第4章跨国公司对外直接投资进入决策

1、3 3 跨国公司跨国公司FDIFDI进入决策进入决策 第一节第一节 国际市场进入路径国际市场进入路径一、出口一、出口间接出口间接出口专业国际贸易公司专业国际贸易公司出口管理公司（转为中小型生产企业服务）出口管理公司（转为中小型生产企业服务）外国企业住本国机构外国企业住本国机构直接出口直接出口 企业驻外办事处企业驻外办事处建立国外销售子公司建立国外销售子公司直接卖给最终客户直接卖给最终客户国内出口部国内出口部 3 3 跨国公司跨国公司FDIFDI进入决策进入决策优劣势间接出口：风险相对较小、收益也少直接出口：控制、品牌 更大的投入和更多的国际经营资源 二、对外直接投资（二、对外直接投资（FDIF

2、DI）方式：新建、购并、战略联盟方式：新建、购并、战略联盟 股权：股权：国际独资企业、国际合资企业国际独资企业、国际合资企业 非股权安排非股权安排：许可证贸易、特许经营、合同安排、劳务承包、许可证贸易、特许经营、合同安排、劳务承包、国际租赁、国际租赁、BOTBOT、OEMOEM等等 3 跨国公司跨国公司FDI进入决策进入决策第二节第二节 股权参与与股权策略股权参与与股权策略一、股权参与形式（参与度）股权参与形式（参与度）全部控股全部控股 独资企业独资企业多数控股多数控股对等控股对等控股 合资企业合资企业少数控股少数控股股权股权 控制权控制权？争论：外商增资扩股与保护民族工业争论：外商增资扩股与

3、保护民族工业二、跨国公司的股权策略二、跨国公司的股权策略 美欧股权策略 独资偏好 日本 “小额股份 长期合同” 股权策略的权变性 美 日 发展中国家 适合的就是最好的！第三节第三节 跨国购并与战略联盟跨国购并与战略联盟一、跨国购并一、跨国购并1 1、利弊分析、利弊分析（与新建比较） 利利：迅速进入市场（进入障碍小）迅速进入市场（进入障碍小） 获取稀缺的生产经营资源（没有或时间不经济）获取稀缺的生产经营资源（没有或时间不经济） 降低经营风险（不确定性小）降低经营风险（不确定性小） 弊弊：一次性投入资金量大一次性投入资金量大 双方在经营思想、管理手段，尤其是企业文化上可能存在双方在经营思想、管理手

4、段，尤其是企业文化上可能存在较大差异较大差异 当地政府、社会对购并的干涉和限制当地政府、社会对购并的干涉和限制 资产评估困难资产评估困难 2 2、成功要素规避风险、成功要素规避风险 知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆 战略决策内部资源与能力外部环境（行业战略决策内部资源与能力外部环境（行业与被购方与被购方) )分析分析 1 1）选择熟悉的行业）选择熟悉的行业 购并后的管理具有优势。派遣熟悉业务的管理购并后的管理具有优势。派遣熟悉业务的管理人员传授购并公司长期积累的知识（业务经验、管人员传授购并公司长期积累的知识（业务经验、管理方法和技巧），改进被并购方经营管理管理理方法和技巧），改进被并购方

5、经营管理管理整合整合 2 2）选择理想的目标企业）选择理想的目标企业 不同的经营环境可能削弱购并企业在东道国的竞争优势，不同的经营环境可能削弱购并企业在东道国的竞争优势，尽可能选择在东道国有较强竞争地位和较好经营业绩的当尽可能选择在东道国有较强竞争地位和较好经营业绩的当地企业。利用对方的稀缺资源（品牌、营销网络、市场地地企业。利用对方的稀缺资源（品牌、营销网络、市场地位、企业形象）克服环境弱势，迅速完成整合，实现购并位、企业形象）克服环境弱势，迅速完成整合，实现购并成功整合后被购并企业价值显著高于购并价值。成功整合后被购并企业价值显著高于购并价值。3 3）根据企业经营系统的优势或特点完成购并整

6、合）根据企业经营系统的优势或特点完成购并整合 基于产品价值链环节和核心能力的定位进行生产和管理基于产品价值链环节和核心能力的定位进行生产和管理整合。在完成购并交易后，通常不把改进经营管理的工作整合。在完成购并交易后，通常不把改进经营管理的工作放在被购并企业经营系统的所有环节，而是侧重于价值链放在被购并企业经营系统的所有环节，而是侧重于价值链中可以形成长期竞争优势的关键环节。中可以形成长期竞争优势的关键环节。 对于致力于实现全球经营战略目标的跨国公司，跨国对于致力于实现全球经营战略目标的跨国公司，跨国购并所侧重的竞争优势通常与公司业务的全球性职能紧密购并所侧重的竞争优势通常与公司业务的全球性职能

7、紧密联系在一起全球性生产经营活动的有效协调与规模效联系在一起全球性生产经营活动的有效协调与规模效益。益。4 4 ）通过管理技能的转移跨国购并计划的增值通过管理技能的转移跨国购并计划的增值 西方成功购并经验表明，管理技能的转移比单纯扩大西方成功购并经验表明，管理技能的转移比单纯扩大规模作用更大。转移一般通过母公司派遣高级管理人员补规模作用更大。转移一般通过母公司派遣高级管理人员补充到被购并企业重要的管理岗位上来实现。充到被购并企业重要的管理岗位上来实现。 由于跨国派遣成本很高，往往是短期的，母公司也不由于跨国派遣成本很高，往往是短期的，母公司也不会转移所有技能，通常是经营系统的关键环节所需技能。

8、会转移所有技能，通常是经营系统的关键环节所需技能。 对于为了获取管理技能而进行的跨国购并，管理技能对于为了获取管理技能而进行的跨国购并，管理技能的流动则是逆向的。的流动则是逆向的。5 5 ）注重跨国经营尤其是跨国购并经验的积累。注重跨国经营尤其是跨国购并经验的积累。 增加未来跨国购并的成功率。可采用阶段性跨国购并增加未来跨国购并的成功率。可采用阶段性跨国购并计划以积累经验，逐步扩大购并。计划以积累经验，逐步扩大购并。 二、跨国战略联盟二、跨国战略联盟1、博弈论导入战略管理、博弈论导入战略管理跨国经营战略2、定义：定义：战略联盟是不同企业为了统一战略目标达成的一种战略联盟是不同企业为了统一战略目

9、标达成的一种长期合作协议长期合作协议。 跨国战略联盟跨国战略联盟是由不同国家的企业组成的战略联盟是由不同国家的企业组成的战略联盟。3、与合资经营的区别与合资经营的区别 合资经营是企业之间的一种正式联盟。如果合资企业是为合资经营是企业之间的一种正式联盟。如果合资企业是为实现同一战略目标而建立的，则也是战略联盟的一种形式。实现同一战略目标而建立的，则也是战略联盟的一种形式。4、常见的联盟形式常见的联盟形式 市场营销型市场营销型 产品生产型产品生产型 技术开发型技术开发型联盟成功要素联盟成功要素1）行业和地区的相关性）行业和地区的相关性 跨国联盟与购并不可完全相互替代。跨国联盟与购并不可完全相互替代

10、。 在已进入的国家或地区市场中加强核心业务，宜采用购并，在已进入的国家或地区市场中加强核心业务，宜采用购并，联盟则可能产生合作伙伴之间的竞争性摩擦。联盟则可能产生合作伙伴之间的竞争性摩擦。 当进入新的行业或地理区域时联盟成功的可能性更大，通当进入新的行业或地理区域时联盟成功的可能性更大，通过联盟伙伴的帮助尽快改变环境劣势，建立业务关系。过联盟伙伴的帮助尽快改变环境劣势，建立业务关系。2）合作伙伴的实力对比）合作伙伴的实力对比 两个实力相当的企业结成的战略联盟比一强一弱的企业两个实力相当的企业结成的战略联盟比一强一弱的企业结成的联盟更稳定。结成的联盟更稳定。 原因：联盟主要动因是借助合作伙伴之间

11、的优势互补实原因：联盟主要动因是借助合作伙伴之间的优势互补实现共同的战略目标。如果只有实力强的一方向联盟注入优势，现共同的战略目标。如果只有实力强的一方向联盟注入优势，就失去了联盟的意义。即使合作伙伴均能提供互补的技能或优就失去了联盟的意义。即使合作伙伴均能提供互补的技能或优势，双方实力的平衡也很重要，这可以避免因一方操纵联盟而势，双方实力的平衡也很重要，这可以避免因一方操纵联盟而引起的冲突，或因一方满足不了另一方的要求而产生矛盾。引起的冲突，或因一方满足不了另一方的要求而产生矛盾。 3）合作形式的灵活性）合作形式的灵活性 灵活性是成功的战略联盟的一个重要特征。在合作期灵活性是成功的战略联盟的

12、一个重要特征。在合作期内：内： 合作双方的合作双方的战略目标、资源和相对实力会发生变化战略目标、资源和相对实力会发生变化，难以事先预料；难以事先预料； 外部环境发生变化外部环境发生变化。新技术出现、消费需求变化、投。新技术出现、消费需求变化、投资热点转移等，要求已建立的联盟根据变化及时加以调整，资热点转移等，要求已建立的联盟根据变化及时加以调整，需要联盟具有足够的灵活性。需要联盟具有足够的灵活性。 合作中出现的问题合作中出现的问题在结局过程中需要足够的灵活性，在结局过程中需要足够的灵活性，以避免矛盾和冲突。以避免矛盾和冲突。 灵活性的具体灵活性的具体表现表现： 修订最初合作协议，修订最初合作协

13、议， 扩大经营范围（进入新的区域或产品市场）扩大经营范围（进入新的区域或产品市场） 修改战略目标修改战略目标 4）战略联盟的中止）战略联盟的中止 联盟合作期限在协议中明确，自然中止或以购并结束。联盟合作期限在协议中明确，自然中止或以购并结束。西方多数联盟西方多数联盟以以一方收购另一方一方收购另一方为归属为归属。 合作中双方的实力对比发生显著变化，一方成为合作中双方的实力对比发生显著变化，一方成为“自自然收购者然收购者”。这类企业往往更注重战略性结果而不是财务。这类企业往往更注重战略性结果而不是财务汇报。汇报。 收购方在联盟结束收购前就积极创造条件。如在重要收购方在联盟结束收购前就积极创造条件。

14、如在重要岗位安插员工，掌握控制权，获取关键技能。岗位安插员工，掌握控制权，获取关键技能。安大安大案例分析之一 保洁在中国的发展及独资化思考保洁在中国的发展及独资化思考一、保洁公司简介创始1837年1888年8月18日进入中国二、保洁的独资化进程 初期 中期 第三阶段三、结果与启示1、独资化的后遗症 跨国公司垄断市场、损害公平竞争、消费者利益跨国公司垄断市场、损害公平竞争、消费者利益受损受损 民族品牌的生成、发展空间狭小，受到严峻考验民族品牌的生成、发展空间狭小，受到严峻考验2、启示 市场细分、目标集聚战略市场细分、目标集聚战略 技术创新、改善管理技术创新、改善管理 价格优势、低成本战略价格优势

15、、低成本战略案例分析 麦当劳成功之道靠特许经营发大财 麦当劳的特许经营制度麦当劳的特许经营制度 设立分店设立分店 特许费特许费 合同契约合同契约 货物分销货物分销 特许经营的生财之道特许经营的生财之道 收取的服务费不够服务用收取的服务费不够服务用 经营房地产经营房地产 总部与分店如何双赢总部与分店如何双赢 把采购中得到的优惠直接给各特许分店，这是增进团把采购中得到的优惠直接给各特许分店，这是增进团结、鼓舞拾起，加强总部与分店合作的主要方式。结、鼓舞拾起，加强总部与分店合作的主要方式。 如何成为麦当劳的受许人？ 企业家精神成功欲望 较强的商业背景（人脉、财务） 参加培训（1年） 财务资格（创业者自备40万美元。可租赁经营，加盟者首期自备4.5万美元，家具、设备租赁，以日后利润返还） 特许制度的类型 不搞区域特区、只稿餐厅特许，一次只卖一个连锁餐厅的经营权 员工培训是总部的重要职责 汉堡包大学转为餐厅经理和第一副经理开设营运课程 建立广告联合基金 总部负责总体营销策划总部负责总体营销策划 建立联合广告基金的营销策建立联合广告基金的营销策略略 经营四信条 品质、服务、清洁、