第六章公司层战略

1、战略管理战略管理（Strategic Management）专题专题5：汪汪 林林Tony- 公司层战略是论述企业在哪些领域整合资源求得发公司层战略是论述企业在哪些领域整合资源求得发展，即展，即“做什么做什么”； 业务层战略：企业在这些领域采用什么战略形式展业务层战略：企业在这些领域采用什么战略形式展开竞争与合作，即开竞争与合作，即“怎么做怎么做”； 职能层战略包括市场营销战略、生产战略、财务战职能层战略包括市场营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略、研发战略等等。略、人力资源战略、研发战略等等。 上层战略指引下层战略，是下层战略追求的目标；上层战略指引下层战略，是下层战略追求的目标；下层

2、战略反映上层战略，是上层战略实现的基础。下层战略反映上层战略，是上层战略实现的基础。 公司层战略：是由企业的战略使命和战略意图而产公司层战略：是由企业的战略使命和战略意图而产生的，指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获生的，指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。 公司层战略关注两个问题：其一，公司应该在哪些公司层战略关注两个问题：其一，公司应该在哪些业务中经营；其二，公司应该如何管理这些业务。业务中经营；其二，公司应该如何管理这些业务。 与业务层战略一样，公司层战略是帮助企业获得超与业务层战略一样，公司

3、层战略是帮助企业获得超额回报，即让一个业务在其集团中产生的价值超过它额回报，即让一个业务在其集团中产生的价值超过它在另一个集团中产生的价值。在另一个集团中产生的价值。今天我们所要讨论的问题今天我们所要讨论的问题 一、组织的价值观一、组织的价值观 二、多元化的原因与动机二、多元化的原因与动机 三、多元化战略的途径与措施三、多元化战略的途径与措施 四、多元化的禁忌四、多元化的禁忌一、组织的价值观一、组织的价值观1.1.企业的愿景企业的愿景 未来的图景，企业希望变成什么并走向哪里。是指未来的图景，企业希望变成什么并走向哪里。是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在充分挖掘企业的内部资源、能

4、力和核心竞争力，以在竞争环境下达到企业目标。竞争环境下达到企业目标。 愿景也是针对企业内部的，它是用来发掘企业采取愿景也是针对企业内部的，它是用来发掘企业采取战略行动所需的资源、能力和核心竞争力的。战略行动所需的资源、能力和核心竞争力的。 溢达集团的思考：“卓越的衬衣公司虽然不是最大的，但是最好的”2.2.企业的使命企业的使命 使命是一家企业对其所生产产品和服务进入市场的目使命是一家企业对其所生产产品和服务进入市场的目的和领域的描述。的和领域的描述。 使命来源于愿景。它描述一个企业的目标及所从事的使命来源于愿景。它描述一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围，说明一家企业利用核心竞争力准生产

5、领域和市场范围，说明一家企业利用核心竞争力准备生产的产品及其打算进入的市场。备生产的产品及其打算进入的市场。 强生公司：要为医生、护士、病人、父母及所有使用我们产品和服务的人负责。满足什么人客户群体满足什么需求顾客需求如何满足独特竞争力业务定义企业使命：业务定义企业使命：业务定义资料来源：Derek Abell，1980二、多元化的原因与动机二、多元化的原因与动机1.1.管理者的动机管理者的动机 失业风险：此项目失败，就意味着管理者失业；多元失业风险：此项目失败，就意味着管理者失业；多元化尤其是无关多元化，即使某项目失败，还有其他项目化尤其是无关多元化，即使某项目失败，还有其他项目替代。替代。

6、 降薪风险：管理的规模越大，管理的难度也就越大，降薪风险：管理的规模越大，管理的难度也就越大，由此获得的报酬就应该越多。由此获得的报酬就应该越多。2.2.外界的刺激因素外界的刺激因素 垄断政策：对合并的限制，无关多元化；发垄断法垄断政策：对合并的限制，无关多元化；发垄断法律减弱，高度多元化；反托拉斯，多元化限制加强。律减弱，高度多元化；反托拉斯，多元化限制加强。 税法限制税法限制: :个人税收方面，股利税收高，多元化强，个人税收方面，股利税收高，多元化强，可以通过股票收入来合理避税，反之，多元化就被削可以通过股票收入来合理避税，反之，多元化就被削弱；公司税法方面，并购可以增加企业折旧的资产补弱

7、；公司税法方面，并购可以增加企业折旧的资产补贴，更多的折旧使得税前利润大大减少，多元化增贴，更多的折旧使得税前利润大大减少，多元化增强。强。 经营状况不佳：经营状况不佳的企业可能要承受更经营状况不佳：经营状况不佳的企业可能要承受更大的风险，多元化可以减少风险，所以经营状况不佳大的风险，多元化可以减少风险，所以经营状况不佳可以刺激多元化。（主导业务型相关约束型无关可以刺激多元化。（主导业务型相关约束型无关型）。型）。 未来现金流的不确定性：当一家公司的产品线已经未来现金流的不确定性：当一家公司的产品线已经成熟或受到了竞争威胁时，就会将多元化战略作为一成熟或受到了竞争威胁时，就会将多元化战略作为一

8、项重要的自卫手段。（项重要的自卫手段。（INTELINTEL公司将芯片技术的核心公司将芯片技术的核心竞争力拓展到手机领域）。竞争力拓展到手机领域）。 协同效应和企业风险降低：协同效应指的是多个事协同效应和企业风险降低：协同效应指的是多个事业部以合作方式运作能够创造比它们单独运转更多的业部以合作方式运作能够创造比它们单独运转更多的价值。价值。 风险在哪里？风险在哪里？ 相关性比较强，企业作为一个整体，就比较缺乏战略相关性比较强，企业作为一个整体，就比较缺乏战略柔性。柔性。 怎么解决？怎么解决？ 可以选择高确定性环境中运作，也可以限制行为共享可以选择高确定性环境中运作，也可以限制行为共享行为，放弃

9、协同效应行为，放弃协同效应3.3.多元化的价值多元化的价值 规模经济：共享活动水平（经营层面的相关性）；规模经济：共享活动水平（经营层面的相关性）；核心竞争力的传递（公司层面的相关性）。核心竞争力的传递（公司层面的相关性）。 市场影响力：当一家公司能够以高出竞争对手的价市场影响力：当一家公司能够以高出竞争对手的价格出售产品或其产品的生产成本低于竞争对手时，或格出售产品或其产品的生产成本低于竞争对手时，或两种情况同时出现。两种情况同时出现。 （多点竞争、纵向一体化）（多点竞争、纵向一体化）各事业经营层面的相关性公司层面的相关性：通过公司总部传播技术的水平相关约束型多元化纵向一体化既有经营层面又有

10、公司层面不相关多元化相关型多元化4.4.多元化的类型多元化的类型 单一业务型：单一业务型：9595来自某一业务。来自某一业务。 主导业务型：主导业务型：70709595来自某一业务。来自某一业务。 相关约束型：超过相关约束型：超过7070来自主要业务，共享来自主要业务，共享产品、技术、分销渠道。产品、技术、分销渠道。 相关联系型：不到相关联系型：不到7070来自某一业务，业务来自某一业务，业务联系有限。联系有限。三、多元化战略的途径与措施三、多元化战略的途径与措施1. 1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业务单位的资产组合中，找出所有共享

11、活动或者技能转务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转移的机会，进而形成公司战略。移的机会，进而形成公司战略。2. 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。选择能够成为公司战略基础的核心业务。 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技能或者活动作为多元化的基础。能或者活动作为多元化的基础。 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比研究表明，现有业务进行地域扩张，

12、失败的概率比多元化要小得多。多元化要小得多。3. 3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同意识。意识。4 4、寻求共享活动的机会。、寻求共享活动的机会。 企业应该将现有业务单位中最能共享的活动，如对企业应该将现有业务单位中最能共享的活动，如对强大的分销渠道进行分类，集中使用。强大的分销渠

13、道进行分类，集中使用。5. 5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时候，设法通过技能转移来达到多元化。候，设法通过技能转移来达到多元化。 企业可以通过购并来追求这一战略；企业可以通过购并来追求这一战略； 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。6. 6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。立企业内部的交互关系时，采用

14、企业重组战略。 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重组战略。组战略。 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。7. 7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的控制者。控制者。 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股东价值的多元化要更好一些。东价值的多元化要更好一些。四、多元化战略的禁忌四、多元化战略的禁忌 在资源不充分的情况

15、下进入完全陌生的产业，在资源不充分的情况下进入完全陌生的产业，或同时经营多种不同领域的产品或同时经营多种不同领域的产品 公司内部的官僚成本增长过快，难以控制公司内部的官僚成本增长过快，难以控制 仅为分散风险而进行多元化仅为分散风险而进行多元化表面风险分散实际上集中表面风险分散实际上集中IntelIntel的葛洛夫更欣赏马克的葛洛夫更欣赏马克吐温的说法：吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子好那个篮子”。 仅为追求增长而进行多元化仅为追求增长而进行多元化增长是企业的目标吗？增长是企业的目标吗？ 国内多元化失败原因：盲目跟风，主营产国内多元化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，产业跨度过大？珠啤种大品规模不经济，产业跨度过大？珠啤