、激发部门员工的承诺和工作的主

17、动性目标是自己认同的，无抵触或很少抵触。目标是共同制订的，有为目标的实现负责的热情。事先设定了目标，等于做出了承诺，会努力实现它的。设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性。上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行。目标的制定与推行 个人潜力得到发挥和挖掘。 “除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用。” 过去按上级指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错几件事，但你必须把目标达成，得好好动动脑子。 “我可以不管上级赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键这样可以达成目标。”目标的制定与推行五、统一目标，“劲往一

18、处使” 所有部门和人员的劲不往一处使是很可怕的，因为总目标必须分解到不同部门、不同岗位、不同人员，由于各部门、岗位、人员的角度、职能、责任、利益、能力、性格、经验、职务等不同，可能使总目标偏离或扭曲，对每个人都实行目标管理可减少和消除这种偏离或扭曲。目标的制定与推行六、在各自的层面上工作 公司部门经理们的主要精力集中在计划、监督、激励、领导、辅导和主要问题的处理上，员工们用在计划的执行、业务的展开、事务的处理上，各司其职，各负其责，才能有较高的工作效率和绩效。管理层以目标为核心，对部门员工实施管理，部门员工以目标为核心，自主地开展工作。每个人都为了实现自己的工作目标而努力工作，除了互相协作和互

19、相支持外，只要每个人的目标都实现了，所有总的目标就实现了。目标的制定与推行 七、下属的能力提升和职业发展快 上司是教练和顾问，不是裁判，不能只给红、黄牌。 注意：上司知道一旦设定了目标，如何去实现这些目标的决定权应当在下属手里，而不是在自己手里，否则，就不叫目标管理，而叫过程管理了。目标的制定与推行一、 SMART原则 Specific明确具体的、Measurable可衡量的、 Acceptable可接受的、 Realistic现实可行的、Timetable有时间限制的。1.Specific1.Specific明确具体的明确具体的 目标必须是明确、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的

20、职责相对应的工作；所谓明确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的、可以明确的。第四章第四章 部门工作目标的制定部门工作目标的制定目标的制定与推行2.Measurable2.Measurable可衡量的可衡量的 如果目标无法衡量，就无法告诉人们我们要到哪里去，那么经过长途跋涉，究竟到达了目的地没有。如果没有衡量标准，就会出现很多问题具体执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求和约束他们的工作必须要做到什么地步，只要似是而非地做些工作就可以了。出现这种问题可能是因为工作量化起来比较困难的行政部门的工作，或者技术部门中，经理不十分了

21、解具体的业务，无法进行有效的工作控制，同时在最终工作评估时又会产生争执。目标的制定与推行 3.Acceptable3.Acceptable可接受的可接受的 目标必须是可接受，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制订的目标是上司一相情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，任务下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没有把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”这样的目标是没有意义的。目标的制定与推行4.Realistic4.Realistic现实可行的现实可行的 目标在现实条件下

22、不可行。出现这种情况常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制订了不恰当的工作目标；另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观的认为现在给下属的工作，部门员工能够完成，但从客观角度来看，目标无法实现，一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。目标的制定与推行5.Timetable5.Timetable有时间限制的有时间限制的 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为部门员工应该早点完成，部门员工却认为时间有的是，不用着急。等到经理要部门员工交东西

23、的时候，部门员工会很惊讶，这边经理暴跳如雷，指责部门员工工作不力，因此对部门员工做出了不好的工作评价；那边部门员工却觉得非常委屈和不满，伤害了部门员工的工作热情，同时，部门员工会感到部门经理不公平。目标的制定与推行二、根据SMART原则制订的工作目标应符合下面的形式：在要干什么一栏中，用下面的词语来描述： 开发、设计、发送、修正、完成、训练、制作出、生产出、销售、编写出、检验出、执行、解决、提高、研究、达到、降低、维持、运输、修建等。不应当或尽量避免用下面的词语：明白、知道、有效地、成为、认识到、实现、合理的、精确地等。要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%2010年末提高硅片

24、成品率2%2010年9月30日前目标的制定与推行三、例子例例1 1：总务部小张这个月的工作目标是把公司的车辆管好。评价：评价：这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏衡量的标准，管成什么样才能算完成任务呢？例例2 2：质检员一定要定期检查生产产品质量情况。评价：评价：工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么，没有时间限制，工作完成后，没有衡量的具体指标。例例3 3：11月10日前，为符合公司业务发展的需要，人力资源部招聘工作的目标是参加二次招聘会，面试应聘人员，招聘生产和质检等岗位人员20人，协助用人部门制订出其工作职责。评价：评价：目标是清晰具体的，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内

25、容看，是招聘工作近期能实现的目标。 行政管理部门的工作一般不容易进行量化，但是工作不能量化并不等于工作不能衡量。所以，可衡量的目标，并不等于必须要将目标量化。目标的制定与推行四、部门目标的制订理解公司目标或你的主管领导的目标，并与其目标一致； 制订部门目标时，一定要同公司的发展目标保持步调一 致，要做到这一点，就需要部门经理能够准确把握公司的目标，同时，也要注意同其他相关部门保持有效的接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队的建设不仅局限于部门之中有限的成员之间。目标的制定与推行具有挑战性； 制订的目标相对于部门人员自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去要有挑战性，这样，一方面

26、可以促使部门人员不断更新自己的知识结构，提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已取得的成绩；另一方面可以使部门人员觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。但也不能太高或太低，否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。3.制定符合SMART原则的目标；所有的目标制定必须符合SMART原则。目标的制定与推行共同参与，并列出可能的阻碍及解决的方法；就是我们经常说的问题点和实施对策。列出实现目标所需的授权、技能、知识；列出为达成目标所需的合作对象和外部资源；需要合作的部门，如培训工作，可能需要外请师资等。确定完成日期；书面化。形成书面化，落实到人，一式三份，公司

27、、部门经理、员工各一份，便于监督和执行，及最后的工作评价。目标的制定与推行 第一节第一节 制定部门员工目标常见的错误制定部门员工目标常见的错误一、不对部门员工分解部门目标 产生的原因：工作的重点是什么呢，我不知道内容是什么呀，我们共同的工作是这样的，为什么要做别人的工作。 部门员工都有明确的工作职位，承担着各自的工作职责，各司其能就可以了，不用分配什么部门目标。 部门经理的业务能力非常强，有部门员工的辅助，完成年度的部门工作目标任务根本没有问题，不在话下；或认为部门员工的能力太差，没有必要向他们分解，到时候告诉第五章第五章 与部门员工制定目标与部门员工制定目标目标的制定与推行 他们干什么，怎么

28、干就行了。 对部门员工一一进行分解太费事了，不如告诉他们跟着干来得容易，有这种想法是因为部门内没有明确的分工，工作中大家一起干，每个人没有重点，不好分解。 特别人力资源部、财务部等非业务部门，因为有明确的分工，如人力资源部有负责人员招聘的、人员培训的、工资发放的、企业文化建设的、考勤情况检查的等等，若参加大型的招聘会时，就需要共同配合、共同参与，就不用提前分解目标了。目标的制定与推行二、除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时间再说的态度 总是担心目标会有变化，因为商场如战场，今天需要这种产品，明天就换代了，今天制定的目标，明天就不适用了，还得重新调整，浪费时间和精力。 不向部门员工授权，吩咐

29、部门员工干什么，就干什么，部门经理说了算。 部门经理过分珍惜手中掌握的信息，这是区别职位高低的强有力武器，部门员工应把交代的事干好就可以了。目标的制定与推行三、部门员工各司其职就行了，没有必要为部门员工制定目标 将目标一传达就完了，容易造成部门目标理解的扭曲和变形，或一知半解，不利于工作的开展。四、没有让部门员工充分理解公司和部门目标 沟通错误，部门经理所要传达的信息没有有效地被部门员工接受。如：传达的场合不正式、不严肃等。 对公司目标理解的不清。只当个传话筒，公司怎么说，就怎么传达，也不管下属明白不明白，造成部门员工们不清楚自己在部门目标执行中要发挥的作用；自己对公司整体发展的贡献在哪里？稀

30、里糊涂地工作。目标的制定与推行五、将制定部门员工目标当成是分配工作，不管部门员工认同不认同 可能大家会认为：连公司目标都不能清楚地向部门员工可能大家会认为：连公司目标都不能清楚地向部门员工们传达和分解，这样的部门经理根本不称职，这样的人早就们传达和分解，这样的部门经理根本不称职，这样的人早就该淘汰了，我是不会犯这样错误的。但是，会经常出现，安该淘汰了，我是不会犯这样错误的。但是，会经常出现，安排工作中，不管部门员工同意不同意，理解不理解，有没有排工作中，不管部门员工同意不同意，理解不理解，有没有疑问都得干。疑问都得干。 大家都干了，但不是心甘情愿的，是干完了，但没有真正发挥能力和才干，干的更好

31、。并使大家工作的不和谐，不利于部门目标的实现。目标的制定与推行六、认为制定部门员工工作目标太费事 特别是人多的部门，一一制定个人目标，需要多少时间呀。目标管理强调控制手段、激励方法和领导艺术。控制手目标管理强调控制手段、激励方法和领导艺术。控制手段和领导艺术涵盖面比较广，采取什么方法管理本部门的员段和领导艺术涵盖面比较广，采取什么方法管理本部门的员工是管理风格的问题，完全可以置于自己的有效控制范围内工是管理风格的问题，完全可以置于自己的有效控制范围内，自己怎么来做，只要达到完成工作目标这一最终结果就可，自己怎么来做，只要达到完成工作目标这一最终结果就可以了，同超越自己的管理权限没有太多的联系。

32、以了，同超越自己的管理权限没有太多的联系。部门经理不重视给部门员工制定工作目标、工作计划，有时会简单向部门员工交代一番了事，抱着出了事再解决的态度，把自己摆在“救火队员”的位置，只要完成了部门整体目标就行。目标的制定与推行七、目标与工作绩效很难一致 目标管理过程中，不可缺少激励方法的运用，看似简单，如做好的表扬、鼓励，做不好的批评，大家经常这样做。也会出现这样的情况：为了激励部门员工完成自己交代的工作，或是部门员工工作干的出色，冲动之下，进行许愿、承诺给其什么样的好处，这种许愿和承诺在限制情况下，不是由你完全掌握或说了算的事情，如为你调整工资、发多少奖金、送你出去学习等等。部门员工一时高兴就干

33、了，可到时候兑不了现，部门员工认为真没有信誉，对你有意见和想法，下次再怎么说也不相信了，就不会认真去工作了。目标的制定与推行八、目标管理太难了 我们知道，进行目标管理不同于凭借管理者自己过去所积我们知道，进行目标管理不同于凭借管理者自己过去所积累的管理经验进行工作的方式，需对部门经理提出较高的管理累的管理经验进行工作的方式，需对部门经理提出较高的管理理论和实践要求，部门经理需要知道如何才能在现有的条件下理论和实践要求，部门经理需要知道如何才能在现有的条件下进行有效的目标管理。进行有效的目标管理。 一般情况下，部门经理在做一般员工时表现的精明能干，有相当突出的工作能力和工作业绩，在具体的业务上无

34、人能比，是业务的尖子，提拔这样的人做部门经理没有人不服，理所当然的认为，业务上的尖子，自然应当具有领导的才干当部目标的制定与推行 门经理一定能胜任。而且提拔一个人做主管，公司不一定会考虑需要对“准部门经理”进行什么职位培训，有时做些职前培训，就敷衍了事，走走过场，不太重视；或因为工作繁忙，“准部门经理”根本无法顾及。九、部门内部的原因 部门经理不太清楚自己的部门员工们都具有什么样的能力，承担什么样的工作比较合适，很难制定出部门员工信服的工作目标，特别是我们公司正处在快速发展时期，人员流动大，新员工多，工作经历和时间短，这一点更突出。目标的制定与推行 部门经理在部门中的权威受到挑战，可能会认为给

35、某些员工制定工作目标非常棘手。（部门中资格老的员工，高估自己的能力，认为部门经理的位子是自己的，对部门经理不服气，对其决定采取消极抵制。） 目标的达成常常需要各个分目标之间 的有机协调，如果部门内人际关系紧 张，大家无法有效配合。目标的制定与推行 总的来说，部门经理应当在充分掌握各种信息的基础上，依照所处环境的资源、工作态度、经验和个人能力制定部门员工工作目标。最理想的情况就是部门经理对本部门可以动用的各种资源，比如人员、奖励权限等了如指掌外，还非常了解各种具体的业务情况、自己部门员工的个人情况，把每一位员工放在最适合的位置上，用其所长。第二节第二节 制定部门员工工作目标的方法制定部门员工工作

36、目标的方法目标的制定与推行一、解释目标带来的好处 部门员工最关心的还是自己的利益，制定目标时，为部门员工最关心的还是自己的利益，制定目标时，为了降低、消除部门员工害怕过分压力，不愿意承担更多的了降低、消除部门员工害怕过分压力，不愿意承担更多的阻力，要解释制定某项目标，会给企业、部门带来什么利阻力，要解释制定某项目标，会给企业、部门带来什么利益，部门员工可以从中得到什么，以此使部门员工看到自益，部门员工可以从中得到什么，以此使部门员工看到自己前进的方向，得到前进动力。己前进的方向，得到前进动力。 例：业务部的一位员工要在一天的时间里，做一份从未做过的新产品投标书，可以借鉴的资料不多，他的压力就会

37、特别大。 这时经理若对他讲：我知道这项工作的难度很大，但是客户规定的投标时间就这么紧，这是商业行为，你的工作目标的制定与推行 关系到后续许多工作的成败及能否进行下去，最后取得这份合同，这是一次挑战，如果你成功了，有了这次工作的经验，你就会更成熟了，以后对任何标书都会得心应手了，相信你，一定会做好的。这时他会觉得这项工作虽然辛苦，但太有价值了，一定会努力做好。二、帮助部门员工自己设定自己的工作目标 对自己的工作部门员工很多情况下比部门经理了解的更多，因为部门经理全面负责各个岗位的工作，部门经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标后，可以让部门员工自己目标的制定与推行 先定立自己的工作目标，这样做一

38、方面使部门员工感到更有先定立自己的工作目标，这样做一方面使部门员工感到更有责任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和责任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决方案；另一方面，培养部门员工独立思考和解决问题的解决方案；另一方面，培养部门员工独立思考和解决问题的能力。能力。三、循序渐进 在刚刚实行目标管理部门员工们对此还不习惯时，先对部门员工进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行。可以按照先易后难、近期目标较详细、定期目标比较概括、时间滚动等方式，以使部门员工从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。目标的制定与推行四、目标与绩效标准统一:

39、有什么样的目标就有什么样的绩效标准 由于不同的目标有不同的绩效目标和激励标准，所以在制定目标时，部门员工一般来说会追求更高一级的目标，因为，较低的目标会造成部门员工物资和精神利益的损失。 对于职能部门和后勤服务部门的目标也是一样的，只不 业务员业务员目标目标绩效目标绩效目标绩效标准绩效标准业务员1全年销售额8000万元、回款额7000万元销售额不少于8000万元/年、回款额不少于7000万元 超过部分进行提成，规定了几个档次。业务员2全年销售额8800万元、回款额7500万元销售额不少于8800万元/年、回款额不少于7500万元目标的制定与推行 过在制定了目标后，一定要同时确定了绩效标准。例：

40、人力资源部的近期工作目标：9月末完成公司人员资料的汇总工作。 绩效标准：人员资料要齐全，包括使用方便、便于查询、数据准确五、向部门员工说明你所能够提供的支持 授权。充分授予部门员工为达成目标所必需的职权； 明确地告诉员工为达成目标所必需的能力是什么，以及差距是什么；目标的制定与推行 辅导。在部门员工达成目标的过程中，你将会在哪些方面予以帮助。由于工作能力、经验上面的问题，部门员工在制定工作目标以及执行过程中，很可能遇到下面的问题： 不知道如何制定出有效率的、可达到的工作目标； 对潜在的问题估计不足； 不知如何利用已有的资源等等。 所以，部门经理应进行辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。目

41、标的制定与推行第三节第三节 制定部门员工工作目标的步骤制定部门员工工作目标的步骤一、充分理解和介绍公司目标、部门目标 以便于部门员工清楚地知道公司和部门需要达到的目标，思考自己在其中应起到的作用。例：业务部门有许多员工，业务人员的工作目标比较好定，但其他人员就不太好定了，如市场研究人员，应按以下要点制定其工作目标。要点一：在制定岗位目标时，全体员工都参与，并要求市场目标的制定与推行 研究人员运用一定的分析方法对目前市场进行分析，以便于对公司目标和部门目标有深刻的理解。要点二：让部门员工了解你对他们的期望是什么。例：业务部经理对市场研究人员的期望是：利用现有掌握的市场数据为部门做出市场决策提供依

42、据；及时提供和发现市场的变化情况；在各时间段的市场研究报告中能反映出几个竞争对手促销活动对本公司 的影响等等。目标的制定与推行二、部门员工自我设定工作目标要点一：要依据部门目标进行分解，不能偏离。例：业务部的年工作目标中有：12月末前提出细分市场的研究报告，为公司下一步产品的推广和新产品的开发提供依据。 市场研究人员的工作目标中就应有，12月15日提出细分市场的初步研究报告，供部门分析研究。目标的制定与推行要点二：在确定目标的同时，一定要让部门员工自己提出相应的工作标准。例：上面所说的市场研究人员的工作标准是：所使用的数据准确、客观，全部采用行业最新数据；细分市场应当包括：区域市场细分；行业市

43、场细分；企业类型市场细分 等；能够对应下一步的产品推广提出相应的建议；报告中应包括对产品推广的预测结果。目标的制定与推行要点三：从主目标下分解出次目标，不要只停留在一两个主目标上。例：上面市场研究人员的次目标是：10月末前收集完成所有的相关数据，并进行相关的分析；10月末前提出市场细分方案，并获得通过。要点四：给部门员工一些格式和样本。目标的制定与推行三、与部门员工目标对话要点一：充分了解双方的期望。例：你需要某个业务人员年完成18000万元的合同额，他希望的目标是16800万元，你是根据公司、部门的目标及业务员的能力、市场分配情况等提出的目标，业务人员自己根据前一年的目标完成情况、自己手中掌

44、握的各种信息及负责的区域情况等希望的目标。要点二：分析实现目标所需要的资源和条件，而不是讨论目标太高、太低问题。例：给你说的18000万元的资源是，需要太阳能硅片的客户有2家，可以开发的客户有3家，公司和部门还可以提供可以开发客户的资料、联系人和技术咨询，而且现在是卖方市场，完成任务应该没有问题的。目标的制定与推行要点三：寻求解决的途径和方法。例：拜访老的、重要的客户；发展有信息的新客户；举办专业活动；增加推广费用；进行广告宣传等等，要点四：寻求共同点。例：上例中，部门经理和员工的共同点应是完成公司的工作目标，只有公司发展了，有好的效益，每位员工的收入才能增加等。要点五：以肯定的态度去讨论目标

45、。例：你有这样的能力，加上公司和部门的支持和帮助，员工间的协作，一定会完成这个目标的。目标的制定与推行要点六：寻求自身的改进之道。 例：部门可以提供可利用的信息，你自己在某些方面还需要努力，加深对产品性能的理解，增加销售技巧方面的学习等等。四、书面化 形成书面化，落实到人，一式二份，经理、员工各一份，便于监督和执行，及最后的工作评价。目标的制定与推行 一旦制定了明确的工作目标，接下去的工作就是将所定的工作目标转变为详细的行动计划，作为实现工作目标的支持系统，并使员工能够更好的理解和执行。实际上，计划是描述使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的方法，应当指出谁将要做什么、什么时候、什么地点、

46、怎样来做才能达到工作目标,是的详细工作方案。一、计划的好处第六章第六章 从目标到计划从目标到计划目标的制定与推行计划将会鼓励团队精神，并且增强组织（公司）形象。 计划过程不仅仅只涉及员工自身工作进展情况，同时，还要考虑其他成员的工作情况，互相出主意、想办法，彼此相互配合，共同分享相关资源和信息，以实现整个部门、组织（公司）的目标。若只突出自身的工作计划，可能妨碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。计划过程将会有助于组织（公司）不断前进，取得组织（公司）目标。 开始工作之前所制定的工作计划，有助于帮助员工更加目标的制定与推行 仔细地了解所要完成的工作目标，采取相应的方式和方法，进行日常工

47、作，应对可能出现的问题。计划是控制的依据。 不是为了定计划而订计划，而是监督工作进展和完成情况的依据。计划会根据外界环境、内部环境的变化进行调整。 为了适应新情况、新问题的出现，必须对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对各种可利用的资源、各种变化的反映。目标的制定与推行成功完成预期工作目标的可能性大大地提高；制定计划会使工作目标更为明确，使员工更了解工作目标；计划使得工作目标的设定更为符合实际情况；计划能够使工作更为有序以及有系统；好的计划能够减少不可预见到的阻碍或危机出现的可能性；能更为轻松地处理突发的事件和问题；减少突发情况的发生，并使得绩效表现和结果更加可控制和预测；工作更加有效率，

48、因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间；成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配；能够更为客观地评估结果。目标的制定与推行二、制定计划的基本要点 我们所制定的工作计划一般包括以下几个方面： 目前的情况现在所处的位置； 前进的方向做什么、向哪里前进； 行动需要做什么才能达到； 人员责任谁来做； 开始日期； 计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序； 结束日期； 预算成本。目标的制定与推行 例：人力资源部制定2010年公司人力资源需求计划目标：2010年公司设置24个部门、员工达到1578人等等计划：目前的情况：18个部门、1226人等前进的方向：还需要招聘352人，技术研究人员3

49、名、人力资源管理人员2名、企业管理人员4名、业务人员6名、质检人员24名、采购员1名、审计人员1名、切片操作人员196名、清洗人员89名、技术人员8名、财务人员2名、设备维修人员16名、一季度到岗人员50%，二季度再到岗人员30%。行动：学校招聘：技术人员4名、研究人员1名、企业管理人员1 名、切片操作人员60名；社会招聘（人才市场、劳动力市场、猎头公司和人员推荐）：其他人员。人员责任：人力资源部负责招聘等。开始日期：2009年12月起目标的制定与推行制定计划有许多不同的技巧，但是都离不开下列的基本技巧.分析要达到的工作目标；判断所处的工作环境；找出影响目标实现的决定性因素；分析所拥有的资源，

50、如人员情况、产品优势、资金、时间等；依据所拥有的资源和决定性因素，分析研究各种可能达到目标的方法；选择最有可能的方法；目标的制定与推行根据所选定的方法，拟定具体的实施方案，将各项工作分配给各位员工，并建立相应的评估和考核方法，以此对相应人员进行考评；对于行动进行有效而合理的排序。哪些行动可以同时进行，哪些必须要按照一定的顺序进行；决定完成各个行动项目所需的时间，并得出整个计划完成所需要的时间；建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，这样，有利于发现来自于：执行人员自身由于工作能力、经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时予以修正。目标的制定与推行此外，还需

51、要一些其它技巧来保证工作计划能够顺利实施。正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基础，如果一开始制定的工作目标就出现了偏差，根本无法实行，那么无论运用什么先进的技术和经验，制定的计划也不可能实现；部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可少的保证因素，组织不健全或组织结构混乱、成员之间没有配合、各自为政，需要互相配合的项目实行起来会非常困难，抗御突发事件的能力大大降低；目标的制定与推行 部门经理的领导方式、员工的工作能力和共同的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。一个非常强调团队精神的部门之中，往往强调成员之间和谐关系，彼此能够接纳，共同对待所遇到的问题和困难，这样一个部门集体，对于执行工作计

52、划进而完成工作目标，就是一个比较理想的团队。 当然，如果部门中成员的工作能力普遍不佳的话，即使有好的团队精神，也不能保证计划的进行。所以，部门经理在制定工作计划的过程中，还要认真考虑上述因素，扬长避短。 目标的制定与推行 部门经理所制定的工作计划，不仅要能够回答什么时候、做什么事情、为什么要这么做、由谁来做、在哪里做和如何做，同时，还要包括工作计划运行过程中的反馈和控制，规定在计划执行的哪一个阶段需要对工作进展情况进行检查，如何进行反馈和控制，出现什么情况，必须重新制定调整计划，实际上，有效的工作反馈系统能够提前发现问题，并尽快找出解决的措施。目标的制定与推行三、制定计划常见的错误 1、说到工

53、作计划就认为是指长期计划； 对部门经理而言，长期计划是按照公司制度必须制定的年度计划或季度计划，有人认为既然定了年度计划或季度计划，就照此执行，万事大吉了。但是部门工作针对的往往是具体的业务，随时出现的问题，需要灵活的加以应对，这就需要部门经理在制定年度工作计划和季度工作计划的基础上，制定相应的月、周、甚至每天的计划，以利于实际工作的操作。目标的制定与推行没有弹性； 制定了计划之后，想当然的认为凡事就要按照计划行事,不能进行改变，并且，一旦要变更，就会埋怨无法集中精力进行工作。实际工作中，工作目标一旦确定下来，很少会发生变动，外部和内部因素变化，需要改变的不是已经确定下来的工作目标，而是为了达

54、成最终提出的工作目标，所要采取相应行动的工作计划，应当明确，工作计划不是制定了以后就成为一成不变的制度，它需要在实践过程中，不断进行修正，是滚动式的。 好的计划就是要给未来的变化留有一定的余地。计划的修正和完善本身就是计划的一部分，计划发生变化和修改并不能否定计划本身。目标的制定与推行没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际；没有包括一套处理各种情况的要素； 在制定计划时，没有充分考虑可能出现的情况，或者只考虑自己所想到的、熟悉的情况。例：制定销售计划的时候，最基本的就要想到三种：出现有利条件所导致的最为乐观的情形；最为悲观的情形；正常条件下的情形。 因此制定计划时，要充

55、分考虑各种不确定的因素，并为处理不确定的因素留有一定的余地，当然，这种余地也要考虑为了留有余地，而产生的成本是否合理。目标的制定与推行制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略了其它因素；例：只规定了要限期完成某个阶段的工作，却没有详细规定完成工作要达到的质量和数量要求，特别是质量要求。不注重计划的可操作性； 主要针对喜欢运用各种管理工具，以及凭借自己过去的工作经历和经验进行计划编制的人员，自己制定计划，不管员工是否能够接受得了，有的员工怕经理怀疑自己的工作能力，虽然没有真正领会计划的实质和要求，就一味目标的制定与推行 应承下来，但无法完成，这时计划就成了一张废纸；另一种是不考虑实际情况，只凭经验

56、制定了计划，无法为员工的工作提供指导，更无法据此对员工工作进行监督、控制和评估。没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的；例：技术研究室的某项产品开发工作：筹备阶段的工作计划包括资料调研、人员组成等等。没有列出计划中各个项目的次序，使参加工作的人员不清楚这一阶段的工作哪些是重要的，需要投入更多的时间和精力；哪些是次要的，可少投入一些时间和精力。目标的制定与推行没有明确对于员工的工作标准和期望；例：技术研究室主任对参加产品开发工作的员工说：你参加这次产品开发的大纲编写工作，一定要好好干呀。 这里的好好干是一个什么样的标准呢？员工不明确。对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作

57、者进行沟通。 例：上面所说的产品开发阶段，需要从业务部门收集和使用已有的资料，计划中提到了到业务部门收集资料，但未同业务部门就资料问题进行沟通。进行计划执行期间，到业务部门找资料时，才发现还需要一定的时间进行整理，现在无法使用，这个计划阶段的时间就不够用了。目标的制定与推行四、小结：好计划的特征 详尽并且清晰，使目标不存在疑问，要完成什么，由谁来完成，什么时间完成； 完整，以避免行动中造成脱节； 一定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做到的； 具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会；目标的制定与推行 列出优先顺序，使行动成员都了解什么事情是最重要的； 界定行

58、动，使成员能明白哪些活动是希望他们做到的，哪些是一定要做到的； 附有衡量该计划成功的标准； 事先同合作者进行充分的沟通； 定出日期，以便定期检查计划的进展情况。目标的制定与推行有效的工作追踪可以使部门经理得到：确信工作按照工作计划进行；确信可以达到预计的工作成果；确信企业的政策和程序规定被执行和遵守；及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取必要的补救措施；必要的时候，经授权采取特别的措施。第七章第七章 工作追踪工作追踪目标的制定与推行一、工作追踪的五个原则适时的; 确保部门经理及早发现问题，以便问题不会随着时间、情况的变化而变得复杂起来。例：业务部门的某个市场调研人员近来的调研报告总是不按时

59、上交，质量也不如以前。发生这种情况，部门经理的可能反应有二种: 一是谁都可能这样，算不了什么大事。这样就会产生严重的后果，这位员工的报告会越来越迟，他可能带着手上的资料，到另一家公司上班了，没有人能马上接替他的工作，造成工作拖延。 二是怎么回事，及时找他交流，平时多注意观察。这样知道他要到别的公司工作，及时找到替他的人，保证工作继续下去。目标的制定与推行重要的 工作追踪是关注最重要的活动，遇到困难帮助完成，就会达成工作目标。 例：业务部的内勤做标书主要的：数据准确、深入分析、结论明确、有价值；次要的：易于阅读、版面美观。明确的 如果部门不完全明了目前正在发生的事情，那么就无法采取有效的补救措施

60、。明确所要探讨的工作是什么，明确进目标的制定与推行 行的时间和地点，使员工感到经理对他（她）所进行的工作非常重视，同时，使双方都清楚要谈论的问题是什么，以便于双方针对具体问题着手准备，提高工作效率。 员工本来想通过与经理的会谈，反映自己遇到的问题，让经理帮助解决，可是经理并不太了解具体的情况，双方没有事先明确到底要谈什么，所以会谈中经理顺着自己的思路，把问 题扯到了别的地方，最后经过热烈的谈论，双方在别的问题上达成了一致。可是当员工继续工作时，却感到自己的问题根本没有得到解决。目标的制定与推行讲求实际的 如果工作追踪过于复杂、琐碎，就得不偿失了，谁希望一件工作的追踪比这件工作本身更为复杂和困难