中小民营企业人才流失原因及对策

1、.中小民营企业人才流失原因及对策基于人力资源管理理论的分析在我国社会主义市场经济体系中，中小民营企业是一个重要组成部分。然而，伴随着我国经济的高速发展,我国的中小民营企业近年来陷入了人才流失的困境，限制了企业快速发展壮大。造成企业人才流失的原因是多方面的，本文主要针对当前我国中小民营企业在人力资源管理当中存在的问题，应用现代企业人力资源管理理论，对人才危机产生原因进行分析并提出相应对策，以便减少危机的发生以及危机带来的负面影响。一、当前中小民营企业人才流失现状近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。根据最新的网络调查（调查表后附）显示，当前我

2、国中小企业人才流失的形成二、当前中小民营企业人才流失的原因分析(一)中小民营企业人才流失原因1.中小民营企业的人才观念落后首先，中小民企业在对人才的认识和看法上存在着许多的误区和片面性。许多中小民营企业片面地认为人才就是技术人才，存在着重技术和资金、轻管理的错误观念。由于技术要素可以较为直接地转化为生产成果及经营业绩，而管理要素的贡献却难以用数字指标计量，这就导致企业忽视管理型人才对企业发展的巨大贡献，而片面地突出技术型人才在企业中的重要地位。其次，中小民营企业缺乏完整的人才规划，无法正确估计企业未来发展对人才的需求，一般采取现缺现招的办法。毋庸置疑，这种招聘方式大大提高了企业的用工成本，更有

3、可能对企业的生产经营造成严重影响。现招现用的员工无法快速融入企业，并且市场上很难及时招聘到适用的人才，无法满足企业对人才的需求，更加无法为企业的长期发展提供良好的人才基础与人才储备。最后，企业在人才使用、培训和开发等方面的工作不合理，不能充分调动员工的工作积极性和主动性。许多中小民营企业在人才的使用上不能做到人尽其，造成大量老员工的出走和新进员工的同质化。这些问题会导致工作业绩出色的员工得不到应有的晋升机会，在短期内造成企业人力资源的浪费，并有可能引发人才流失。2.中小民营企业人力资源管理工作滞后中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人

4、力资源管理部门先天不足。虽然中小民营企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、绩效、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小民营企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高 科技 民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不

5、明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。3.人力资本投入不足中小民营企业无法建立科学的人才培训与培养机制，短期的经营行为使中小民营企业经营者不进行更多的人力资本的投入，员工缺少必要的成长机会和发展空间。这在限制了员工个人发展的同时也限制了企业的成长壮大。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也

6、不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。尽管有的企业已经意识到了培训的重要性，但是没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培

7、训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训 内容 以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。4.缺乏长期和有效的薪酬和激励机制现代社会中，人们在工作生活方面的价值取向更为实际，普遍追求较高的工作和生活质量，尤其把物质方面的追求作为各种需求得到满足的核心。然而大部分中小民营企业由于受到资金规模、盈利水平和经营理念等方面的限制，无法为优秀人才提供较为合理、具有吸引力的薪酬和福利。加之我国民营企业发展在行为和地区上的不平衡，很大一部分中小民营企业无法为优秀员工提供具有市场竞争力的薪酬水平。中小民营企业人才承担了较高的风险并且为企业做出了贡献，却无法得到与风险及贡献对等的报酬，人才就会离开企业。据

8、统计，我国中小民营企业的平均寿命周期不足3年。也就是说，中小民营企业普遍都存在着稳定性较差的问题，难以抵御巨大的市场风险。加之，中小民营企业普遍存在任人唯亲、重资历轻道德、重招聘轻配置、重使用轻开发等诸多错误观点，导致许多优秀人才无法在企业中发挥自己的专长，无法获得个人能力的提高与自身的职业发展。中小民营企业在难以给人才提供丰厚的物质吸引的同时，又难以给人才提供足够的工作成就感和优越感等精神层面的吸引，最终导致了人才流失。另外，非常重要的一点是企业在对员工进行物质激励时，没有建立科学的考核评估机制，在分配时更多的是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，出现不公平或者许诺不兑现的情况，甚

9、至有的企业只是简单的采用非规范化的“救火”性激励政策。结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任，引起企业内部的混乱，达不到预期的激励效果。5.中小民营企业缺乏良好而明确的企业文化企业文化是一个企业在长期的生产经营活动中形成的、全体员工共同认可的价值规范，通常需要经过长时间的积淀和凝练才能形成。而我国中小民营企业的寿命短，很难建立并拥有自己的企业文化，难以充分发挥企业文化对吸引和聚集人才的作用。即使一些发展时间较长的中小民营企业确立了本企业的企业文化，也很难让每一位员工都产生深刻的认同感，无法真正形成共同的价值理念。而一旦员工个人的价值观念与企业的发展理念产生

10、了矛盾冲突，就会发生人才流失。6.劳动关系混乱，企业和员工之间缺乏沟通我国中小民营企业在与员工建立劳动关系时存大严重的责任缺失问题，这有时直接倒致了劳动纠纷和人才流失。近年来，中小民营企业由于劳动关系不规范而倒致的劳动纠纷如：企业不及时足额缴纳“五险一金”、工资和加班费的拖欠问题、社会福利待遇差、工作环境安全保障问题等。(二)中小民营企业人才流失所造成的不良影响我国的中小民营企业近年来陷入了人才流失的困境，大多数民营企业面临着人才匮乏和人才高流动率的发展瓶颈，甚至导致了人才危机，对企业的发展产生了不利影响。人才流失的一个严重后果就是不利于工作的延续和事业的发展，导致企业竞争力的减弱；再者，人才

11、流失还会影响在职员工的稳定性和忠诚度。人才流失给企业带来的损失主要有直接损失和间接损失。直接损失直接损失主要包括人才成本、人才重置成本和无形资产损失等损失。1、人才成本人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说，人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。如上表所示，在该公司内，由于科技含量加高，人才成长期相对较长，平均为5年；同时离职员工工作年限均小于人才成长期，也就是说，对于这些专业技术人员，该公司只有投入，他们的

12、流失造成公司人才成本损失共1812.2万元。2、人才重置成本人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本，该公司又将投入2049万元的人才重置成本。3、无形资产损失2001年该公司某技术骨干离职时，带走的科技成果造成公司无形资产损失385万元。2003年某科研小组5人全部被竞争对手挖走，同时带走了一项专利，无形资产损失1721万元。以上人才成本、人才重置成本、无形资产损失等三项直接损失共计5967.2万元，相当于2003年全年利润总额（6003.4万元）。间接损失间接损失主要包括可计算的间接损失和不可计算的间接损失

13、。1、可计算的间接损失。由于竞争对手掌握并运用了该项专利技术，开发出的新产品很快抢占了市场，使得该公司市场份额缩水、举步维艰，与2003年相比，2004年第一季度销售收入下滑了31，利润下降了37。2、不可计算的间接损失。人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。人才流失给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度下降，使得该公司在人才招聘会上，很少有人问津。通过对该公司人才流失的影响分析，我们不得不承认人才流失给企业带来的巨大的直接损失和间接损失。人才流失给企业带来的损失已经成为不可回避和急待解决的现实问题。三、中小民营企业人

14、才流失对策研究企业的人力资源管理涉及人力资源规划、职位分析、招聘、培训与开发、激励理论、绩效评估体系、薪酬和福利、劳动合同及员工关系、企业社会保障、管理沟通、企业文化以及员工离职等一系列的职能和问题，每一个职能的履行或不作为都有可能是造成企业人才流失的相关因素。企业必须结合自身的发展情况和所在阶段，正确的行使企业人力资源管理的各项职能，以达到吸引人才，留住人才，最大限度的发挥人力资本的效用的目的。（一）基于人力资源管理角度的对策分析1.树立全面科学的人才观及人才管理观企业必须改变以往狭隘的、落后的人才观念，努力形成全面的、科学的人才观念。“人才高于一切”，确立正确的选才原则，进行合理的人员配备

15、。首先，企业应建立“以人为本”的用人理念，把人才看成是一种宝贵的资源，努力建立互相尊重、互相信任的合作关系，这也是中小民营企业吸引并留住人才的基本前提。其次。企业应有正确的选才原则。例如，企业应坚持能岗匹配原则、求实不求高原则、用人不疑、疑人不用原则等。最后，企业应坚持因事择人、因人择事、人事动态平衡的原则，使人才得到合理的配置。让不同的人才各尽其能。企业的健康发展既要有技术人才，也要有管理人才、财务人才、营销人才以及公关人才。企业所制定的发展目标及任务，只有通过各种人才的共同努力才能够得以实现。在树立了全面科学的人才观的基础上，企业在对人才进行管理时要实行人本管理、任人唯贤等等。摒弃我国众多

16、家族式中小民营企业的任人唯亲制。员工只要能胜任自己的工作、在岗位上交出一份令上下级和同事们都无法挑剔的“成绩单”，就是企业需要的人才。2.规范和完善企业的人力资源管理工作企业的人才管理工作是从人力资源规划、招聘到激励、评估的完整系统。合理的人力资源规划工作要做到及时、准确、与企业的发展同步化。企业在做人才开发时必须把企业的发展目标和员工的个人发展目标结合起来，实现企业与员工的双赢互利式发展。招聘是企业留住人才的第一道关口。企业在进行招聘时应充分考虑如何才能招入既符合职务和工作需要又能留得住的人才。为此，在招聘过程中必须坚持能力与岗位相匹配的原则，并注重对员工道德与品质进行深入考察。灵活有效的激

17、励机制可以培养员工忠诚进而留住人才。目前，股权激励制度作为一种有效的激励约束机制，在企业中得到了广泛的实施和认同。其中人才持股是一种将资金、技术、管理等生产要素有机地结合在一起的经营机制，这种制度安排通过让企业核心人才分享剩余收益，与企业形成利益共同体，加强了人才与企业间休戚与共的紧密联系，进而激励核心员工努力工作。因此，人才持股在许多国家被称为人才的“金手铐”，是企业培养员工忠诚进而留住人才，减少人才流失的绝招。建立公正有效的绩效评估体系是企业依据员工贡献为员工提供合理的薪酬福利和实施有效激励的基本前提。每个员工都希望自己付出的努力和工作的成果能够得到企业的肯定与认可。因此，企业要依据合理的

18、评估标准和方法，对员工进行多层次、多渠道、全方位的评估，尽可能地做到评估过程公平有效，评估结果真实可靠。3.建立公平、合理的薪酬和福利体系首先，企业要确定为员工提供薪酬和福利的总体原则和方向，即按照员工工作对企业发展的贡献程度提供薪酬和福利，并且员工所享受的薪酬和福利待遇要随着企业经营业绩的发展而同步提高，要清楚同行的薪酬水平，兼顾公平性。以实现每一位员工都能够分享到企业发展的成果。其次，要按照劳动、资本、技术和管理等生产要素对企业发展的贡献方式不同，针对不同类型人才的能力水平和岗位特点，制定出不同的薪酬制度和参与收益分配的方式。对于骨干或担任重要工作的人才要讲究以能定薪，拉大不同岗位收入差距

19、，充分调动员工的积极性，吸引住核心人才。如针对从事管理工作的人才，可以实行岗位基础工资加年终奖金的薪酬制度；针对从事市场营销工作的人才，可以实行基础工资加业务提成的薪酬制度；针对在科技创新和技术进步等方面有特殊贡献的技术人才，除提供正常的工资和福利外，可给予一次性重奖或根据其工作创造的直接经济效益参与利润分成；针对从事直接生产工作的一线员工，可以按照工作的完成数量和质量实行计件工资制度。总而言之，企业要根据自身的实力和条件，制定一套符合实际且行之有效的多样化薪酬和福利制度，采取多种薪酬模式。第三，企业还要采用多种方式来满足人才在福利方面的需要，以达到留住人才的目的。企业可以根据不同员工的不同需

20、求创造性的为员工提供多种形式的福利待遇。例如，企业可以针对社会上公认的住房、医疗、教育三大难题来设计福利分配方案。具体来说，企业可以向具有特殊贡献的人才提供住房奖励或免费的医疗保健服务；还可以向优秀人才提供脱产学习及培训的机会。此外，带薪休假也是企业较为常用的福利分配方式。最后，要奖惩分明，加大奖励力度，不仅可以提高员工的收入水平，也对其他员工产生有效的激励作用。4.完善绩效评估体系，切实应用有效的激励手段激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付

21、出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物

22、质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。5.注重员工培训，加大人力资本投入注重培训，契合人才的职业生涯追求，并将之与企业的战略目标结合起来，促使人才的志向与企业的发展方向保持一致，人才自然不会轻易说离开。虽然提高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展

23、，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。6.建立适合本企业自身特点且富有凝聚力的企业文化企业文化有同化、规范和融合作用。好的企业文化将人才的个人目标与组织的目标统一起来，使企业不再是一个利益的结合体，而是一个由有共同价值观、共同理想追求的人群凝聚起来的组织。特点鲜明的企业文化，会使人才留恋于这个有共同价值观的团体，更好的留住人才。在企业文化的建设过程中，中小民营企业要充分发挥领导者或管理者的个人影响力。因为许多民营企业的管理者同时又是企业的创建者和所有者，其坎坷曲折的个人创业经历对员工具有较强的吸引力和影响力，员工很容易对企业家的人格魅力产生认同感。此外，企业要严把招聘关，从源头上保证企业员工在思想价值观念上与企业文化的一致性，并要持之以恒地对员工加强关于企业价值观，企业宗旨及经营理念的宣传与教育。在企业的日常管理工作中，要经常开展各种形式的团队活动以加强员工的团队合作意识，塑造企业的集体协作精神。总而言之，良好的企业文化作为企业的软实力，可以有效地解决人才流失问题。7.加强企业和员工的沟通，建立信息反馈制度人才的献身精神建立在对企业的满足上，如果人才对企业有了不满而没有一个开放的沟通平台，不满会越积越多，到一定程度就会导致人才萌生去意。而骨干人员由干其对企业