李仕明讲座-战略管理

1、任课教师：李仕明任课教师：李仕明电子科技大学管理学院专题一：战略管理概述专题一：战略管理概述专题二：战略制定三项任务专题二：战略制定三项任务专题三：战略环境分析专题三：战略环境分析专题四：资源与能力分析专题四：资源与能力分析专题五：战略与竞争优势专题五：战略与竞争优势专题六：战略匹配分析专题六：战略匹配分析专题七：战略实施简述专题七：战略实施简述战略管理概述战略管理概述 基本概念与框架基本概念与框架l战略是什么？l何谓战略管理?l战略管理过程构成 战略是建立在战略是建立在、长期性长期性视野视野基础上，对一个系统未来发展的基础上，对一个系统未来发展的根本性根本性方向所进行的展望、思考和构造。方向

2、所进行的展望、思考和构造。 两位在同一行业竞争的经理，正在密林深处商讨两个公司的合并可能。突然，一只灰熊向他们发起攻击。A经理急忙从背包中拿出一双运动鞋。B经理见状忙说：“仁兄，你不要奢望能够跑过熊。” A经理则笑答：“我可能跑不过熊，但肯定能跑过你。”年份年份国际国际竞力竞力国内国内经济经济国化国化程度程度政府政府管理管理金融金融系统系统基础基础设施设施企业企业管理管理科学科学技术技术国民国民素质素质1994343411439434523381995312341238434127371996262239374030283519972714296404034203119982452054240

3、302324199929618163642362527200031183516424237282920013316362143383635402002311433234437443337年年 份份979899000102科技竞争力排名科技竞争力排名252325283533研发财力指标研发财力指标343731313029研发人力资源研发人力资术管理状况技术管理状况241824253833科学环境状况科学环境状况302324223331知识产权保护知识产权保护323830363337经济增长竞争力经济增长竞争力微观经济竞争力微观经济竞争力国家国家20012000国家国家2

4、0012000美国美国12美国美国12芬兰芬兰21芬兰芬兰21台湾台湾37英国英国37新加坡新加坡44德国德国44瑞士瑞士59瑞士瑞士55瑞典瑞典615瑞典瑞典66澳大利亚澳大利亚75荷兰荷兰73加拿大加拿大83丹麦丹麦88挪威挪威96新加坡新加坡99丹麦丹麦1014加拿大加拿大1012year199819992000200120021SingaporeSingaporeUnited StatesFinlandUnited States2United StatesHong KongSingaporeUnited StatesFinland3Hong KongUnited StatesNethe

5、rlandsCanadaTaiwan4United KingdomTaiwanIreland SingaporeSingapore5CanadaCanadaFinlandAustraliaSweden6TaiwanSwitzerlandCanadaNorwaySwitzerland7NetherlandsLuxemburgHong Kong TaiwanAustralia8SwitzerlandUnited KingdomUnited Kingdom NetherlandsCanada9NorwayNetherlandsSwitzerland SwedenNorway10LuxemburgIr

6、elandTaiwanNew Zealand Denmarkl制定、支持或统一战略相关的行动方案和策略（凝聚力）l建立竞争优势建立竞争优势（竞争力）（竞争力）l改善经营业绩改善经营业绩（支撑力）（支撑力） 可持续发展能力可持续发展能力 Game planninglPositinglcompetinglPleasing customerlAchieve performance Moves and approachesl主动而不是被动的塑造组织的未来，即一个组织主动发起行动，而不仅仅是被动的反应（ activities ），从而努力掌握和控制自己的命运（exert control over its

7、 own destiny）。l战略是旗帜、地图，统一、统领组织的各种活动。l战略管理（制定、实施）能够使公司获得、保持和发展相对于对手的竞争优势。l世界战略l国家战略l地区战略l行业战略l产业战略l企业战略业务业务战略战略职能战略职能战略（研发、制造、营销、（研发、制造、营销、财务、人力资源等）财务、人力资源等）运作战略运作战略（职能领域内各部门）（职能领域内各部门）公司公司战略战略关注重点与特性公司战略经营地位, 业务群的业绩, 经营单位的组合, 投资排序, 协同, 建立竞争优势业务战略在具体的业务领域成功获取业绩, 建立卓越的长期竞争优势职能战略 为管理主要的职能活动或过程制定规划, 实现

8、职能、部门业绩目标, 评价/改进/统一 战略相关行动方案和策略 运作战略 管理一线的组织单元, 管理具有战略性意义的日常运作任务l各业务的市场地位l联合业绩（整体）l协同与竞争优势l投资优先序列关注具体业务领域的业绩l对变化做出积极反应l制定有效的方案和策略l建立公司特异能力l协调关键职能部门的战略行动l解决公司业务所面临重大问题l能够产生强大而持久的竞争优势的业务战略是 强有力的，反之则是脆弱的。l拥有出众的资源和竞争能力是战胜对手的不二法宝。l设计方案和策略，成功竞争和保护竞争优势l职能战略关注关键职能活动和过程的竞争谋略。一项业务有多少对战略关键活动就应当有多少职能战略。l制定方案和策略

9、，支持业务战略，实现职能和部门业绩目标。l评价/改进/统一 下层经理提出的战略相关行动方案和策略 l管理一线组织单元（如生产工厂、地区销售机构、分销中心等）l开展具有战略性意义的运作任务（如采购、存货控制、维修、装运、广告等）l制定更窄、更专业的方案和策略，支撑职能、业务战略，实现运作单元目标l不同层次的战略的统一需要管理团队的努力l业务战略、职能和运作战略的一致性，来自于职能、运作层面经理的协作努力愿景 目标 战略 公司业务职能运作战略层次推进战略结构推进愿景 目标 战略 愿景 目标 战略 愿景 目标 战略 战略管理是制定、实施和评价跨职能、跨部门决策，以引导企业实现其目标的一门科学与艺术。

10、技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理公司基础架构公司基础架构采购采购原料入库原料入库物流物流生产经营生产经营成品出库成品出库物流物流营销与销售营销与销售服务服务毛利毛利毛利毛利远景远景战略目标战略目标战略分析战略分析与选择与选择资源配置资源配置环境分析环境分析政策与措施政策与措施内部分析内部分析业绩评估业绩评估战略调整战略调整l战略制定战略制定l战略实施战略实施l战略评价战略评价组织不确定性环境适应战略机会与威胁优势与弱点目标规划l提出战略展望提出战略展望 l建立长期发展目标建立长期发展目标l制定战略制定战略l执行和实施战略执行和实施战略l评价业绩，调整、修正战略评价业绩，调整、修正战略战

11、略制定三项任务战略制定三项任务 愿景、目标、战略愿景、目标、战略l确定战略愿景确定战略愿景l建立目标建立目标l制定战略（方案）制定战略（方案）战略愿景陈述战略愿景陈述 确定公司发展方向的第一项任务确定公司发展方向的第一项任务l战略愿景的概念l战略愿景的实质l战略愿景的构成l如何建立战略愿景刺激刺激反应反应R）（S条件性反射与非条件性反射条件性反射与非条件性反射应答性行为与操作性行为应答性行为与操作性行为1.经典行为模式经典行为模式perception, attitude, personality, needs, motivation,value, belief, interest, tende

12、ncy刺激刺激反应反应R）（S知觉、态度、人格、需要、动机、知觉、态度、人格、需要、动机、价值观、兴趣、信念、趋向等价值观、兴趣、信念、趋向等2.改进行为模式改进行为模式O有机体有机体money,power,self-actualizing,family,love, friendship金钱、权利、自我实现、家庭、爱情、友谊等金钱、权利、自我实现、家庭、爱情、友谊等3.目标行为模式目标行为模式R（SO刺激刺激反应反应有机体有机体成就（目标）成就（目标）A）愿景陈述（vision statement）纲领陈述（creed statement）目的陈述（ statement of purpose）

13、经营哲学陈述（statement of business philosophy）信念陈述（statement of beliefs） 使命陈述（mission statement）l公司存在的天职（ reason of being）。l希望成为何种公司(what it wants to be)。l准备为谁服务(whom it wants to serve)。l战略愿景阐述： “what it wants to be become.” l描绘公司的未来 where we are heated? l业务使命回答： “ What is our business?” 一个清晰的、精心构建的愿景为组织未

14、来发展提供一幅前进蓝图（roadmap） l前进方向：指导公司决策l发展路径：业务定位；能力发展l战略基础：塑造公司战略轮廓 对于有效的建立长期目标和制定战对于有效的建立长期目标和制定战略是至关重要的（略是至关重要的（ essential ）。）。 清晰、激动人心的战略愿景能够创清晰、激动人心的战略愿景能够创造激情，激励和激发雇员。造激情，激励和激发雇员。l为未来导向l顾客导向l社会政策宣言l独特性：独特的形象，独特的业务着重点，独特的发展道路l组织意图：organizations purposel经营哲学：philosophyl顾客：customersl产品或服务：products or s

15、ervicesl市场：marketl基本技术：basic technologyl对雇员的关心：concern for employeesl成长性与利润率：survival growth and profitabilityl关注社会形象：concern for social image.l核心经营哲学： core business philosophy l未来生动展望：future vividly perspectives BHAG 宏大：Big 惊奇：Hairy 激动人心：Audacious 目标：goall努力实现： 清晰明了、生动简洁；措辞恰当，要能够激发创造力、激情、想象力、自豪感，目标

16、感、成就感；具有吸引力，易于记忆、传播、交流l坚决避免： 陈词滥调、单调、空洞乏味、大话、套话l定义公司目前业务定义公司目前业务l确定战略愿景确定战略愿景l传播愿景传播愿景l需求：what needs it is trying to satisfy, l顾客群：by which customer groups it is targetingl技术： by the technologies it will use （产品-需求、市场-目标、流程-技术）lCustomer needs, or what is being satisfied.lCustomer groups, or who is b

17、eing satisfied.lThe technologies used and functions perform: how customers needs are satisfied (value chain activities). what,who and how决定（质疑）谁是客户和向客户提供何种产品或服务是企业的战略职责（what与who的非线性关系）独特性创新性英特尔改变自己的战略定位从DRAM（动态随机存取存储器）到微处理器CPU（中央处理器）释放创造力并思考释放创造力并思考谁可能是公司的目标客户谁可能是公司的目标客户应用选择标准应用选择标准并设想：并设想：公司应当追求的公司

18、应当追求的目标客户是谁目标客户是谁设问：公司的设问：公司的创造力是什么创造力是什么能够为客户能够为客户提供什么提供什么作成本作成本-收益分析并问：收益分析并问：我应该选择提供什么我应该选择提供什么关于关于“如何如何”的决策的决策 企业决定如何向顾客提供产品或服务，实际上就是设计企业活动的价值链。战略是关于将经营活动组成一个强化得悉统一创造组织与环境的动态融合。 定义业务的三种方法定义业务的三种方法按照产品客户功能核心能力 定义业务的一般步骤定义业务的一般步骤列出所有可能的业务定义采用不同标准评价定义：按照这一定义，谁是公司的客户与需要什么，竞争对手是谁？公司具有比对手更多的竞争优势吗？索定义的

19、市场具有吸引力、发展前景吗？等等选择一个定义如果竞争对手重新定义业务，挑战是什么？ l创造性思考l企业家本能l直觉l康柏康柏：成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商l微软微软：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具l柯达柯达：在化学影像和电子影像方面世界一流lIntel：成为全世界新计算机行业最重要的供应商l卓越出租汽车卓越出租汽车：我们的业务是出租汽车，我们的使命是整体客户满意度l使每一个家庭都能享受到光网络服务，为我国全面小康添“光”加“速”，成为国内最有影响的光纤到户产品、方案和服务提供商建立长期发展目标建立长期发展目标 确定公司发展方向

20、的第二项任务确定公司发展方向的第二项任务l战略目标的概念l目标的特性l目标的种类l目标是度量企业业绩和进步的标尺l目标将战略愿景和方向路径转化为特定的业绩指标。l目标代表管理者对在特定的时间框架之内实现特定业绩的承诺。l可定量或可度量l完成的最后期限l必须标明数量、种类和时间（ what,how much,when ）l战略目标： strategic objectives l财务目标： financial objectives财务业绩：l经济增加值：Economic value added：EVA l市场增加值：Market value added：MVA战略业绩：l 市场占有率 l竞争地位

21、l公司声誉l战略目标以竞争对手聚焦，以战胜行业中最强的对手为目的。l建立强有力的长期竞争地位远比改善短期利润更惠及股东。制定公司战略制定公司战略 确定发展方向的第三项任务确定发展方向的第三项任务 战略的价值战略的价值 战略的实质战略的实质 战略研究方法战略研究方法l公司战略是由管理雇员实现组织目标业绩的方案和经营策略构成（actions and business approaches )。l制定竞争谋略，将公司导向有吸引力的市场地位，建立公司持久的竞争优势主动规划未来的经营之道卓越管理的标志成功的战略为可持续竞争优势奠定基石战略提供：l行动地图（ roadmap ）l经营蓝图 （ prescr

22、iption ） l竞争谋略（ game plan ） 建立顾客忠诚 赢得可持续竞争优势 有效实施一个精心设计的战略，既是公司成功的秘诀，也是管理卓越的检验标准。 战略制定越优异，战略实施越有力，公司的业绩就越卓越，就越有市场竞争力。 定位定位 竞争竞争 业绩业绩l社会承诺 对特定的产品市场的义务（commitment ）l竞争之道（competitive approaches）l运作技巧 （ways of operating）l业务的单一与多元？l消费者的宽泛与聚焦？l产品线的宽与窄？l竞争优势的基础是低成本？性能优越还是独特的组织能力l如何响应消费者偏好变化l准备覆盖的市场区位多大l如何应

23、对新的市场与竞争条件变化l如何实现公司的长期成长l直觉与分析：战略思维l塑造与适应：战略柔性 l战略思维是直觉和创造性的综合 直觉和分析是两种互补的认知工具：分析侧重细分，直觉强调综合。l战略直觉是对认知的综合（Strategic intuition is the synthesis of a committed perception about the world)。 战略分析是实现认知的手段（Strategic analysis is a means of realizing a world shaped by a strategic intuition）。 直觉和分析是两种互补的认知工具

24、：分析侧重细分，直觉强调综合。l 整体认知一个组织；将关注集中于事物间的相互关系而非具体细节；视环境为连续而非孤立。l 对竞争、环境和利益关系者主动作出全面反应；建立幻想与实际相结合的思维模式。l 竞合竞合l 站在月球看地球站在月球看地球l 战略直觉是认知世界；本质是合（合二为一）。战略直觉将若干看似没有联系的观点构造为一个崭新的整体l 战略分析是改造世界；要点是分（一分为二）。战略分析将一个复杂的认知分解为若干较为简单的构成概念 l 直觉源于经历，经历奠基战略认知，战略认知创造梦幻目标和愿景l 分析依赖问题，问题决定工具模型，模型工具提供犀利政策与措施精心设计与动态适应的综合精心设计与动态适

25、应的综合l精心设计：正式、明晰、精心思考、深思熟虑、主动，有意图、有目的的过程（Formal, clear, well-conceived, deliberate and proactive(shape), purposeful (intended) actions）。l动态适应：非正式、模糊、渐进的、偶然的、适应、随机应变的过程（ Informal, ambiguous, incremental, contingent, adaptive, as-needed reactions to changing circumstances ）。l战略既是主动性的，又是反应性 ，是目的性与反应性（前馈

26、性的精心设计与反馈性的调整以及过程中的动态适应的结合）的综合。l社会、政治、技术、自然、经济环境l竞争状况、行业吸引力l公司面临的市场机会和外部威胁l公司的资源拥有、能力和竞争力l经理的抱负、经营哲学、道德信念l企业价值观和公司文化与企业所处环境相匹配建立在公司可持续竞争优势平台改进公司业绩。 l环境分类l环境变化趋势l环境分析的实质l行业分析企业企业 一般环境一般环境 战略环境战略环境 任务环境任务环境经济经济政治政治社会社会技术技术自然自然竞争竞争l全球化l信息技术与信息化l环境主义l国内市场l多国市场 l国际市场l跨国市场l全球市场l市场全球化l资源全球化l经营全球化l投资l生产l营销l

27、经营体系l全球 GDPl全球贸易额l全球外国直接投资：FDI l全球跨国并购C-M&A：Cross-mergers and acquisitions全球化与信息技术之间的互动l经营体系与模式l组织结构与企业形态l交流与控制l信息经济 l智能竞争行业分析竞争分析分析目的分析途径分析方法战略战略环境分析环境分析了解了解识别识别判断判断主要主要经济特征经济特征变革驱动因素变革驱动因素行业关键行业关键成功因素成功因素行业行业吸引力吸引力行业分析行业分析机会与威胁机会与威胁译：陈 校：吴确定确定了解了解识别识别判断判断竞争结构竞争结构主要竞主要竞争对手争对手行业关键行业关键成功因素成功因素行业行

28、业吸引力吸引力竞争分析竞争分析机会与威胁机会与威胁译：陈 校：吴确定确定竞争对手竞争对手战略行动战略行动发现发现目的整体把握行业状况主要途径需求分析竞争分析优序图环境扫描基本方法行业主要经济特征分析行业主要经济特征分析l了解行业关键经济特征为公司制定战略经营策略提供了一个框架式窗口市场需求分析规模与增长需求差异行业生命周期市场竞争分析竞争者竞争规则竞争范围规模性能技术主要经济主要经济特征分析特征分析l需求特性需求特性l行业生命周期行业生命周期l竞争特征竞争特征l行业壁垒行业壁垒l关键成功因素关键成功因素l行业吸引力行业吸引力l劳动密集型行业 l资本密集型行业l技术密集型行业l知识或智力密集型行

29、业 行业关键经济特征分析揭示行业的整体性质，五力分析则揭示行业中的竞争特质，从而为创建可持续的竞争优势和强有力的竞争地位提供指导。 波特认为，置身于一个具有良好结构的行业，对于成功经营具有决定性的作用。因此，通过行业或者竞争结构分析，发现新的发展机会和空间（“有利”或者“有吸引力”的行业结构），从而进行业务（产业）定位，成为战略管理中的定位学派（产业组织学派、结构学派）的基本模式。 在五力分析中，最重要的是进行目前竞争厂商之间的分析，从而发现最关键的竞争对手。现有现有厂商分析厂商分析主要竞争对手关键竞争对手竞争对手优势来源竞争对手未来战略最危险的竞争对手 随着产业链、价值链、供应链、战略联盟以

30、及竞合理论的成熟，五力分析不应当仅仅成为竞争分析。实际上，五力并非一定成为“斥力”，它们完全可能成为“合力”，建立在新的视野上，五力分析可以提供新的分析结论。 不确定性、动态性或者变化是今天环境的最基本特征。因此，研究、分析、认识、把握导致变化的因素成为战略研究的“核心”。 行业的经济特征和竞争结构以及行业生命周期，揭示了有关行业整体和竞争的信息，行业变革驱动力分析则揭示导致行业变革的动因。l一个行业变革的驱动力是指导致行业与竞争条件变化最（主要）基本原因。The driving forces in an industry are the major underlying causes of

31、changing industry and competitive conditions. l辨认驱动力： Identifying the driving forcesl评估驱动力的影响： Assessing the impact l需求及其变化（包括买主及使用方式的变化）l竞争及其变化（尤其是竞争结构的五力变化）l全球化、信息化与技术创新l产品、流程、营销创新l政府管制、进入与退出障碍变化Environmental scanning techniques (EST)l德尔菲法：Delpfi methodl头脑风暴法：Brain storml价值评价法：Value estimate(impor

32、tant)l研究分析竞争对手的市场地位，确定最关键的竞争对手lStrategic group mapping(SGM)l揭示公司竞争地位和最直接的竞争对手 Displaying companys competitive position and pointed a closest(major and important) competitors步骤： l市场划分l战略群图绘制l分析Strategic moves analysis of Rival (SMAR)l知彼比知己更重要（It is advantageous to know more about your competitors tha

33、n they know about you）。l竞争范围：competitive scopel战略意图：strategic intentl市场份额：market sharel竞争态势：competitive situationl战略地位：strategic posturel竞争战略：competitive strategyl洞悉对手战略l透视对手行动l盯住对手强项和弱点l预测对手下一步行动lUnderstanding competitors strategieslEvaluating who the industrys major players are going to belPredict

34、ing competitors next moves成功的关键要素来自三个方面：l产品属性 l资源、实力与竞争能力 l业绩成果lAn identify key success factors concern the product attributes, competencies, competitive capabilities, and market achievements with the greatest direct bearing on company profitability. 具体的，成功的关键要素可以从内部与外部进行分析；可以从价值链或者供应链的各环节进行分析；还可以从价

35、值创造活动中去发掘，如技术、制造、分销、销售、组织能力、技能等进行分析。l一个合理的战略应当努力争取在所有的行业成功的关键要素上有能力，并且至少在一个行业成功的关键要素拥有卓越能力：A sound strategy incorporates efforts to be competent on the all industry key success factors and to excel on at least one factor. 行业吸引力的一般分析途径l需求l竞争l业绩需求方面的吸引力分析l市场规模l市场潜力l市场增长率l风险与不确定性竞争方面的吸引力分析l竞争结构l公司竞争地位业

36、绩方面的吸引力分析l利润率lIdentifying a companys market opportunitieslIdentifying the threats to a companys future profitabilitylMarket opportunity is a big factor in shaping a companys strategy.lA company is well-advised to pass on the particular market opportunity unless it has or can build the resource capab

37、ilities to capture it.lMarket opportunity is a big factor in shaping a companys strategy.lSuccessful strategists aim at capturing a companys best growth opportunities and creating defenses against external threats to its competitive position and future performance.行业与竞争分析行业分析行业主要经济特征竞争分析竞争结构变革驱动主要竞争

38、对手对手战略行动行业成功关键因素行业吸引力五力分析五力分析战略群图、战略群图、CPM6“S”分析分析优序图、环境扫描优序图、环境扫描EFE、ETOP指标评价指标评价优序图: Precedence Chartl简单优序图l多输入、加权优序图l组合优序图确定相关因素建立评价标准强制打分factors12345671234 5 6 7 factors12345671012134 5 6 70 factors12345671011011421110115300001124 00 1 0 1 0 2 51 1 1 1 1 1 660 0 0 0 0 0 0 70 0 01 0 1 2 factors34

39、7301141 0 1 7 01 1 总和检验：总和检验： 互补性检验：互补性检验：maajiij (1)/2Tn nm多输入、加权优序图可以运用于群体决策加权决策重要度决策Environmental threat and opportunity profile(ETOP)l确定每一个因素对战略成效的重要度（分值为110：不重要得1分，最重要得10分）l确定每一因素对战略成效的影响与属性（ 分值-5+5: -5表示具有十分严重的不利影响，+5表示具有十分突出的有利作用）l确定每一因素的得分 (重要度得分影响属性的分 ) l加总或的全部因素的得分l分析分值的含义The external fact

40、ors evaluation (EFE) matrixl列出1020个外部因素，包括机会和威胁并且尽可能用数字（选取因素可运用优序图来确定）l对每一个因素赋予一个权重（0.01.0）l根据公司对这些因素的反应状况给分（1分表示反应很差，4分表示反应很好）l各因素权重分值乘公司的因素反应得分，获得各因素的加权分l汇总各因素加权分支，获得公司的总体分值（最高得分4分。最低得分1分，2.5分为中间分值。KSFweightratingWeight scoreQuality/product Image/reputation Technological skill Manufacturing capabi

41、lity Innovation capability Financial resources Relative cost position Service capability Total rating score The competitive profile matrix (CPM)lCPM 用于确定公司最主要的竞争对手，并评价对手的强项和弱点lCPM 的步骤与EFE 基本相同KSFweightownrival1rival2Market share Price competitiveness Financial position Product quality Customer loyal

42、ty Manufacturing capability Relative cost position Service capability Overall strength rating 确定公司的强项、确定公司的强项、 弱项和竞争地位弱项和竞争地位l当前战略运行效果分析当前战略运行效果分析l公司资源、资产与能力分析公司资源、资产与能力分析l公司成本竞争能力分析公司成本竞争能力分析l公司战略地位评价公司战略地位评价公司内部分析资源分析能力分析成本分析价值链 竞争优势 战略成本现行战略运行效果可持续竞争优势公司竞争地位分析目前战略运行目前战略运行SWOT成本优势成本优势竞争地位竞争地位资源与优势

43、资源与优势战略成本与战略成本与价值链分析价值链分析竞争实力评价竞争实力评价市场地位市场地位与业绩评价与业绩评价l市场地位 （份额、形象与声誉变化）l业绩目标（利润率、EVA、MVA等）N 型战略N 型环境N 型结构业绩业绩下降变革变革调整战略上升持续战略l组织结构与战略l营销与市场地位l财务与利润率l产品与生产l研发与技术新兴组织结构 学习型组织Ecological organization: supply chainVirtual organization: strategic allianceFactors virtualfunction virtualStructure virtual大

44、型、复杂的公司组织结构难以保持对变化的反应和适应：Maintaining flexibility and responding quickly to change are often impossible in large, complex organizations. 模块化公司、虚拟公司、网络公司（战略联盟） 这些公司的战略实际终于核心业务活动，而将非核心业务活动外包给能够更有效率从事这些业务的公司：The strategy is to focus on core business actives and outsource other business functions to orga

45、nizations that can perform those functions more effectively and efficiently. l从4Ps 到4Cs l从销售产品到销售理念l从适应需求到创造需求l从竞争到超越竞争l从讨价还价到客户关系管理M&A: mergers and acquisitions, LBO: Leverage buyoutsMBO: management by outIPOs: Initial public offeringsESOP:Employee stock ownership planESO: Executive stock optio

46、ns 简洁生产：lean product, just-in-time 敏捷生产：agile product 柔性生产：flexible manufacturing technology supply chain management(SCM) business process reengineering(BPR) original equipment manufacturer(OEM) business restructure outsource, strategic alliance l相关概念相关概念l相互关系相互关系l演变逻辑演变逻辑l资源、资源强势、资源弱势资源、资源强势、资源弱势l胜

47、任能力、卓越能力胜任能力、卓越能力l核心能力、特异能力核心能力、特异能力l竞争优势、可持续竞争优势竞争优势、可持续竞争优势l核心能力与胜任能力的区别在于：核心能力对于公司竞争力和盈利能力具有至关重要的作用，而胜任能力居与边缘。l核心能力是在公司内部，能够把事情做得更好并具有重要竞争价值的能力l特异能力是值能够比竞争对手将事情做得更好的并具有重要竞争价值的能力，市公司竞争优势的基础。公司的资源，如果期望成为持续持续竞争公司的资源，如果期望成为持续持续竞争优势的基础，需经过四项竞争性价值测试：优势的基础，需经过四项竞争性价值测试：l可复制性可复制性l持续性持续性l价值性价值性l替代性替代性lIs

48、the resource hard to copy?lHow long does the resource last?lIs the resource really competitively superior?lCan the resource be trumped by the different resource/ capabilities of rivals?l公司的资源优势是公司战略的基石和竞争优势的根基，具有重要价值。因而公司战略应当精心设计以与公司资源能力无论强弱，相匹配。A companys resource strengths are significant because

49、they can from cornerstone of strategy and basis for creating competitive advantage.A companys strategy should be tailored to fit its resource capabilitiestaking both strengths and weakness into account.资源资源实力实力竞争优势竞争优势可持续可持续竞争优势竞争优势强项, 实力, 能力,核心能力, 特异能力有形, 无形, 人力与组织资源与资产资源资源实力核心能力特异能力 能力竞争优势边缘与中心与竞争

50、对手比较 一般与卓越基础业绩Companys resource strength and weakness and its external opportunities and threatsSWOTlSWOT analysis provides a good overview of whether a firms business position is fundamentally healthy or unhealthy.lSWOT分析值根于这样的基本原则：战略制定必须事先公司的资源能力与外部形势的的良好匹配。SWOT analysis is grounded in the basic p

51、rinciple that strategy-making efforts must aim at producing a good fit between a companys resource capabilities and its external situation. 公司相对于最直接的竞争对手的成本竞争力具有至关重要的意义。l目的：通过与竞争对手比较成本竞争力，确定公司相对成本地位l途径：价值链分析l overall costl component of cost (structure)l cost positionl cost advantagelWhether the comp

52、anys overall cost position relative rivals is favorable or unfavorable. (advantage or disadvantage)lStrategic cost analysis involves comparing how a companys unit costs stack up against the unit costs of key competitors activity by activity .l general financial analysisl process analysisl value chai

53、n analysisl benchmark analysisIt is to learn which internal activities are a source of cost advantage or disadvantage.Cost analysis focuses on a firms cost position relative its rivals.l Assessing whether a companys cost are competitive with those of its close rivals is a crucial part of company sit

54、uation analysis.lCompetitors must be ever alert to how their costs compare with rivals.lThe higher a companys costs are above those of close rivals, the more competitively vulnerable it becomes.lOne of the most telling signs of whether a companys business position is strong or precarious is whether

55、its price and costs are competitive with industry rivals.lThe primary analytical tool of strategic cost is a value chain. A companys value chain identifies the primary activities that create value for customer and the related support activities. A companys cost competitiveness depends not only on th

56、e cost of internally performed activities (its own value chain) but also on costs in the value chains of its suppliers and forward channel allies.Industrial value chain (system) analysisl Companys value chain analysisl Upstream value chainsl Downstream value chainsl Rivals value chain analysis公司价值链供

57、应商价值链分销商价值链行业价值链行业价值链关键价值活动管理与重组价值链竞争优势lThe most important application of value chain analysis is to expose how a particular firms cost position compare with its rivals.Do the better job than rivals of performing internal value chain activities.Benchmarking the performance of company activities agai

58、nst rivals and other best-practice companies provides hard evidence of a companys cost competitiveness.The objectives of benchmarking are to understand the best practices in performing an activity, to learn how lower costs are actually achieved, and to take action to improve a companys cost competit

59、iveness whenever benchmarking reveals that the costs of performing an activity are out of line with those of other companies.Value chain analysis and benchmarking can reveal a great deal about a firms cost competitiveness.Strategic options for achieving cost competitivenessOne of the fundamental ins

60、ights of strategic cost analysis is that a companys competitiveness depends on how well it manages its value chain relative to how well competitors manage their.Buy or make (integration: fore-ward or backward)OEM (originate equipment manufacture)OutsourceRestructure the companys value chain reform of proces