第二章：两种战略的有效运用-企业经营之精髓

1、第二章第二章: :两种战略的有效运用两种战略的有效运用_ _企业经营之精髓企业经营之精髓重要的不是知识的数量，而是知识的质重要的不是知识的数量，而是知识的质量。有些人知识很多很多，但却不知道量。有些人知识很多很多，但却不知道有用的学问。有用的学问。 _ _列夫列夫. . 托托尔斯泰尔斯泰序言序言(1): 两种战略与企业核心能力两种战略与企业核心能力 企业象一棵树，企业象一棵树， 从根部生长；从根部生长； 根基是核心力量，根基是核心力量， 树干是核心产品，树干是核心产品， 核心产品是由核心能力和生产核心产品是由核心能力和生产经营单位养育所得果实就是最终产品。经营单位养育所得果实就是最终产品。 核

2、心能力的建立赢得竞争优势的法宝。核心能力的建立赢得竞争优势的法宝。 企业内部企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是获得与发展核心能力的根本途径获得与发展核心能力的根本途径(见图一见图一)， 也是也是企业经营之精髓。企业经营之精髓。图一图一. 两种战略与企业核心能力两种战略与企业核心能力核心产品核心产品最终产品最终产品企业核心能力企业核心能力内部管理型战略内部管理型战略外部交易型战略外部交易型战略序言序言(2): 内部管理型战略内部管理型战略内部管理型战略是一种产品扩张战略，内部管理型战略是一种产品扩张战略， 并在现有资本结并在现有资本结构下

3、通过整合内部资源。构下通过整合内部资源。其包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、其包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、 进行技进行技术创新、扩展新市场、调整组织结构、术创新、扩展新市场、调整组织结构、 提高管理能力等，提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势，维持并发展企业竞争优势， 横向延伸企业生命周期曲线横向延伸企业生命周期曲线 (见图二见图二)。序言序言(2): 内部管理型战略内部管理型战略 内部管理型战略主要包含以下内容：内部管理型战略主要包含以下内容：1.市场营销战略市场营销战略2.财务战略财务战略3.人力资源战略人力资源战略4.研发与产品战略研发与产品战略1. 市场营销战略 市

4、场营销是通过创造并同他人交换产品以满足市场营销是通过创造并同他人交换产品以满足使用者需求的一种社会和管理过程。市场营销使用者需求的一种社会和管理过程。市场营销战略主要内容包括市场细分、选择目标市场营战略主要内容包括市场细分、选择目标市场营销战略并实施市场营销组合。销战略并实施市场营销组合。1）市场细分的标准有地理变数、人口变数、心理）市场细分的标准有地理变数、人口变数、心理变数和行为变数。变数和行为变数。2）目标市场选择战略有市场集中化、产品专业化、）目标市场选择战略有市场集中化、产品专业化、选择专业化、和市场全面化；企业的目标市场选择专业化、和市场全面化；企业的目标市场营销战略包括无差异营销

5、战略、差异型营销战营销战略包括无差异营销战略、差异型营销战略和集中型营销战略。略和集中型营销战略。1. 市场营销战略 市场营销组合是企业为了进占目标市场、满足顾客需市场营销组合是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，对各种可控因素进行整合、协调。求，对各种可控因素进行整合、协调。 美国的尼尔美国的尼尔. 鲍顿在鲍顿在1950年提出了市场营销组合的概年提出了市场营销组合的概念和市场营销组合念和市场营销组合12个要素。个要素。 理查德理查德. 克莱维特进一步把这些要素归纳为克莱维特进一步把这些要素归纳为4类，即产类，即产品、价格、促销和渠道。品、价格、促销和渠道。 1960年，美国营销学家杰罗姆年，

6、美国营销学家杰罗姆. 麦卡锡提出了产品、麦卡锡提出了产品、价格、地点、和促销，即注明的价格、地点、和促销，即注明的“4P”理论。理论。以后，学术界又不断地提出了其他一些以后，学术界又不断地提出了其他一些P组合。目前，组合。目前，广为流传的仍然是广为流传的仍然是4大类型的划分方法。大类型的划分方法。2.财务战略 企业财务战略目标一般包括企业利润最企业财务战略目标一般包括企业利润最大化目标和企业价值最大化目标。大化目标和企业价值最大化目标。 企业利润最大化是许多企业采用的财务企业利润最大化是许多企业采用的财务战略目标。战略目标。2.财务战略 企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财企业价

7、值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不务政策，在考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业的财富，使企业的总价值达到最大。断增加企业的财富，使企业的总价值达到最大。 在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时，企业也就实现了价值来代表，当公司股票的市价最高时，企业也就实现了价值最大化。最大化。3.人力资源战略 人力资源战略的内容包括：人力资源规人力资源战略的内容包括：人力资源规划、人员选聘、人员培训、人员激励和划、人员选聘、人员培训、人员激励和

8、人员绩效评估。人员绩效评估。 人员选聘应坚持计划性原则、公正性原人员选聘应坚持计划性原则、公正性原则和科学性原则。则和科学性原则。3.人力资源战略 人员选聘的方式包括外部招聘和内部选拔。人员选聘的方式包括外部招聘和内部选拔。 人员激励的手段包括物质激励和精神激励。人员激励的手段包括物质激励和精神激励。 人员绩效考评应坚持客观性原则、科学性原则、差别性原人员绩效考评应坚持客观性原则、科学性原则、差别性原则和反馈原则。则和反馈原则。4.研发与产品战略 研究和开发工作的类型包括基础研究、应用研究和开研究和开发工作的类型包括基础研究、应用研究和开发研究。发研究。 企业研究和开发战略的类型包括：革新型战

9、略、保护企业研究和开发战略的类型包括：革新型战略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略。型战略、追赶型战略和混合型战略。 产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组合和产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组合和产品延伸线策略。产品延伸线策略。 产品投入期可采用以新取胜、新品改良、新品形象战产品投入期可采用以新取胜、新品改良、新品形象战略；产品成长期可采用生产扩大化、名牌战略；产品略；产品成长期可采用生产扩大化、名牌战略；产品成熟期可采用产品更新、优质低价、产品差异化战略；成熟期可采用产品更新、优质低价、产品差异化战略；产品衰退期可采用产品集中、收获、缩减或淘汰战略。产品衰退期可采用产品集中、

10、收获、缩减或淘汰战略。4.研发与产品战略产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组合和产品延产品的组合策略包括扩大产品组合、缩减产品组合和产品延伸线策略。伸线策略。 产品投入期可采用以新取胜、新品改良、新品形象战略；产品投入期可采用以新取胜、新品改良、新品形象战略； 产品成长期可采用生产扩大化、名牌战略；产品成长期可采用生产扩大化、名牌战略； 产品成熟期可采用产品更新、优质低价、产品差异化战略；产品成熟期可采用产品更新、优质低价、产品差异化战略； 产品衰退期可采用产品集中、收获、缩减或淘汰战略。产品衰退期可采用产品集中、收获、缩减或淘汰战略。图二图二. 利用内部管理型战略，利用内部管理型战略，

11、 通过内部挖潜延通过内部挖潜延伸企业生命周期曲线伸企业生命周期曲线 特定产品的市场容量 特定产品的技术革命 特定典型企业的资本结构内部管理型战略内部管理型战略控制成本控制成本提高管理水平提高管理水平更新改造更新改造开发新产品市场开发新产品市场增加营销手段增加营销手段时间时间图中虚线表示不能有效利用内部图中虚线表示不能有效利用内部管理型战略的企业潜在的衰退可管理型战略的企业潜在的衰退可能能序言序言(3):外部交易型战略外部交易型战略外部交易型战略是一种资本扩张战略。外部交易型战略是一种资本扩张战略。 通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、 吸收外来资本、吸收外来

12、资本、开展技术转让、战略联盟、开展技术转让、战略联盟、 长期融资、进行兼并与收购、长期融资、进行兼并与收购、推动企业生命周期曲线的纵向扩展推动企业生命周期曲线的纵向扩展(见图三见图三)。 序言序言(3):外部交易型战略外部交易型战略 内部管理型战略使企业核心能力得以培育和巩固，内部管理型战略使企业核心能力得以培育和巩固， 外部外部交易型战略有助于吸纳和发展新的核心能力。交易型战略有助于吸纳和发展新的核心能力。 外部交易型战略包括：外部交易型战略包括：1. 发展型战略发展型战略2. 稳定型战略稳定型战略3. 紧缩型战略紧缩型战略1. 发展型战略 发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上，向更高一

13、发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上，向更高一级的目标发展的战略，并使企业获得超常规发展的战略。级的目标发展的战略，并使企业获得超常规发展的战略。 一般来说，发展型战略从资本运营的角度看，主要有兼并、一般来说，发展型战略从资本运营的角度看，主要有兼并、收购、合营、上市等，从而使企业的资源达到合理的配置，收购、合营、上市等，从而使企业的资源达到合理的配置，释放出巨大的经济效益。释放出巨大的经济效益。2. 紧缩型战略 紧缩型战略被用来维持企业生存，当企业处在一种十分险紧缩型战略被用来维持企业生存，当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状恶的经营环境之中，或者由于决

14、策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，关闭不盈利的工厂，企业不得不面对现实，减少经营领域，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支，这时就需要紧缩型战略。紧缩财务开支，这时就需要紧缩型战略。 从资本运营的角度看，紧缩型战略包括清算、破产、剥离从资本运营的角度看，紧缩型战略包括清算、破产、剥离和分拆等。和分拆等。3. 稳定型战略 稳定型战略又可称为防御型战略、维持稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略型战略。 稳定型战略是指，限于经营环境和内部稳定型战略是指，限于经营环境和内部条件，

15、企业在战略期所期望达到的经营条件，企业在战略期所期望达到的经营状况，基本保持在战略起点的范围和水状况，基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。平上的战略。图三图三: 利用外部交易型战略纵向扩张企业生命周期曲线利用外部交易型战略纵向扩张企业生命周期曲线 规模/效益增资扩股兼并收购公开上市时间T1T2T3外部交易型战略外部交易型战略实施正确的实施正确的外部交易型外部交易型战略，会使战略，会使企业的财富企业的财富呈几何级数呈几何级数增长。增长。2N一一. 竞争优势竞争优势: 由核心能力到核心产品由核心能力到核心产品1. 1. 企业核心能力企业核心能力: : 对竞争优势的深层认识对竞争优势的深层认识2

16、. 2. 如何建立企业核心能力如何建立企业核心能力3.3.从核心能力到核心产品从核心能力到核心产品4. 4. 如何突破企业成长中的刚性如何突破企业成长中的刚性 - -企业准备采用某种发展战略企业准备采用某种发展战略 前的初步诊断前的初步诊断 1. 企业核心能力企业核心能力: 对竞争优势的深层认识对竞争优势的深层认识 什么是企业的核心竞争力什么是企业的核心竞争力? 企业核心竞争力的基本构成要素企业核心竞争力的基本构成要素 如何提升企业的核心竞争能力如何提升企业的核心竞争能力 如何获得更大的竞争优势如何获得更大的竞争优势 企业刚性的概念企业刚性的概念 企业竞争战略的选择企业竞争战略的选择. 什么是

17、企业的核心竞争力？什么是企业的核心竞争力？ 普拉哈拉德普拉哈拉德(Prahalad)教授认为，可以用一个教授认为，可以用一个非常形象的非常形象的“树型树型”理论来解释核心竞争力的理论来解释核心竞争力的概念。概念。 他认为，多样化公司就像一颗大树，树干和主他认为，多样化公司就像一颗大树，树干和主枝是核心产品。枝是核心产品。 分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。核心竞争能力。. 什么是企业的核心竞争力？什么是企业的核心竞争力？ 核心竞争力是公司内部知识的总汇，核

18、心竞争力是公司内部知识的总汇，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。能和融合多种技术潮流。 核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。也是发展新业务的火车头。. 什么是企业的核心竞争力？什么是企业的核心竞争力？ 核心竞争力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产核心竞争力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产品，是一种或多种核心能力的实际体现。对核心竞争品，是一种或多种核心能力的实际体现。对核心竞争力、核心产品、最终产品作区分至关重要。力、核心产品、最终产品作区分至关重要。 如能在三个层次上长期取得并保持领先地

19、位，公司如能在三个层次上长期取得并保持领先地位，公司就可能在每一个层次都成为赢家。就可能在每一个层次都成为赢家。 为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种外部（和内部）客产品在世界市场上的份额，为各种外部（和内部）客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。步伐需要的收益。企业核心竞争力的基本构成要素 核心竞争力的特点是以企业技术能力为核核心竞争力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销

20、以及组织管理、企业文化的整合而使营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。企业获得长期竞争优势。企业的战略管理能力是企业的发展目标定企业的战略管理能力是企业的发展目标定位是培育企业核心竞争力的基础。位是培育企业核心竞争力的基础。企业的研发能力（企业的研发能力（R&D）是获取企业竞争）是获取企业竞争力的核心。力的核心。企业核心竞争力的基本构成要素企业核心组织管理能力是培育企业核心竞企业核心组织管理能力是培育企业核心竞争力的保证。争力的保证。企业核心营销能力是培育企业核心竞争能企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本。力的根本。企业规模扩张能力是培育企业核心竞争能企业规模扩张能

21、力是培育企业核心竞争能力的地位。力的地位。企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现。表现。如何提升企业的核心竞争能力集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在技术、产品、销售、这一过程中逐步形成自己在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。服务等诸多方面与同行的差异。 这将是构成今后公司核心竞争能力的重要因素。这将是构成今后公司核心竞争能力的重要因素。寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司竞争力的前提。现和建立公司竞争力的前提。如何提升企

22、业的核心竞争能力从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质量控司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质量控制等都很有经验，在市场经营方面有良好的业绩等。制等都很有经验，在市场经营方面有良好的业绩等。谨记谨记 ：核心技术是关键要素。核心技术是关键要素。 必要时，可以舍弃现在正在盈利的业务单元。必要时，可以舍弃现在正在盈利的业务

23、单元。. 如何获得更大的竞争优势如何获得更大的竞争优势 企业内部管理型战略能得到良好的运用，企业内部管理型战略能得到良好的运用，是企业获得持续发展的基本条件。是企业获得持续发展的基本条件。 企业要在既有竞争和生存优势的基础上，企业要在既有竞争和生存优势的基础上，获得新的、更大的竞争优势，必须有选获得新的、更大的竞争优势，必须有选择地培育或打破现有的资源配置格局。择地培育或打破现有的资源配置格局。 . 如何获得更大的竞争优势如何获得更大的竞争优势 用熊彼特用熊彼特(Schumpeter)的话来说就是需要的话来说就是需要 “创造性的破创造性的破坏坏”。 明确现有的优势和劣势，明确现有的优势和劣势，

24、 是打破这一优势所伴随之企业是打破这一优势所伴随之企业刚性所必不可少的。刚性所必不可少的。 企业刚性的概念企业刚性的概念 企业刚性是指企业对自己的核心能力的高度依赖性，以及企业刚性是指企业对自己的核心能力的高度依赖性，以及由此而带来的对企业变革的抗拒心理。由此而带来的对企业变革的抗拒心理。 企业刚性和企业潜能二者既是互依互存的共生体，都是核企业刚性和企业潜能二者既是互依互存的共生体，都是核心能力的外在表现和衍生产品。心能力的外在表现和衍生产品。. 企业竞争战略的选择企业竞争战略的选择 企业任何一项具体的竞争优势均随外界环企业任何一项具体的竞争优势均随外界环境的变化而具有一定的生命周期。境的变化

25、而具有一定的生命周期。 识别出企业的这种内在基础，考察企业内识别出企业的这种内在基础，考察企业内部管理象战略和外部交易型战略在企业生部管理象战略和外部交易型战略在企业生命周期中所处的位置，有助于企业作出正命周期中所处的位置，有助于企业作出正确选择确选择: . 企业竞争战略的选择企业竞争战略的选择是内部挖潜还是外部扩张是内部挖潜还是外部扩张?是以短期信贷迅速筹资还是发行股票，是以短期信贷迅速筹资还是发行股票， 债券进行债券进行长期融资？长期融资？是部分出售资产、业务还是兼并、是部分出售资产、业务还是兼并、 收购资产、收购资产、 业务？业务？ 总之，它决定一个企业获得持续发展应该采用的总之，它决定

26、一个企业获得持续发展应该采用的战略：是内部管理型战略还是外部交易型战略，战略：是内部管理型战略还是外部交易型战略，以及在采用某一战略时应选择的手段。以及在采用某一战略时应选择的手段。 2. 如何建立企业核心能力如何建立企业核心能力竞争建立核心能力及核心能力的多样性竞争建立核心能力及核心能力的多样性培育核心能力的途径培育核心能力的途径企业不能建立核心能力的原因企业不能建立核心能力的原因. 竞争建立核心能力及核心能力的多样性竞争建立核心能力及核心能力的多样性 企业是通过竞争逐步建立并确定其领先地位的企业是通过竞争逐步建立并确定其领先地位的核心能力，核心能力， 成功的企业在客户、成功的企业在客户、

27、供销渠道、供销渠道、 产产品策略等多方面进行了有效组合。品策略等多方面进行了有效组合。 事实上，企业所具有的有效组合是有各自特征事实上，企业所具有的有效组合是有各自特征的，是呈现多样性的。的，是呈现多样性的。 例如例如: 日本电器公司日本电器公司(NEC)是在计算机、通信、半导体是在计算机、通信、半导体等方面居世界领先地位的大公司，等方面居世界领先地位的大公司，而且它还拥而且它还拥有一个兴旺发达的消费类电子产业，但这只是有一个兴旺发达的消费类电子产业，但这只是表面现象。表面现象。 . 竞争建立核心能力及核心能力的多样性竞争建立核心能力及核心能力的多样性 在在NEC中，数字技术，中，数字技术，

28、特别是超大规模集成电路特别是超大规模集成电路技术和系统集成技术是核心能力、构成计算机、技术和系统集成技术是核心能力、构成计算机、 通信、半导体以及消费类电子产业发展基础的核通信、半导体以及消费类电子产业发展基础的核心能力，将根本不同的行业变成了紧凑的有机体。心能力，将根本不同的行业变成了紧凑的有机体。 本田公司的核心能力是在引擎和牵引动力系统方本田公司的核心能力是在引擎和牵引动力系统方面，这也使该公司在轿车、面，这也使该公司在轿车、 摩托车、摩托车、 割草机和割草机和发动机行业上具有特殊优势。发动机行业上具有特殊优势。 佳能公司的核心能力在光学镜片，佳能公司的核心能力在光学镜片， 成像技术上，

29、成像技术上， 等等。等等。. 培育核心能力的途径培育核心能力的途径 不论是利用内部资源不论是利用内部资源 “自己干自己干”， 还是利用外部资源进还是利用外部资源进行行 “并购交易并购交易” ，培育核心能力都必须从公司整体上考，培育核心能力都必须从公司整体上考虑成本问题，寻求最佳途径，而不意味着在内部研究与开虑成本问题，寻求最佳途径，而不意味着在内部研究与开发发(R&D)上超过竞争对手。上超过竞争对手。具体来说，企业高层管理者要讨论企业层次的竞争战略和更具体来说，企业高层管理者要讨论企业层次的竞争战略和更高层次之间战略的关键区别：高层次之间战略的关键区别： . 培育核心能力的途径培育核心能力的途

30、径 即内部管理型战略与外部交易型战略之差异，即即内部管理型战略与外部交易型战略之差异，即产品经营与资本经营的差异，从而有所取舍。产品经营与资本经营的差异，从而有所取舍。 只有解决这个问题，才能建立企业长期不败的核只有解决这个问题，才能建立企业长期不败的核心能力，甚至是世界一流的核心能力。心能力，甚至是世界一流的核心能力。. 企业不能建立核心能力的原因企业不能建立核心能力的原因 有些公司具备建立核心能力的潜能，有些公司具备建立核心能力的潜能， 但都不能建立起但都不能建立起核心能力。原因就在于其高层管理者所想到的只是将公司核心能力。原因就在于其高层管理者所想到的只是将公司不同的业务部门拼合成一个机

31、构，而不是一个有机体。不同的业务部门拼合成一个机构，而不是一个有机体。 例如，通用电器公司例如，通用电器公司(GE)就把自己消费类电子行业的许就把自己消费类电子行业的许多企业，卖给了法国的汤姆森公司多企业，卖给了法国的汤姆森公司(Thomson)，这件事决，这件事决定了定了GE的失败。的失败。 因为因为GE把几个关键性企业把几个关键性企业(消费类电子的许多企业消费类电子的许多企业)卖卖给了其竞争对手，而这个买主就是已经具有领先的核心能给了其竞争对手，而这个买主就是已经具有领先的核心能力，力， 在微小型电机方面欣欣向荣的汤姆森公司。在微小型电机方面欣欣向荣的汤姆森公司。 企业不能建立核心能力的原

32、因核心能力企业不能建立核心能力的原因核心能力的原因的原因 该公司正渴望着在微电脑子领域建立起自己的该公司正渴望着在微电脑子领域建立起自己的核心能力，它学会了日本公司惯用的外部交易型核心能力，它学会了日本公司惯用的外部交易型战略手段，通过并购战略手段，通过并购GE的分公司而迅速培植起了的分公司而迅速培植起了新的核心能力。新的核心能力。 GE公司丧失了在微电子领域已经建立起来的核公司丧失了在微电子领域已经建立起来的核心能力，是在外部交易型战略运用中失误的范例。心能力，是在外部交易型战略运用中失误的范例。 企业不能建立核心能力的原因核心能力企业不能建立核心能力的原因核心能力的原因的原因 培养核心能力

33、并不意味着在培养核心能力并不意味着在R&D上超过竞争对上超过竞争对手，而是在整体的并购战略上。手，而是在整体的并购战略上。 例如，当佳能（例如，当佳能（Cannon)公司在复印机行业上公司在复印机行业上的全球市场份额超过施乐的全球市场份额超过施乐(Xerox)时，时， 它在重复它在重复成像这一关键技术上的成像这一关键技术上的R&D预算却不到施乐公司预算却不到施乐公司的的1/10。 而在过去的而在过去的20年里，年里， NEC公司所提取的用于公司所提取的用于R&D开支的百分比数比所有的欧美竞争对手都少。开支的百分比数比所有的欧美竞争对手都少。3. 从核心能力到核心产品从核心能力到核心产品(战略战

34、略) 只有把核心能力转化成核心产品，才能打造出实力雄厚只有把核心能力转化成核心产品，才能打造出实力雄厚的强势竞争企业。的强势竞争企业。 例如，日本胜利公司例如，日本胜利公司(JVC)的成功经验在韩国一些公司的成功经验在韩国一些公司受到高度重视受到高度重视. 如金星如金星(Goldstar)、 三星三星(Samsung)和大和大宇宇(Daewoo)公司，公司， 它们通过与西方企业在战略联盟、它们通过与西方企业在战略联盟、 技技术转让等方面的深入合作，术转让等方面的深入合作， 应用企业外部交易型战略手应用企业外部交易型战略手段，在包括显示器、段，在包括显示器、 半导体、半导体、 汽车引擎等方面建立

35、起领汽车引擎等方面建立起领先地位。先地位。 它们公开的目标是进行新技术，它们公开的目标是进行新技术， 新产业的投资，而避新产业的投资，而避开直接冲击竞争对手开直接冲击竞争对手, 或者变竞争对手为合作伙伴。或者变竞争对手为合作伙伴。 3. 从核心能力到核心产品从核心能力到核心产品(战略战略) 在这个过程中，它们加速自己核心能力的建在这个过程中，它们加速自己核心能力的建立，而这努力同时也在吞噬它们的竞争对手，立，而这努力同时也在吞噬它们的竞争对手，分享其技术优势和市场份额。分享其技术优势和市场份额。 通过集中核心能力并将其植入到核心产品通过集中核心能力并将其植入到核心产品中。日本与韩国的企业首先在

36、元器件市场上中。日本与韩国的企业首先在元器件市场上建立起竞争优势，利用已有的商誉，占领更建立起竞争优势，利用已有的商誉，占领更大的市场份额。大的市场份额。 3. 从核心能力到核心产品从核心能力到核心产品(战略战略) 控制足量的核心产品是建立世界一流公司的另控制足量的核心产品是建立世界一流公司的另一关键。一关键。 核心产品，核心产品， 比如数据光盘驱动器已使索尼和飞比如数据光盘驱动器已使索尼和飞利浦公司能够影响在光学介质，存储面的计算机利浦公司能够影响在光学介质，存储面的计算机外部设备行业的发展。外部设备行业的发展。 当一个公司为其核心产品扩大应用领域时，它当一个公司为其核心产品扩大应用领域时，

37、它可以不断减少新产品开发的成本、时间和风险。可以不断减少新产品开发的成本、时间和风险。 简言之，定位准确的核心产品可能产生规模简言之，定位准确的核心产品可能产生规模经济和范围经济。经济和范围经济。3. 从核心能力到核心产品从核心能力到核心产品(启示启示) 一个公司在核心产品上如果获取争夺市场份额的一个公司在核心产品上如果获取争夺市场份额的竞赛中获得胜利，它就会在提高产品性能、竞赛中获得胜利，它就会在提高产品性能、 价格价格比等方面胜过竞争对手。比等方面胜过竞争对手。 但一个公司在价值不大的技术上能够击败其竞但一个公司在价值不大的技术上能够击败其竞争对手，争对手， 可是它仍可能输掉建立核心能力的

38、领先可是它仍可能输掉建立核心能力的领先地位。地位。 3. 从核心能力到核心产品从核心能力到核心产品(启示启示) 企业仅依靠其他方面的竞争优势建立市场份额，企业仅依靠其他方面的竞争优势建立市场份额，而不是靠核心能力和核心产品的企业，而不是靠核心能力和核心产品的企业， 前景堪忧。前景堪忧。 总之，在全球性商誉价值的竞争中，像总之，在全球性商誉价值的竞争中，像3M、 佳佳能、本田、能、本田、 NEC和花旗银行和花旗银行(Citibank)这类公司，这类公司，都已经从其核心能力中迅速扩张的产品，建立了都已经从其核心能力中迅速扩张的产品，建立了全球性商誉保护网。全球性商誉保护网。 这种结果使它们的下属企

39、业也能享受已建立起这种结果使它们的下属企业也能享受已建立起的良好形象，用户忠诚和供销渠道。的良好形象，用户忠诚和供销渠道。4. 如何突破企业成长中的刚性如何突破企业成长中的刚性_企业准备采用某种发展战略前的初步诊断企业准备采用某种发展战略前的初步诊断核心能力的生成、核心能力的生成、 渊源及二重性渊源及二重性核心能力的实质核心能力的实质抑制核心能力负面作用的战略抑制核心能力负面作用的战略小结小结.核心能力的生成、核心能力的生成、 渊源及二重性渊源及二重性 核心能力是不同技术系统、核心能力是不同技术系统、 管理系统及技管理系统及技能的有机组合。能的有机组合。 其生成和渊源，可以追溯到企业初创时的其

40、生成和渊源，可以追溯到企业初创时的第一笔主要业务的特征，或者创始人的性第一笔主要业务的特征，或者创始人的性格特征上。格特征上。 企业家精神外化为企业各种知识体系和操企业家精神外化为企业各种知识体系和操作技能，而所有这些都深深扎根于企业的作技能，而所有这些都深深扎根于企业的文化和价值观中。文化和价值观中。 .核心能力的生成、核心能力的生成、 渊源及二重性渊源及二重性 但已经拥有的核心能力具有二重性，即阻碍创新，这就是但已经拥有的核心能力具有二重性，即阻碍创新，这就是企业的刚性。企业的刚性。 创新恰恰是企业家的灵魂。创新恰恰是企业家的灵魂。 企业没有创新就等于死亡。企业没有创新就等于死亡。 企业家

41、随时面临一种矛盾：企业家随时面临一种矛盾： 在利用内部管理型战略重组在利用内部管理型战略重组内部资源时，内部资源时， 如何利用核心能力而又不为它的反面所束如何利用核心能力而又不为它的反面所束缚：缚： 在利用外部交易型战略整合外部资源时，如何通过在利用外部交易型战略整合外部资源时，如何通过资本运营强化核心能力而又不至于失去核心能力。资本运营强化核心能力而又不至于失去核心能力。 这一问题在选择企业发展战略的过场中，这一问题在选择企业发展战略的过场中， 始终扮演着重始终扮演着重要的角色。要的角色。. 核心能力的实质核心能力的实质 人们往往偏激，即有时一味强调核心能力人们往往偏激，即有时一味强调核心能

42、力的重要性。的重要性。 但忘记了一成不变的能力在不断变化的外但忘记了一成不变的能力在不断变化的外界环境中自然会导致惰性和惯性、界环境中自然会导致惰性和惯性、 企业潜企业潜能和企业刚性此消彼长。能和企业刚性此消彼长。 这种情况导致企业家的两难。这种情况导致企业家的两难。. 核心能力的实质核心能力的实质核心能力的实质是，它是一种提供公司在特定核心能力的实质是，它是一种提供公司在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运作机制的有机融合，是不能，互补性资产和运作机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是同技术系统、管理系统

43、及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的识别和提供竞争优势的知识体系知识体系。核心能力之强度、数量和类型不仅取决于当前核心能力之强度、数量和类型不仅取决于当前自有的技术系统，而且有赖于当前的管理系统。自有的技术系统，而且有赖于当前的管理系统。 它存在于企业所拥有技能过程中的全部价值观。它存在于企业所拥有技能过程中的全部价值观。. 抑制核心能力负面作用的战略抑制核心能力负面作用的战略 当核心能力的反面开始阻碍太多的新项目时，必须通过内当核心能力的反面开始阻碍太多的新项目时，必须通过内部管理型战略或外部交易型战略的具体手段将其扩张或更部管理型战略或外部交易型战略的具体手段将其扩张或更替。替。 然而

44、在一个产品和技术的生命周期内，然而在一个产品和技术的生命周期内， 这种取代和创新这种取代和创新不会自行发生。因此，不会自行发生。因此， 企业不能指望时间来解决它们的企业不能指望时间来解决它们的矛盾。具有企业家精神的发展战略，矛盾。具有企业家精神的发展战略， 可用四种方式处理这类矛盾：可用四种方式处理这类矛盾：. 抑制核心能力负面作用的战略抑制核心能力负面作用的战略放弃：放弃： 将企业潜能与企业刚性同时放弃；将企业潜能与企业刚性同时放弃； 出售企业出售企业里部分未能根植于核心能力的资产和业务，里部分未能根植于核心能力的资产和业务， 进行资进行资本重组。本重组。回归：回归： 即调整那些并不具备核心

45、能力的业务或产品。即调整那些并不具备核心能力的业务或产品。 通过对关键技术、通过对关键技术、 产品、产品、 市场、市场、 人才的调整，人才的调整， 使其使其重新回归到与核心能力紧密相关的方向上。重新回归到与核心能力紧密相关的方向上。重新取向：重新取向： 对经过探索，对经过探索， 发现不能通过核心能力取发现不能通过核心能力取得支撑的产品、得支撑的产品、 技术和市场、技术和市场、 进行重新定向进行重新定向.隔离：隔离： 通过剥离部分资产、通过剥离部分资产、 业务等手段，业务等手段， 使同已有使同已有项目的核心能力相悖的部分隔离出去，项目的核心能力相悖的部分隔离出去， 分头培植。分头培植。. 小结小

46、结 打破企业刚性，打破企业刚性， 引入并接受新的核心能力，引入并接受新的核心能力， 使其成为更使其成为更高层次上的核心能力，高层次上的核心能力， 一种新的知识集合体，一种新的知识集合体， 一个紧密一个紧密相连的知识系统。相连的知识系统。 核心能力是一个企业知识体系的集合，核心能力是一个企业知识体系的集合， 它们从各种外界它们从各种外界资源中汲取并不断增强营养。资源中汲取并不断增强营养。 然而，然而， 它们可能推动，也可能阻碍创新。它们可能推动，也可能阻碍创新。 管理者会不管理者会不自觉地联合起来以避免变革行为的出现。自觉地联合起来以避免变革行为的出现。 所以，所以， 应根据企业实际情况，应根据

47、企业实际情况， 分析所处阶段，分析所处阶段， 有效运用有效运用两种战略，两种战略， 在现有核心能力运转良好时，在现有核心能力运转良好时， 就找出开发新就找出开发新的核心能力。的核心能力。二二. 以两种战略培育企业核心能力以两种战略培育企业核心能力1. 1. 企业发展战略结构企业发展战略结构2. 2. 正确运用两种战略培育和发展企业核心能力正确运用两种战略培育和发展企业核心能力3. 3. 通过内部管理型战略巩固企业核心能力通过内部管理型战略巩固企业核心能力4. 4. 利用外部交易型战略发展企业核心能力利用外部交易型战略发展企业核心能力5. 5. 调整内部管理型战略以开发新的核心能力调整内部管理型

48、战略以开发新的核心能力6. 6. 识别核心能力防止其在外部交易型战略中丧失识别核心能力防止其在外部交易型战略中丧失1. 企业发展战略结构企业发展战略结构摆在企业高层管理者面前的任务摆在企业高层管理者面前的任务企业发展战略结构的概念企业发展战略结构的概念企业发展战略结构的内容企业发展战略结构的内容(路线路线). 摆在企业高层管理者面前的任务摆在企业高层管理者面前的任务 当一个企业的信息系统、沟通方式、发展模式、当一个企业的信息系统、沟通方式、发展模式、经理报酬和战略结构发展进程沿袭以往外，企业经理报酬和战略结构发展进程沿袭以往外，企业刚性的突破必然是难以想象的事情。刚性的突破必然是难以想象的事情

49、。 这时，高层管理者的任务就是要花一些时间去制这时，高层管理者的任务就是要花一些时间去制定全局性的战略结构，以通过外部信息提示修正定全局性的战略结构，以通过外部信息提示修正建立核心能力的途径。建立核心能力的途径。 另外，创新需要打破传统格局，所以，高层管理另外，创新需要打破传统格局，所以，高层管理人员除了利用外部资源，另一项任务就是必须整人员除了利用外部资源，另一项任务就是必须整合内部资源。合内部资源。. 企业发展战略结构的概念企业发展战略结构的概念 战略结构是一个关于企业未来发展的路线图，战略结构是一个关于企业未来发展的路线图， 它它必须识别即将建立的核心能力和这些核心能力构必须识别即将建立

50、的核心能力和这些核心能力构成的技术。成的技术。 抓住机会从合作者那里获取技术，抓住机会从合作者那里获取技术， 再经过内部开再经过内部开发、发、 吸收巩固，吸收巩固， 像像NEC公司的计算机与通信相公司的计算机与通信相结合的核心能力的这种战略结构，结合的核心能力的这种战略结构， 可以减少获得可以减少获得并保持竞争优势所必须的投资。并保持竞争优势所必须的投资。 战略结构归根结底是，企业如何围绕核心产品建战略结构归根结底是，企业如何围绕核心产品建立核心能力这个问题。立核心能力这个问题。. 企业发展战略结构的内容企业发展战略结构的内容战略结构应使整个公司资源配置的优先次序呈清晰状态。战略结构应使整个公

51、司资源配置的优先次序呈清晰状态。 它必须能够提供由高层管理分派的模式，它必须能够提供由高层管理分派的模式， 即训练高级管即训练高级管理人员维护公司目标的一致性，理人员维护公司目标的一致性， 又有利于底层经理理解又有利于底层经理理解资源配置有限次序。资源配置有限次序。 战略结构对企业自身及在市场中的准确定位既有重要意义战略结构对企业自身及在市场中的准确定位既有重要意义(见图四见图四)。 例如本田加入到汽车行业时，例如本田加入到汽车行业时， 充分利用自己充分利用自己从摩托车行业中学到的东西，从摩托车行业中学到的东西， 即如何使汽车具有高启动即如何使汽车具有高启动性、性、 行驶平稳性、行驶平稳性、

52、引擎重量轻等特点。引擎重量轻等特点。 制定战略结构的制定战略结构的任务就是去识别和认同未来的技术、任务就是去识别和认同未来的技术、 生产及市场定位，生产及市场定位， 以获取一个竞争优势的发展方向以获取一个竞争优势的发展方向. 企业发展战略结构的内容企业发展战略结构的内容资源配置的有序性和管理目标的一致性、资源配置的有序性和管理目标的一致性、 给企业给企业战略结构注入了生命力，战略结构注入了生命力， 并创造了一种企业文化、并创造了一种企业文化、 协作精神、协作精神、 适应变化的能力和分享资源的理念。适应变化的能力和分享资源的理念。 它保护了专有技能并考虑了战略利益。它保护了专有技能并考虑了战略利

53、益。 这也是战这也是战略结构、略结构、 核心能力不能被竞争者很容易地在一夜核心能力不能被竞争者很容易地在一夜之间复制的原因。之间复制的原因。战略结构是一个与用户及其他外部环境沟通的工战略结构是一个与用户及其他外部环境沟通的工具。具。 它展现出广阔的前景，而又没有放弃内部各它展现出广阔的前景，而又没有放弃内部各生产经营单位之间的协调与合作。生产经营单位之间的协调与合作。 图四图四: 战略结构战略结构: 企业发展的路线图企业发展的路线图 战略结构高层经理内部管理型战略战略结构外部交易型战略底层经理2. 正确运用两种战略培育和发展企业核心正确运用两种战略培育和发展企业核心能力能力美国美国GTEGTE

54、公司和日本公司和日本NECNEC公司的发展历程公司的发展历程培育和强化核心能力是获得竞争能力的根本原因培育和强化核心能力是获得竞争能力的根本原因. 美国美国GTE公司和日本公司和日本NEC公司的发展公司的发展历程历程简单说， 在80年代初期, GTE公司在信息技术方面处于十分有利的地位。 但到1988年GTE公司的核心能力受到损害。 核心能力的衰弱导致竞争优势的消失。 而NEC在通信、 半导体及大型计算机方面年收入进入世界5名。 218.9NEC公司164.4GTE公司99.838.8销售额(亿美元)80年88年年两个类似企业以不同战略培育核心能力两个类似企业以不同战略培育核心能力, 八年后对

55、企业的不同影响八年后对企业的不同影响.144145. 培育和强化核心能力是获得竞争能力的培育和强化核心能力是获得竞争能力的根本原因根本原因 NEC公司的成功在于培育和强化了自己的核心能力，而公司的成功在于培育和强化了自己的核心能力，而GTE公司却忽略了这一点。公司却忽略了这一点。 NEC公司在企业成长过程中，使用了两种战略特别是通过公司在企业成长过程中，使用了两种战略特别是通过外部交易型战略进行资源的吸纳和整合。外部交易型战略进行资源的吸纳和整合。. 培育和强化核心能力是获得竞争能力的培育和强化核心能力是获得竞争能力的根本原因根本原因 而而GTE公司却在识别自身核心能力，对内进行重组并向核公司

56、却在识别自身核心能力，对内进行重组并向核心能力方向靠近的问题上，犯了根本性错误：心能力方向靠近的问题上，犯了根本性错误： 即在外部交易型战略中出售和割离了不该剥离的核心能即在外部交易型战略中出售和割离了不该剥离的核心能力项目。力项目。 其结果是仅凭内部管理型战略，纵然得以生存和增长，却其结果是仅凭内部管理型战略，纵然得以生存和增长，却相对落后了。相对落后了。 长期如此的结果，必然是核心能力的削弱和蜕化，伴随竞长期如此的结果，必然是核心能力的削弱和蜕化，伴随竞争优势的丧失。争优势的丧失。 3. 通过内部管理型战略巩固企业核心能力通过内部管理型战略巩固企业核心能力 NEC和和GTE公司在建立竞争优

57、势的方式上公司在建立竞争优势的方式上的差别的差别 短期和长期竞争优势的来源短期和长期竞争优势的来源 核心能力的特性核心能力的特性. NEC和和GTE公司在建立竞争优势的方公司在建立竞争优势的方式上的差别式上的差别 NEC将其竞争优势定位于各种能力的组合，将其竞争优势定位于各种能力的组合， 而而GTE则定则定位于经营业务的组合。位于经营业务的组合。 NEC 在开拓新市场，在开拓新市场， 研发新产品及提高速度等方面不断研发新产品及提高速度等方面不断提高能力，提高能力， 而而GTE、 施乐等公司只是定位于经营业务的施乐等公司只是定位于经营业务的重组，重组， 其增长只能很缓慢。其增长只能很缓慢。. 短

58、期和长期竞争优势的来源短期和长期竞争优势的来源 在短期内，在短期内， 一个公司的竞争优势来源于其当前的一个公司的竞争优势来源于其当前的产品及其性能属性。一个准确定位的产品和技术，可产品及其性能属性。一个准确定位的产品和技术，可能使一个企业一夜之间成为暴富，但不太可能久远能使一个企业一夜之间成为暴富，但不太可能久远. 在长远期间内，在长远期间内， 公司的竞争优势来源于用比竞争公司的竞争优势来源于用比竞争对手更低的成本，对手更低的成本， 更快的速度去发展自身的能力，更快的速度去发展自身的能力， 来源于能够大量生产不可预见的具有强大竞争能力的来源于能够大量生产不可预见的具有强大竞争能力的产品的核心能

59、力。产品的核心能力。 也就是说，也就是说， 要把公司的技术和生产技能融进核心能要把公司的技术和生产技能融进核心能力中去，力中去， 以使授权的单个经营单位迅速地扑捉、掌以使授权的单个经营单位迅速地扑捉、掌握变化的机会。握变化的机会。. 核心能力的特性核心能力的特性核心能力是一个有组织的集体行为。它通过协调核心能力是一个有组织的集体行为。它通过协调各种生产技能并集合各种技术流来实现。各种生产技能并集合各种技术流来实现。 如索尼公司在生产微型电器方面，飞利浦对如索尼公司在生产微型电器方面，飞利浦对光学介质专门技术的开发方面就是一种根植于核光学介质专门技术的开发方面就是一种根植于核心能力的多部门综合开

60、发的结果。心能力的多部门综合开发的结果。 当核心能力被应用和共享时，不会变质、退化，当核心能力被应用和共享时，不会变质、退化，反而会得到加强和发展。反而会得到加强和发展。 可见，很多企业建立不了核心能力，就是由于可见，很多企业建立不了核心能力，就是由于各生产经营单位是分离、独立运营的。各生产经营单位是分离、独立运营的。. 核心能力的特性核心能力的特性核心能力与创新、价值观的传递和接受密切相关。核心能力与创新、价值观的传递和接受密切相关。 如花旗银行领先其他银行建立了一个全球信息网如花旗银行领先其他银行建立了一个全球信息网络系统。络系统。 这一创新使它一天这一创新使它一天24小时参与世界市场有关