房地产企业绩效管理培训研讨

1、房地产企业绩效管理培训研讨房地产企业绩效管理培训研讨2022-3-202022-3-机密机密2022-3-20版权所有、不得翻印第1页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨目录目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的基础总体方案设计如何设计对项目公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标2022-3-20版权所有、不得翻印第2页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨困惑困惑（1 1） 项目运作周期长，许多工作的业绩或结果要等到几年以后才能显示出来； 房地产行业运作不规范，很多事情不是按照正常商业运作进行（如三边工程、客户投诉的处理等），所以考核也无从做起； 不可控因素多，受外部环境影响和资

2、源制约严重； 除销售业绩与进度质量可以考核外，很多工作似乎无法考核如：策划、设计、服务以及职能管理部门等； 很多工作无法完全分清权责，比如建安与采购成本的责任落实，广告效果与销售业绩之间的关系； 计划不如变化快，计划的考核无从落实，很多外部因素可能导致计划的考核变成无本之末，例如政府的政策变动或者公司的资金计划与现金流可能会使所有的项目计划发生变化； 效率与规范之间的矛盾2022-3-20版权所有、不得翻印第3页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨困惑困惑（2 2）以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，反而复杂了；绩效考核好是好，就是太费时间了；做得多错得也多，业务部门考核总是被扣；职

3、能部门的考核定性因素太多，很难评价；每一个月大量的表单核数据要收集，很烦。2022-3-20版权所有、不得翻印第4页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨困惑困惑（3 3）u这一切真的是绩效考核体系的原因么？这一切真的是绩效考核体系的原因么？2022-3-20版权所有、不得翻印第5页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨目录目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的基础总体方案设计如何设计对项目公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标2022-3-20版权所有、不得翻印第6页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨绩效管理与传统的绩效考核的区别绩效管理与传统的绩效考核的区别内容内容区别区别 绩效考

4、核绩效考核绩效管理绩效管理目的目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程过程绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程方法方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点关注点考核的标准和公平绩效的改进效果效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门组织部门人力资源部门为主以管理部门为主2022-3-20版权所有、不得翻印第7页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨导致绩效管理系统满意度较低的常见问题导致绩效管理系统满意度较低的常见问题高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识；不同部门目标制订的尺度和难易度较

5、难比较；管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质；信息平台不能有效提供考核数据；绩效管理系统设计过程复杂；员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系。2022-3-20版权所有、不得翻印第8页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升2022-3-20版权所有、不得翻印第9页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨绩效管理执行原则绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有

6、透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。2022-3-20版权所有、不得翻印第10页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨绩效管理的流程绩效管理的流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制

7、定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营企业战略与经营目标计划目标计划职位分析职位分析职责确定职责确定晋升晋升/加薪加薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟通沟通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程能力发展规划能力发展规划与行为规范与行为规范2022-3-20版权所有、不得翻印第11页绩效管

8、理培训研讨绩效管理培训研讨目录目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的基础总体方案设计如何设计对项目公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标2022-3-20版权所有、不得翻印第12页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨绩效指标的三大来源绩效指标的三大来源确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准企业战略与企业战略与经营目标计划经营目标计划职位分析职位分析职责确定职责确定能力发展规划能力发展规划与行为规范与行为规范2022

9、-3-20版权所有、不得翻印第13页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨卓越绩效管理的基础卓越绩效管理的基础严谨的目标和计划是实现目标导向的绩效管理的前提严谨的目标和计划是实现目标导向的绩效管理的前提绩效管理除了作为评价员工的工具以外，更应该是一个战略目标实施的工具清晰的权责是绩效管理的基础清晰的权责是绩效管理的基础当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视：一是在具体的业务运作发生利益冲突时；一种是落实具体的责任指标时；否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。 卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能没有系统的全成本管理体系，就无法

10、进行成本的量化管理 2022-3-20版权所有、不得翻印第14页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨系统的房地产企业目标计划示意系统的房地产企业目标计划示意公司战略计划公司年度发展计划目标项目可行性研究报告项目关键节点计划项目整体工作计划公司年度计划部门年度计划部门季度计划部门月度计划前期定位策划计划项目设计计划项目报批报建计划项目物资采购计划项目工程招标计划项目施工进度计划 资金付款进度计划 销售进度计划 项目专业计划项目专业计划公司资产管理计划公司资金计划公司人力资源计划公司品牌建设计划.公司专业计划公司专业计划项目月度执行计划2022-3-20版权所有、不得翻印第15页绩效管理培训研讨绩效管

11、理培训研讨公司目标确定后，应分解为可操作的计划公司目标确定后，应分解为可操作的计划例：经营计划例：经营计划总体目标按专业（部门）、事项、时间多个维度细分，转变成可操作的计划2022-3-20版权所有、不得翻印第16页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨管理目标转变为实施策略管理目标转变为实施策略目标项目目标项目主要内容主要内容成果或完成标准成果或完成标准备注备注管理目标建立和完善成本管理4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行为2007年成本体系信息化做准备推行现代绩效管理体系3月前完成宣导，4月底完成二级公司中层经理以上指标的设计和确认，7月1日二级公司中

12、层经理正式实施；年底前所有员工实施。品牌建设管理目标转化为计划，需要明确分阶段的需要完成的关键事项，这样的管理目标落实性才高管理目标转化为计划，需要明确分阶段的需要完成的关键事项，这样的管理目标落实性才高2022-3-20版权所有、不得翻印第17页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨制定年度计划的关键是必须考虑资源的匹配，尤其是资金的保证制定年度计划的关键是必须考虑资源的匹配，尤其是资金的保证案例：项目开发和资金需求匹配计划表案例：项目开发和资金需求匹配计划表2022-3-20版权所有、不得翻印第18页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨在明确资金需求的基础上，制定合适的融资计划是年度计划在明确资金需

13、求的基础上，制定合适的融资计划是年度计划的重点考虑部分的重点考虑部分策略策略责任部门责任部门工作项目工作项目 融资策略融资策略财务部财务部/ /合同部合同部/ /材设部材设部1.1采用XX项目栋进行信托融资，2007年月前解决资金XXXX万1.2 2007年元月向XX筹借一年期借款XXXX万1.3 2007年月通过XX公司承建B地块主体工程筹资3年期借款XXXX万元1.4 2007年9月，XX城建投入联合开发资金XXXX万元1.5 坚持以保证金方式推行带资（或垫资）承建，尤其是总包工程应以承包总金额的30%作为保正金为条件进行发包,适度推迟工程款支付时间。1.6 继续推行甲分包工程、材料设备采

14、购尽可能采用合同总金额30%的以房抵款。1.7 以公司为主体（或以公司委托的其他融资人为主体）进行融资的新路，力争2007年融资XXXX万元，。1.8 继续探索信托（或银行）融资主体，利用现有和新增的学生公寓、商业物业酒店等固定资产为信托财产（或银行抵押物），开拓信托融资（或银行信贷的新方法起活存量资产，打通输血渠道。1.9 拓宽各种基金的联系渠道，走出现有联建合作模式下利用社会基金的新路。集团制定多种融资计划，积极尝试各种融资手段，是弥补资金缺口，保证项目顺利进行的关键XX公司公司2007年融资计划年融资计划2022-3-20版权所有、不得翻印第19页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨在经营计

15、划、管理计划和资金计划等基础上制定的财务资金在经营计划、管理计划和资金计划等基础上制定的财务资金预算，通过预算控制和保证工作计划顺利执行预算，通过预算控制和保证工作计划顺利执行2022-3-20版权所有、不得翻印第20页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨经营计划和实施策略分解到各部门，形成各部门的年度计划，经营计划和实施策略分解到各部门，形成各部门的年度计划，部门年度计划按时间细分，落实到每个月、周，按岗位细分，部门年度计划按时间细分，落实到每个月、周，按岗位细分，保证每项计划都有人员落实执行保证每项计划都有人员落实执行目标项目目标项目主要内容主要内容管理计划管理计划时间时间责任部门（主责责任部

16、门（主责/ /辅责）辅责）管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月30成本控制中心/企管部成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心/企管部选择试点项目并做好试点准备4月30成本控制中心/企管部/试点项目试运行 5-8成本控制中心/企管部推行计划8月15-30成本控制中心/企管部实施跟踪9-12企管部某公司成本管理体系建设的工作计划表某公司成本管理体系建设的工作计划表

17、2022-3-20版权所有、不得翻印第21页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨制定部门月度计划的关键是明确列出和其他部门互相配合事项，制定部门月度计划的关键是明确列出和其他部门互相配合事项，在事前通过统筹安排，增加工作的协同性在事前通过统筹安排，增加工作的协同性 计划过程不仅仅只涉及某个员工自身工作的进展情况，同时，还要考虑其他成员的工作情况，大家一起出主意、想办法，彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个部门、公司的目标。而只突出自身的工作计划，可能妨碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。2022-3-20版权所有、不得翻印第22页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨 案例：某公司

18、从战略到目标与计划体系案例：某公司从战略到目标与计划体系2022-3-20版权所有、不得翻印第23页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨目录目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的基础总体方案设计如何设计对项目公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标2022-3-20版权所有、不得翻印第24页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨考核方案的设计考核方案的设计- -各种考核方案的介绍各种考核方案的介绍 评级量表法评级量表法人员比较法人员比较法行为考核法行为考核法360360度绩效评估度绩效评估目标管理法目标管理法基于价值创造和基于价值创造和KPIKPI的绩效管理的绩效管理在国外比较成功的

19、一种方法，但在中国传统文化面前正面临很大的挑战，原因：中国传统文化讲究中庸和不得罪人结果：结果真实度很低而且比较集中不建议使用要求：清晰的战略和目标；一定的管理基础是目前国际上流行的管理模式2022-3-20版权所有、不得翻印第25页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨考核方案的设计考核方案的设计- -考核内容考核内容 适合于成熟企业以及年度考核适合于部门使用和中高层员工使用适合于部门使用和中高层员工使用 业绩考核业绩考核行为考核行为考核能力素质考核能力素质考核适合于基层员工使用和用于无法用业绩适合于基层员工使用和用于无法用业绩考核的场合或需要用行为考核进行补充考核的场合或需要用行为考核进行补充的

20、场合的场合2022-3-20版权所有、不得翻印第26页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨考核方案的设计考核方案的设计- -一个完整的绩效考核方案的基本内容（一个完整的绩效考核方案的基本内容（1 1）u考核的基本原则考核的基本原则/ /对象对象/ /考核权限考核权限u到部门？u到岗位？u到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？u考核内容考核内容u业绩u行为u能力素质u考核周期考核周期u月度？季度？年度u绩效管理的流程绩效管理的流程u绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序u考核方法u指标体系（包含考核指标、权重、评估标准、数据与信息收集渠道与来源等）2022-3-20版权所有

21、、不得翻印第27页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨u绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道u绩效结果计算与等级评定绩效结果计算与等级评定u绩效结果计算的方法u是否进行等级评定u是否强制排序u薪酬挂钩薪酬挂钩u按等级挂钩u按分数挂钩u考核结果的其他应用考核结果的其他应用u年度奖金u晋升u培训机会u相关附件和表格相关附件和表格考核方案的设计考核方案的设计- -一个完整的绩效考核方案的基本内容（一个完整的绩效考核方案的基本内容（2 2）2022-3-20版权所有、不得翻印第28页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨考核方案的设计考核方案的设计- -考核对象考核对象u

22、组织考核（分公司、子公司、项目公司，在组织目标设计中详细介绍）组织考核（分公司、子公司、项目公司，在组织目标设计中详细介绍）u部门考核部门考核u员工和岗位考核员工和岗位考核通常部门负责人承担部门考核通常部门负责人承担部门考核的全部责任的全部责任建议员工考核结果与部门考核建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，结果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少较大，一般员工挂钩比例较少通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。递压力，条件成熟后再推广至员工

23、和岗位。例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩该部门整体业绩挂钩2022-3-20版权所有、不得翻印第29页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨考核方案的设计考核方案的设计- -考核内容考核内容u建议以业绩考核为主建议以业绩考核为主u行为考核为辅，对部分基层员工采用行为考核行为考核为辅，对部分基层员工采用行为考核u能力素质考核必须配套能力素质模型（例能力素质考核必须配套能力素质模型（例素质模型库素质模型库）u两种方式两种方式业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周 期内加权平均，也可以只在年度考核

24、时计算，平时不计算）以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核）2022-3-20版权所有、不得翻印第30页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨考核方案的设计考核方案的设计- -考核周期考核周期u考核周期并非越短越好考核周期并非越短越好u通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜合为宜u部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜u一般员工建议季度或月度一般员工建议季度或月度u考虑因素考虑因素时间与精力的成本数据的收集周期业绩的时间滞后性2022-3-20版权所

25、有、不得翻印第31页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨考核方案的设计考核方案的设计- -考核主体考核主体u谁来考核？谁来考核？上级同级客户下道工序？u原则：让最明白的人来考核！原则：让最明白的人来考核！不容易衡量的尽量由直接上级评价有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据第三方评价如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量避免2022-3-20版权所有、不得翻印第32页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨考核方案的设计考核方案的设计- -考核主体考核主体例：采购部门的考核例：采购部门的考核指标统计数据来源或考核人工程进度满足率（采购）项目部采

26、购质量合格率项目部/质量报表采购成本达成率成本部/成本报表材料信息库管理成效上级评价2022-3-20版权所有、不得翻印第33页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨公司总体目标的设计（平衡记分卡）公司总体目标的设计（平衡记分卡）- - 战略目标分解战略目标分解 - -目标评估客户市场方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估组织创新“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估内部管理流程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战略2022-3-20版权所有、不得翻印第34页绩效管理培训研讨绩效

27、管理培训研讨目录目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的基础总体方案设计如何设计对项目公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标2022-3-20版权所有、不得翻印第35页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨设计对项目部（公司）的考核方案时请先明确管理模式，不设计对项目部（公司）的考核方案时请先明确管理模式，不同的模式代表了不同的管理思路，体现了不同的责权利同的模式代表了不同的管理思路，体现了不同的责权利项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的

28、负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度

29、项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意2022-3-20版权所有、不得翻印第36页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨职能制模式下，项目部只相当于一个生产车间职能制模式下，项目部只相当于一个生产车间 公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高。 总总 经经 理理 企企划划部部 材材料料设设备备部部 工工程程管管理理部部 财财务务部部 行行政政人人事事部部 项项目目部部 营营销销

30、部部 报报建建部部 直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积，形成决策堆积2022-3-20版权所有、不得翻印第37页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨矩阵制模式下的考核是最难取得平衡的，因为矩阵制模式是矩阵制模式下的考核是最难取得平衡的，因为矩阵制模式是一种很容易出现权责不

31、对等的模式一种很容易出现权责不对等的模式u 驱动模式：驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作u 专业能力：专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力u 责任：责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理u 权利：权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权总部总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职

32、能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司2022-3-20版权所有、不得翻印第38页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，考核相对简单，但由项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，考核相对简单，但由于项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力于项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败，这种模式正在日渐被一些专业型的地产不足，将很可能导致项目的失败，这种模式正在日渐被一些专业型的地产公司用矩阵制代替公司用矩

33、阵制代替总经理各副总万通组织结万通组织结构示意图构示意图项目管理模式项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展

34、方向万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式2022-3-20版权所有、不得翻印第39页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨公司考核案例：万科对一线公司的平衡记分卡考核公司考核案例：万科对一线公司的平衡记分卡考核2022-3-20版权所有、不得翻印第40页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨金地子公司项目部考核体系金地子公司项目部考核体系纬度目标衡量指标计算公式指标值考核期数据来源财务财务利润利润税后净利润完成率税后净利润完成率（实际额（实际额-计划额）计划额）/计划额计划额*100%年度年度财务财务销售收入销售收入合同销售额完成率合同销售额完成率（实际额（实际

35、额-计划额）计划额）/计划额计划额*100%季季/年年财务财务回款额完成率回款额完成率（实际额（实际额-计划额）计划额）/计划额计划额*100%季季/年年财务财务成本控制成本控制建安成本完成率建安成本完成率（实际额（实际额-计划额）计划额）/计划额计划额*100%季季/年年成本成本费用控制费用控制销售费用销售费用（实际额（实际额-计划额）计划额）/计划额计划额*100%项目部发生的营销、销售类费用项目部发生的营销、销售类费用季季/年年财务财务管理费用管理费用（计划额（计划额-实际额）实际额）/计划额计划额*100%季季/年年财务财务流程流程整体进度整体进度项目整体进度偏差项目整体进度偏差 （计

36、划工期（计划工期-实际工期）实际工期）/计划工期含策划、计划工期含策划、设计、工程、销售等设计、工程、销售等季季/年年督办督办工程质量工程质量分步分项工程验收一次分步分项工程验收一次合格率或优良率合格率或优良率（总检查量（总检查量-不合格量）不合格量）/总检查量总检查量优良工程量优良工程量/总验收工程量总验收工程量竣工验竣工验收当季收当季/年年督办督办安全安全安全文明施工安全文明施工无重大人员伤亡事故无重大人员伤亡事故季季/年年督办督办能力能力团队建设团队建设员工满意度员工满意度关键岗位流失率关键岗位流失率满意及以上员工数满意及以上员工数/员工总数员工总数*100%项目部员项目部员/师以上人员

37、流失数师以上人员流失数/总数总数年度年度行政人事行政人事2022-3-20版权所有、不得翻印第41页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨某公司的项目节点考核某公司的项目节点考核项项目目结结利利奖奖金金奖金总量发放方式超过8项目回报率以上的项目利润的58+ 0（零平面）主体封顶80%销售完成项目全面结算100%取得项目开工证项项目目进进度度奖奖金金奖金总量发放方式预期项目销售额的58+ 0（零平面）主体封顶80%销售完成项目全面结算15%20%25%40%取得项目开工证各阶段对项目的质量、安全管理、内业管理等进行考核各阶段对项目的质量、安全管理、内业管理等进行考核2022-3-20版权所有、不得翻印

38、第42页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨项目节点考核项目节点考核奖奖金金类类别别 发发放放条条件件 基基数数核核定定标标准准 注：项目进度奖总额为项目整体销售回款的5 5 项目开工奖 取得建设工程施工许可证且主体开工 项目预期销售额的0 0. .5 5 项目开盘奖 取得预售许可证且开盘后销售合同额达到整体预期1 10 0% %以上 项目预期销售额的0 0. .5 5 销售过80%奖 销售面积累积达到80%以上 按照销售回款的2 2. .5 5核定奖金总数，扣减已发放的进度奖金后发放 项目竣工奖 办理完成房地产权初始登记 按照项目销售回款的5 5. .0 0核定奖金总数，扣减已发放的进度奖金后发

39、放 项目结算奖金总额项目结算奖金总额 = = 项目结算奖金基数项目结算奖金基数* *项目结算考核结果项目结算考核结果2022-3-20版权所有、不得翻印第43页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨项目结算考核项目结算考核 项目结算奖金总额 = 项目结算奖金基数*项目结算考核结果； 项目结算奖金基数 = 项目平均投资额*内部收益率超值部分*15% = 项目投资额*项目投资起点至项目结算期的年限 *（实际内部收益率-目标内部收益率）*15%； 项目结算奖金发放的必要条件是项目完成竣工备案、且项目销售完成95%以上，分为两次进行：项目竣工备案完成一个月后，依据项目结算奖金计算方式初步核定后发放奖金的80

40、%；业主入主一年后，扣除因项目开发原因导致的成本损失后（如赔偿、改建、设备更换等），重新核定项目结算奖金，扣除已发放的结算奖金后发放。2022-3-20版权所有、不得翻印第44页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨目录目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的基础总体方案设计如何设计对项目公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标2022-3-20版权所有、不得翻印第45页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨建立卓越的绩效指标体系的五项原则建立卓越的绩效指标体系的五项原则 以战略为导向以战略为导向 符合性符合性以价值为目的以价值为目的 针对性针对性以流程为基础以流程为基础 系统性系统性

41、以执行为保证以执行为保证 操作性操作性以文化为环境以文化为环境 灵活性灵活性12345 以绩效驱动实现组织目标的管理模式以绩效驱动实现组织目标的管理模式 卓越的绩效管理体系卓越的绩效管理体系2022-3-20版权所有、不得翻印第46页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨自上而下是指标体系建立的总体思路自上而下是指标体系建立的总体思路 2022-3-20版权所有、不得翻印第47页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨部门级指标的来源部门级指标的来源 部门级考核指标部门级考核指标流程角度流程角度流程优化管理改善公司级指标和计划的分解公司级指标和计划的分解部门职责部门职责职能工作标准难点重点弱点公司量化目标分

42、解公司计划分解按部门职责提炼指标公司管理提升性质的指标，一般为通用性考核指标2022-3-20版权所有、不得翻印第48页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨部门部门KPIKPI设计设计 指标构成示例指标构成示例- -财务管理部财务管理部序序号号战略目战略目标标关键绩效指关键绩效指标标指标公式指标公式/定义定义类类别别定性定性/定量定量统计统计频率频率统计信息统计信息来源来源统计部统计部门门12最大化股东价值资金周转期资金周转期存货周转期应收周转期-应付周转期财务定量月度财务报表财务与产权管理部7管理职能员工效率年度财务预年度财务预算制定调整算制定调整质量质量公司年度预算制定的准确性、合理性内部流程

43、定性年度经营业绩回顾会总经理办公会11管理职能员工效率会计文档的会计文档的完整性和时完整性和时效性效性x会计文档归档数/会计文档总数y会计文档抽查出错数/会计文档总数内部流程定量月度财务与产权管理部汇总资料财务与产权管理部16培养基于技术的劳动力员工平均受员工平均受培训时间培训时间员工实际培训人天数/总人数学习与发展定量年度培训档案人力资源部和教培中心来自公司指来自公司指标分解标分解针对关键流针对关键流程的考核指程的考核指标标来自部门来自部门职责职责公司级指公司级指标中适用标中适用于各部门于各部门的通用指的通用指标标2022-3-20版权所有、不得翻印第49页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨部

44、门指标部门指标- -组织层面组织层面KPIKPI分解分解举例举例（1 1） 2022-3-20版权所有、不得翻印第50页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨部门指标部门指标- -组织层面组织层面KPIKPI分解分解举例举例（2 2） 2022-3-20版权所有、不得翻印第51页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨其它主要职能工作的指标其它主要职能工作的指标- -结构化结构化QQCTRQQCTR按照按照QQCTRQQCTR结构化结构化: : Q-QUANTITY(数量) Q-QUALITY(质量) C-COST(成本) T-TIME(时效) R-RISK(风险)或者结果性指标和过程性指标结构化或者结果性

45、指标和过程性指标结构化剔除按照组织层面剔除按照组织层面KPIKPI分解的重复性指标分解的重复性指标2022-3-20版权所有、不得翻印第52页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨部门目标分解法部门目标分解法-关键职责分解法关键职责分解法指标分类指标分类考核指标考核指标权重权重分项指标分项指标/ /指标说明指标说明考核指标（100%)设计进度配合各项目开发进度，考核设计工作的计划完成情况；设计质量1、方案质量：定性评价，在方案评审时由相关部门填写评审表，董事长占权重50%，各部门权重和占50%，主要从方案的规范性、合理性、经济性、户型设计的合理性及创新性等方面进行考核；2、施工图质量：定量评价,考核

46、期内有施工图审查的以施工图审查质量为主；考核期内没有施工图审查的以变更、返工统计结果进行考核。成本控制建议从三个方面考核：1）限额设计达成率（由成本部门和运营部门提供数据，以施工图为主）2）考核对规范的理解程度与成本控制之间的把握能力3）因为设计原因造成的设计变更率设计变更管理建议从以下方面考核：1）设计变更是否进行了及时处理？2）是否定期对设计变更进行了统计分析？3）是否因设计原因造成的设计变更逐渐减少？4）是否将设计变更的分析结论得到了良好的应用和抑制？项目后评估配合运营发展部的后评估计划进行，该考核期内如有则建议作为考核项2022-3-20版权所有、不得翻印第53页绩效管理培训研讨绩效管

47、理培训研讨1目标成本控制50%1、完善成本管理体系，完成成本软件系统的建立与实施（25%）。2、各项目、各阶段目标成本控制情况（25%）。1、严格按照2006年项目开发进度表动态控制各项目成本。2、完成龙腾、臻品、东花园项目的月、季动态成本分析。3、确定成本软件合作单位。1、见部门目标承包书要求，未按计划完成或控制情况超出控制范围，对应权重不得分。2、具体权重根据季度业务量化制定。2招投标进度20%项目招投标工作按计划完成情况。1、完成A区会所装修施工开标。2、完成东花园1标段施工开标。3、完成东花园监理发标。1、见2006年开发进度表。2、未按计划完成，扣50%；若受上游部门影响，本部门扣2

48、0%，上游部门扣50%。东花园项目例外，若因土地手续影响进度未完成，责任免除。3材料供应20%材料采购、供应完成情况，采购计划完成率90%以上。1、完成龙腾新世界外挂石材、车库的订货工作并确定裙楼电梯型号。2、完成臻品的外墙瓷砖订货和钢材供应工作。3、完成田园都市A区会所设备招标和供货工作。1、 满足项目进度，计划完成率90%以上得满分。2、计划完成率低于90%，但未引发工程进度滞延，低于标准一个百分点，扣2分。3、因材料供应不及时、连续两次同类材料退货或发生规格、型号、质量等问题，造成工期延误视为事故 ，该指标不得分。4结算工作10%紫薇田园都市分包工程、零星工程、景观工程、维修工程等的结算

49、和材料供应结算完成情况。1、完成已完工程高层分包工程结算；2、根据结算数据逐步完成田园都市核算工作。按计划完成，得分；未按计划完成不得分。5进度审核材料质量、材料管理、工程进度审核等工作执行成效。按月完成所有项目的工程进度及材料进度审核，次月5日前报出。1、发现材料超领超供或批次质量事故，部门当期绩效一票否决。2、按时完成进度审核，确保量价审核要求与实际相符。3、影响项目建设，部门当期绩效一票否决。6合同管理按照公司管理流程规定执行情况，全年无重大合同纠纷、疏漏发生。根据招标结果及时签定合同。1、从合同签订、条款审核、合同备案、归档上，发现一项不合格，一次扣2分。2、重大合同纠纷、疏漏发生，部

50、门当期绩效一票否决。每周一12点前完成周进度报送；每月30日前完成部门月度计划执行情况三张表报送；每月25日前完成项目工程进度调查表报送；每月25日前完成成本基础数据表报送；按时完成会议纪要督办内容。1、以上事项有一项未按时完成或统计数据有误，延误一天扣1分，每个错误扣1分。2、完成出色，可考虑加2分。考核指标100%权权重重部部 门门: :成成本本控控制制中中心心序序号号指指标标分分类类考考核核标标准准一一季季度度计计划划详详细细内内容容考考核核项项目目考考核核内内容容考察指标（扣分项）案例分析案例分析: :某公司部门考核某公司部门考核2022-3-20版权所有、不得翻印第54页绩效管理培训

51、研讨绩效管理培训研讨部门考核要点总结部门考核要点总结 导向性：要什么考核什么导向性：要什么考核什么 按重要性而不是按工作量按重要性而不是按工作量 可操作性，尽量可衡量和客观可操作性，尽量可衡量和客观2022-3-20版权所有、不得翻印第55页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨目录目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的基础总体方案设计如何设计对项目公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标2022-3-20版权所有、不得翻印第56页绩效管理培训研讨绩效管理培训研讨考核项目 评分等级 具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成

52、领导安排的各项工作。敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。敬业精神和工作态敬业精神和工作态度、勤奋程度度、勤奋程度（20%）学习创新能力学习创新能力（15%）具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且过，不求有功，但求无过。善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出与众不同成绩。能在工作中探索新方法并产生一 些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力。能对事物进行分析，

53、但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的能力较弱。不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对改革持怀疑甚至对抗态度。全局观念很强，能够积极主动地与所有合作对象团结协作，紧密配合，互相支持和帮助。能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有团队合作精神。喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准。对团队建设的理解有待加强。缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作。经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都

54、很高，完成的工作量多，对本室完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。任务完成情况任务完成情况（40%）能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。被考评人部门 被考评人 岗 位团结协作能力团结协作能力（10%）工作技能工作技能（15%）具有从事本职工作的熟练技能和丰富的知识，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。优秀(90-100)100 90良好(80-89)89 80中等(70-79)79 70较差 不及格69 60 50 仅用作示例仅用作示例评估标准的设计无论是评估标准的设计无论是KPI