战略评估与控制

1、 2022-3-202战略管理过程确定组织当确定组织当前的使命、前的使命、目标和战略目标和战略外部分析外部分析机会机会威胁威胁战略实施战略实施内部分析内部分析优势优势劣势劣势战略规划战略规划战略评估战略评估SWOT分析分析1 13 34 45 56 62022-3-203战略管理过程确定组织当确定组织当前的使命、前的使命、目标和战略目标和战略外部分析外部分析机会机会威胁威胁战略实施战略实施内部分析内部分析优势优势劣势劣势战略规划战略规划战略评估战略评估控制控制SWOT分析分析1 13 34 45 56 6 战略评估篇一、战略控制与战略评估二、控制基本原理三、战略评估工具 战略控制与战略评估一、

2、战略评估及其层次二、战略评估的标准与步骤三、战略控制及其原则四、战略评估与战略控制的关系2022-3-206n战略评估（Strategic Assessment） q企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。q评估，是对对象的价值进行评判，即明确价值的过程。 n战略评估的层次q战略分析评估：事前评估q战略选择评估：事中评估q战略绩效评估：事后评估一、战略评估及其层次2022-3-207n战略评估的标准q可行性标准q可接受标准 q适宜性标准n战略评估的步骤q确定评估对象q选择评估重点q设计评估指标

3、q制定评估标准q确定评估频度q反馈评估信息二、战略评估的标准与步骤2022-3-208n战略控制q在企业经营战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 n战略控制的原则q全面q及时q适度q弹性q综合三、战略控制及其原则2022-3-209n战略评估与战略控制的关系q战略评估是战略控制的基础与前提q战略控制本身也是战略评估的对象与客体四、战略评估与战略控制的关系 控制基本原理一、什么

4、是控制二、控制的过程三、控制的类型2022-3-2011n控制 q对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。q确定控制系统的有效性的准则，就是看它在帮助员工和管理者达成组织目标时做得如何。一、什么是控制结构结构人力资源管理人力资源管理组织组织标准标准衡量衡量比较比较行动行动控制控制目标目标目的目的战略战略计划计划计划计划激励激励领导领导沟通沟通个人与团队行为个人与团队行为领导领导2022-3-2012二、控制的过程第一步第三步第二步衡量实际行动采取管理行动实际行为与标准进行对比目标与目的：组织的、分部的部门的、个人的第一步第三步第二步衡量实际绩效衡量实际绩效采取管理行动采取管理行动纠正偏差或不足纠

5、正偏差或不足实际绩效与标准实际绩效与标准进行对比进行对比目标与目的：目标与目的：组织的、分部的组织的、分部的部门的、个人的部门的、个人的2022-3-2013n1.衡量q衡量什么（确定标准）比如何衡量更重要。q当衡量绩效的指标不能用定量方式表达时，管理者应该寻求一种主观衡量方法。n2.比较q用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。 q确定可以接受的偏差范围。二、控制的过程可接受上限可接受上限标准标准可接受下限可接受下限可接受的可接受的波动范围波动范围tt+1t+2t+3t+4t+5期限期限 (t)绩绩效效测测量量2022-3-2014n3.采取管理行动q什么也不做。q改进实际工作：如果偏差是由于

6、工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。 n直接纠正行动：立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。 n彻底纠正行动：首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。 q修订标准：偏差有可能来自不现实的标准。 n当实际与目标间差距较大时，对偏差的抱怨会转移到标准上。n修订标准应当谨慎。二、控制的过程2022-3-2015三、控制的类型n前馈/ /同期/ /反馈控制前馈控制前馈控制预期出现预期出现的问题的问题同期控制同期控制纠正发生纠正发生的问题的问题反馈控制反馈控制纠正发生后纠正发生后的问题的问题2022-3-2016n前馈控制q关键是预防，在问题

7、发生之前采取管理行动。 q是人们最希望采取的控制类型。 q需要及时和准确的信息，但不幸的是这些常常很难办到。 n同期控制q发生在活动进行之中的控制。q最常见的同期控制方式是直接视察。q走动管理：管理者到达工作现场，直接与员工交流。n反馈控制q控制作用发生在行动之后。q是最常用的控制类型，例：财务报表。 q缺点：n管理者获得信息时，浪费或损失就已经造成了。 q优点：n为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。 n可以增强员工的积极性，员工希望自己的努力得到评价。 三、控制的类型 战略评估工具一、全面预算管理二、标杆管理三、财务控制四、平衡记分卡2022-3-2018战略评估工具2022-3

8、-2019n全面预算管理（Total Budget Management）q利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标，是种整合性、系统性的目标管理方式qTBM是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，企业战略处于管理体系的核心 一、全面预算管理2022-3-2020n全面预算的编制程序 q1.企业决策根据长期规划，利用本量利分析等工具，提供企业一定时期的总目标，并下达规划指标。 q2.最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际。 q3.各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出

9、销售、生产、财务等预算。 q4.预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。 q5.经过总经理批准，审议机构通过或驳回修改预算。 q6.主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改。 q7.批准后的预算下达给各部门执行。 一、全面预算管理2022-3-2021n标杆比较(Benchmarking, BMK)n基本思想：管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效。n研究表明，使用了标杆学习的公司，增长速度加快了69，生产率提高了45。标杆比较的步骤成立基准比较成立基准比较计划团队计划团队识别：识别：标杆比较的对标杆比较的对象象可以比较的组可以比较的组织织数据收集

10、的方数据收集的方法法准备和实施准备和实施行动计划行动计划收集内部和收集内部和外部数据外部数据分析数据识别分析数据识别绩效差距绩效差距最佳最佳实践实践二、标杆管理2022-3-2022n真功夫 Vs 麦当劳案例讨论：标杆比较2022-3-2023案例讨论：另类标杆比较-山寨2022-3-2024案例讨论：另类标杆比较-山寨2022-3-2025三、财务控制2022-3-2026常用财务比率n偿债能力指标流动负债流动资产流动比率 流动负债速动资产速动比率 流动负债现金等价物现金现金比率资产总额负债总额资产负债率 利息支出息税前利润已获利息倍数 n营运能力指标平均应收帐款余额收入净额营业销售应收帐款

11、周转率 平均存货销售成本存货周转率 平均流动资产总额收入净额营业销售流动资产周转率 平均资产总额收入净额营业销售总资产周转率 n获利能力指标销售收入净额销售成本销售收入净额毛利率收入净额营业销售利润营业销售利润率营业销售2022-3-2027n获利能力指标（续）n发展能力指标成本费用总额利润总额成本费用利润率平均资产总额利息支出利润总额总资产报酬率平均净资产净利润净资产收益率 主营收入管理费用销售费用财务费用期间费用率主营收入财务费用财务费用率 主营收入销售费用销售费用率 主营收入管理费用管理费用率 期初所有者权益期末所有者权益资本保值增值率 上年同期销售收入总额上年同期销售收入总额本期销售收

12、入总额营业增长率期初所有者权益期初所有者权益期末所有者权益资本积累率期初资产总额期初资产总额期末资产总额总资产增长率平均固定资产原值平均固定资产净值固定资产成新率 常用财务比率（续）2022-3-2028n经济增加值(Economic Value Added, EVA) q由美国学者Stewart提出，核心理念是考虑资本成本，消除会计扭曲，许多著名跨国公司现都使用EVA指标评价企业业绩 qEVA等于企业税后净利润减去全部占用资本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入qEVA是对真正 “经济”利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后

13、者的量值nEVA的两条原则q任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富q公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度 经济增加值EVA2022-3-2029nEVA的4Ms体系q评价指标（Measurement）n首先对传统财务报表进行一系列调整，以消除会计扭曲，使其尽量与经济真实状况相吻合 q管理体系（Management） n在EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内n增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标q激励制度（Motivation）nEVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地看待问题，并得到象企业所有者一样的报偿 n管理人员创造EVA越多，就

14、可得到越多的奖励q理念体系（Mindset） nEVA制度全面贯彻实施，EVA财务管理制度和激励报偿制度将使公司的企业文化发生深远变化 经济增加值EVA2022-3-2030n平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）qAnalogDevice公司(ADI) 最早于1987年进行平衡计分卡实践尝试q1990年代初，哈佛大学教授罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)发现了ADI的平衡计分卡，并与美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)共同对其进行深化与发展q平衡计分卡是从财务(Financial)、顾客(Customer) 、内部业务流程(Internal Business Processes) 、学习与成长(Learning and Growth)四个领域，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理体系，从而保证战略实施q平衡计分卡强调，这四方面绩效领域彼此相互驱动，对组织的成功都很重要，并且强调它们之间需要保持平衡q平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具 四、