地铁运营利润因素解析

1、地铁运营利润因素解析 作者：粱颜菲 单位：上海地铁运营有限公司上海地铁运营有限公司目前的管辖范围包括一号线、二号线、三号线、四号线、八号线、九号线及各延伸段部分，运营线路里程达230km，最高日客流量突破320万人次。到2010年上海建成并投入试运营的线路将有11条，运营里程将达到417km。随着上海轨道交通的大发展，如何在保障轨道交通运营安全的同时有效的控制成本是目前财务管理面临的最大问题。任何企业的财务管理目标都是追求企业价值的最大化，其中也包括追求利润的最大化。同时每个企业的运作都要遵循这样一个公式，那就是：收入-成本=利润。从等式来看，追求利润的方法有两种，一种是增加收入，另外一种就是

2、控制成本。轨道交通企业同样如此，但又不同于其他行业，轨道交通主要是为了改善百姓的出行方式、关乎国计民生，是不以赢利为主要目的。所以轨道交通企业不能以提高票价增加收入，只能通过控制成本来实现财务管理的目标。如何控制成本?现代的成本控制不完全等同于过去的传统成本管理，不仅仅是以企业是否节约为依据，其实成本控制还是一门花钱的艺术，要将每一分钱花得恰到好处，用在刀刃上，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这才是真正意义上的成本控制。简单介绍运营公司主营业务成本的构成：1、工资及相关费用：指人工成本：2、修理费(维护地铁安全运营的直接成本)：包括物料消耗，也就是日常维修所需的购料费用生产维修费用，也就

3、是需外包的维修项目费用；3、电耗：用电消耗费用；4、自购固定资产折旧：5、其他直接费：包括低值易耗摊销、高低压证培训：6、营运间接费：该科目也就是管理费用，包括业务招待费、会议宣传费、差旅交通费、办公费、警卫消防费等费用。以供电分公司2007年运营成本的预算执行情况表为例：根据表中数据计算，工资及相关费用占总成本的755，生产维修费用占210，电耗O(电费由运营公司替申通集团代收代付，费用不计入成本)，自购固定资产折旧06，其他直接费O6，运营间接费23。工资及相关费用和生产维修费是主营业务成本中的主要开支，这两项费用可以直接理解为人工成本和直接成本。目前在成本执行过程中出现的问题：一、成本管

4、理意识不强。企业的成本管理仅仅停留在表面分析和行政管理上，关心的只是某个成本费用指标是否超标。同时企业的成本管理只有两种人关心：公司领导和财务人员，成本控制的意识没有深入人心、职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性。二、成本管理的手段单一。公司的成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都只是在为完成目标成本而努力，仅仅是从控制目标的角度出发。三、缺少资金。运营公司现在是收支两条线。生产资金完全依靠拨款，因此在使用上捉襟见肘，这也不利于成本的控制，有限的资金只能做到治标而不能治本，所以就出现了年年在做某项病害治理，但是依然没有根治的现象。以下是通过对运营公司的分析研究后得出控制成

5、本的几点方法。一、设立预算制度凡是预则立，不预则废。设立预算制度是要加强对成本的事前控制，将不必要的费用剔除在预算之外，不要等到成本发生之后再进行控制。所有的公司都要做预算，估计出一年里一个大概的开支。对于运营公司来说，估算出一年的主营业务成本。预算的编制应该是自上而下、自下而上、上下结合的方法，是要有一个完整的预算制度。预算的编制可以分成三个步骤：第一步，调查。调查下一个年度，例如2008年在地铁维护的过程中又将出现哪些安全隐患，需要列入生产维修委外等。对公司内部环境和外部环境作彻底的分析和预测。第二步，对比。对主营业务成本作一次全面地对照和假设，对照前两年的成本，假设今年的成本，有没有什么

6、波动?第三步，预测。根据以上两个步骤，预测出年度的主营业务成本。运营公司早就设有预算制度，但在执行过程中存在一个问题：监督不完全，运营公司目前对各分公司的考核就是年度的预算成本是否完成，仅仅是从财务角度，而完整的预算监督机制应该是全方位的，应该是各部门的全面监督，应该由计财、设施、技管等各部门共同参与，通过对生产工艺、生产技术、执行的规程等各方面进行监督。因为做同一个项目采用新的生产工艺、生产技术可以节省更多的成本，节省下来的成本可以干更多的项目，解决更多的安全隐患。前已述及，人工成本占总成本比例较大。运营公司针对人工成本过大的问题已经采取了一定的措施，合理定岗定编，包括核定每公里应配备的人员

7、数量，多吸纳下岗职工等。个人觉得还可以通过量化每个职工的工作职责，通过考核绩效与工资挂钩的形式来控制人工成本；同时加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。运营公司在用人问题上也存在其他国企的通病，不舍得砍人，“减员增效”的道理人人皆知，但遇到具体人，手就软。对那些已不适合工作的情愿养着，也不裁员，这是体制的弊端。当然人员问题是一个复杂的问题，需要长远考虑，不是本文讨论的重点。三、采购招标、委外招标，不断引进新的供应商、承包商直接成本包括物料消耗、修理费两部分。其中物料消耗主要是指在日常维修中所耗用的材料费用，也就是购料费用。目前运营公司已成立了物流中心，统一采购各分公司

8、的申购材料，这样可以合并同类项，节约采购成本。在统一采购的同时，还应该引进招标机制，要求五万元以上的采购，必须要有五家以上的供应商竞标，其中，五家里面必须要有一家是新的，不断地开发供应商。让供应商的感到危机。因为有新的竞争对手出现，这些供应商都变得非常积极，勇于降价，这样我们才能拿到满意的报价，降低我们的采购成本。这个方法也适用于修理费项目，不断引进新的承包商，降低修理成本。四、清理固定资产减少固定资产的购买，第一，固定资产的使用与否都需要计提折旧，占用成本，清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；第二，购买固定资产要占用大量的生产资金。对于不经常使用又必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变成流动成本支出。五、加强成本管理的意识注重树立每一位职工自身的成本意识，形成“自下而上”自主进行的成本管理与控制。企业的每一位职工都要从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降低成本的方式与方法，为降低企