物流战略管理g

1、物流战略管理郑云赫MSN学规律，找感觉o故其战胜不复因形而无穷孙子兵法o成功并不总是一位永远引导我们向前的向导o-比尔。盖茨第一节 物流战略o一、物流战略管理基础：o1、物流管理战略及其目标1.11.1企业组织的运营活动企业组织的运营活动o企业系统的输入和输出企业系统的输入和输出n输入物质资源、技术资源和知识资源输入物质资源、技术资源和知识资源n输出产品和服务输出产品和服务o生产成本分成两种生产成本分成两种n转形成本转形成本物质形态的变化物质形态的变化n交易成本交易成本产品和服务的转移产品和服务的转移o企业组织的使命就是更好的优化资源配置企业组织的使命就是更好的优化资

2、源配置o物流管理贯穿于企业运营的始终物流管理贯穿于企业运营的始终n采购物料和服务，生产制造和配套，产品营销和销售，采购物料和服务，生产制造和配套，产品营销和销售，售后服务和维修，产品回收和处置，品牌推广和维护售后服务和维修，产品回收和处置，品牌推广和维护1.2 1.2 企业面临的挑战企业面临的挑战o分工越细，交易越频繁，交易成本也就越高。分工越细，交易越频繁，交易成本也就越高。o分工越细，协作伙伴越多，物流和供应链管理就越分工越细，协作伙伴越多，物流和供应链管理就越复杂，交易风险就越大，交易成本也就越高。复杂，交易风险就越大，交易成本也就越高。o交易越广泛，物流和供应链越长，交易风险就越大，交

3、易越广泛，物流和供应链越长，交易风险就越大，交易成本也就越高。交易成本也就越高。o解决方案解决方案n需要各种各样的服务型组织来帮助企业降低需要各种各样的服务型组织来帮助企业降低交易成本交易成本n简化交易流程简化交易流程n降低物流管理和供应链的复杂性降低物流管理和供应链的复杂性o企业组织在一开始就面临物流和供应链管理问题。企业组织在一开始就面临物流和供应链管理问题。1.31.3企业竞争战略中的物流管理企业竞争战略中的物流管理o成本领先成本领先降低存货水平，提高存货周转率，优化货运管理降低存货水平，提高存货周转率，优化货运管理o差异化差异化个性化的增殖服务，一体化的物流解决方案个性化的增殖服务，一

4、体化的物流解决方案o锁定市场锁定市场提供专业服务知识和技能，提高客户满意度和忠诚度提供专业服务知识和技能，提高客户满意度和忠诚度o企业还有三张牌可打：企业还有三张牌可打：n服务服务捆绑产品捆绑产品物流管理物流管理n创新创新另辟蹊径另辟蹊径物流服务个性化物流服务个性化n供应链联盟供应链联盟企业战略协作竞争联合体，产业链企业协同参企业战略协作竞争联合体，产业链企业协同参与市场竞争与市场竞争o物流和供应链管理实际上已经成为企业竞争战略的重要组成部分。物流和供应链管理实际上已经成为企业竞争战略的重要组成部分。o物流和供应链管理是企业的核心竞争力。物流和供应链管理是企业的核心竞争力。“牛鞭效应”数量时间

5、实际顾客需求零售仓库到商店零售商零售商订货订货生生产计划产计划生产商对销售的预测管理者面对的数量时间消费者需求生产计划管理者希望的数量时间消费者需求生产计划1.4 物流管理的战略定位物流管理的战略定位o降低交易成本？降低交易成本？o提高客户服务水平？提高客户服务水平？o提升企业持续的竞争优势？提升企业持续的竞争优势？o降低整个供应链的成本？降低整个供应链的成本？o帮助客户增强市场竞争力？帮助客户增强市场竞争力？o建立稳固的战略协作联盟？建立稳固的战略协作联盟？o要实现两个匹配要实现两个匹配n物流管理必须与企业营销战略相匹配物流管理必须与企业营销战略相匹配n物流服务必须与客户的营销战略相匹配物流

6、服务必须与客户的营销战略相匹配1.5 物流战略的三个目标降低成本（降低成本（Cost Reduction）减少资本（减少资本（Capital Reduction）改进服务（改进服务（Service Improvement）外部因素：外部因素：经济的经济的法规的法规的技术的技术的竞争对手竞争对手企业战略规划企业战略规划制造战略制造战略营销战略营销战略财务战略财务战略制造战略制造战略物流战略物流战略企业战略结构图企业战略结构图行业内企业行业内企业供应商供应商用户用户潜在进入者潜在进入者替代品替代品威胁威胁威胁威胁谈判谈判谈判谈判替代产品生产商替代产品生产商供供应应商商竞争压力来自各竞争压力来自各个

7、竞争厂商对市个竞争厂商对市场地位及竞争优场地位及竞争优势的追逐势的追逐购购买买者者潜在的新进入者潜在的新进入者内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力资源有形资源无形资源能力核心竞争力外包竞争优势发现核心竞争力四个持久性竞争优势的标准价值链分析有价值的稀有的难于模仿的不可替代的战略竞争能力有形资源无形资源财务资源组织资源实物资源技术资源人力资源创新资源声誉资源o能力：把有形资源、无形资源不断融合产生的o核心竞争力：为企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。o核心竞争力的因素：o速度o一贯性o敏锐性o灵活性o创造力o决定战略能力的四个标准有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人

8、拥有的难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌不可替代的能力不具战略对等的资源o2、物流管理战略框架o（1）全局性战略o客户服务是全局性战略目标。o天长地久，天地长且久者，以其不自生，故能长久-老子o公司的首要任务是创造顾客，要了解一个企业我们必须了解它的目的着手。企业的目的必然定位在企业的外部。企业目的唯一正确的定义是创造顾客-彼得.德鲁克o我有四个上帝：o第一个：我的员工o第二个：我的顾客o第三个：所有社会相关利益者o第四个：供应商o-联邦快递总裁o你为别人就可以了吗？o即以为人己愈有，即以予人己愈多老子o利人实利己之根基菜根潭o非以其无私邪，故能成其私o向孔子学做人，向老子学做

9、事，向孙子学战略。-张瑞敏o当你的使命定位是为别人时，资源自动向你聚集o百年蒙牛，强乳兴农蒙牛公司使命o中国革命问题首先是农民问题毛泽东o三农问题中国最大问题o（2）结构性战略渠道设计网络分析重构物流系统优化物流渠道库存状态分析、用户服务调查、运输方式和交货状态分析、物流信息与信息系统状况、合作伙伴业绩评估和考核o（3）功能性战略o目的：适时、适量、高效运作物料管理仓库管理运输管理采购与供应的方法与策略库存控制、仓库作业管理运输工具的使用与调度o（4）基础性战略o组织系统管理、信息系统管理、政策与策略管理、基础设施管理o二、物流战略的类型及要求二、物流战略的类型及要求o美美迈克尔迈克尔波特：波

10、特：“在竞争中，企业为在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种并超过其他竞争者，有三种一般竞争战一般竞争战略略可供选择：低成本战略、差异战略和可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略集中战略”。 （一）（一） 低成本领先战略低成本领先战略 低成本领先者的竞争优势基础是总成低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。途径。 1 1、成本领先与竞争优势、成本领先与竞争优势 在行业

11、中居于低成本地位能够为公司提供某在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。 低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：择： （1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。 （2）不削价，满足于现有的市场份额，利用）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率低成本优势提高单位利润率 。 2、如何实现成本领先、如何实现成本领先 控制规模控制规模 控制生产能力利用

12、率控制生产能力利用率 控制联系控制联系 控制时机控制时机 控制地理位置控制地理位置 控制采购控制采购 技术创新技术创新 营销创新营销创新 重组价值链重组价值链成功的关键成功的关键： 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。体运作成本的关键资源和能力。案例：案例： 丰田汽车丰田汽车 沃尔玛连锁店沃尔玛连锁店 3、成本领先战略的风险、成本领先战略的风险 由于过度削价，利润反而降低了由于过度削价，利润反而降低了 竞争者通过模

13、仿或投资于现代化设备而学会低成竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本本 容易忽视市场需求的变化，使产品太容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁简洁”或或“干瘪干瘪” 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势成本上涨使企业难以保持足够的价格优势案例：案例： 长虹电子长虹电子4、成本领先战略何时最有效、成本领先战略何时最有效 行业内的价格竞争非常激烈行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力顾客具有很强的谈判能力（二）（二） 差异化战略差异化战略 1

14、、差异化与竞争优势、差异化与竞争优势 差别化的核心是取得某种独特性，并对购买者差别化的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值：势。由四种差别化途径为购买者创造价值： （1）提供降低购买者成本的差别化特色。）提供降低购买者成本的差别化特色。 （2）提高用户所获性能的差别化特色。）提高用户所获性能的差别化特色。 （3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。 （4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客）通过竞争对手没有或不能克服的竞争

15、能力为顾客提供价值。提供价值。 成功的差异化可以使公司：成功的差异化可以使公司： 收取产品的高价收取产品的高价 获得购买者对其品牌的忠诚获得购买者对其品牌的忠诚 提高销量提高销量2、如何获得差异化优势、如何获得差异化优势 差别化的表现差别化的表现： 一种独特的口味一种独特的口味 一系列的特色一系列的特色 工程设计和性能工程设计和性能 名望和特异性名望和特异性 高质量的制造高质量的制造 产品的安全性和可靠性产品的安全性和可靠性 技术领导地位技术领导地位 全系列可靠的服务全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位行业中高端的形象和地位 在价值链的什么地方创造差异化属性：在价值链的什么地方创造差异化属

16、性： 采购活动：从原材料入手采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、技术开发：新产品、新性能、 新设计、周期快、安全性高新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、生产制造活动：质量、寿命、经济性、 外观外观 广告与促销：提升用户的感知价值广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道独特的销售渠道 满意的售后服务满意的售后服务案例：案例：索尼公司索尼公司 海尔海尔3、差异化战略中易犯的错误、差异化战略中易犯的错误 无价值的独特性无价值的独特性 过高的溢价过高的溢价 忽视对信号价值的需要忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本不了解差别化的成本4、差异化战略的风险、差

17、异化战略的风险 竞争者的模仿竞争者的模仿 成本过高会丧失部分市场占有率成本过高会丧失部分市场占有率 买方的差别化需求下降买方的差别化需求下降 5、差异化何时最有效、差异化何时最有效 可以有很多的途径创造差别化，而且购可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。买者认为这些差别化有价值。 市场对产品的需求和使用呈现出多样性。市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 采用类似差别化途径的竞争对手很少。采用类似差别化途径的竞争对手很少。 技术变革很快，市场竞争主要表现在不技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。断推出新产品。（三）集中战略（三）集中战略 目的：目的：比竞争对手更好

18、的服务于目标细分市比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。场的购买者。 战略基础：战略基础： 1、服务小市场的成本比竞争对手的成、服务小市场的成本比竞争对手的成 本低。本低。 2、能够为小市场的购买者提供更具差、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。别化的东西。 集中何时具有吸引力：集中何时具有吸引力： 1 1、目标小市场的规模可以盈利。、目标小市场的规模可以盈利。 2 2、小市场具有很好的成长潜力。、小市场具有很好的成长潜力。 3 3、小市场不是主要竞争厂商的关键。、小市场不是主要竞争厂商的关键。 4 4、公司具有为小市场服务的资源和能力。、公司具有为小市场服务的资源和能力。 5 5

19、、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。服务。 集中战略在下列情况下能取得最好的效集中战略在下列情况下能取得最好的效果：果： 1 1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。足目标小市场的专业化或特殊需求。 2 2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。行专业化经营。 3 3、整个行业有多个细分市场，一家公司没、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场，从而一有足够的能力进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力

20、相符家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目标市场。的目标市场。 集中战略的风险集中战略的风险： 1 1、小市场和大众市场之间对产品和服、小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。务的差距缩小。 2 2、目标市场非常具有吸引力，以至引起、目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。者。 案例：案例： 劳斯莱斯汽车劳斯莱斯汽车战略类型战略类型对技能和资源的一般性要求对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战成本领先战略略持久的资本投入和取得资本的持久的资本投入和取得资本的途径；途径；工程流程管理技

21、巧；工程流程管理技巧；严格的劳动监督；严格的劳动监督；易于制造的产品设计；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道。低成本的营销渠道。严格成本控制；严格成本控制；频繁、详细的控制报告；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；结构严谨的组织和责任；基于严格控制的定量化目标的基于严格控制的定量化目标的激励。激励。差异化战略差异化战略较强的营销能力；较强的营销能力；较高的工艺设计水平；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；创造性视野和魄力；强大的研发能力；强大的研发能力；在质量和技术方面享有较高的在质量和技术方面享有较高的声誉；声誉；作业的技能传统或从其他行业作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的

22、特色组合；吸取技巧形成的特色组合；营销渠道的强力配合。营销渠道的强力配合。研发及营销的有力协同；研发及营销的有力协同；用主观评价和激励取代定量目用主观评价和激励取代定量目标；标；吸引人力资源的政策、文化和吸引人力资源的政策、文化和氛围。氛围。集中战略集中战略针对特定战略目标的以上各政针对特定战略目标的以上各政策的组合策的组合针对特定战略目标的以上各政针对特定战略目标的以上各政策的组合策的组合竞争战略的类型竞争战略的类型集中差异化集中差异化CostLeadership差异化差异化集中成本集中成本领先领先成本领先与差成本领先与差异化的整合异化的整合价值链的概念价值链的概念o价值链：按照创造价值的关

23、系所形成的企业活动价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。整体。o价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。分为两类：直接活动和辅助活动。o价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。统。辅助活动辅助活动主要活动主要活动企业价值链的构成企业价值链的构成识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成企业价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值

24、的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成企业价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成企业价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成企业价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成企业价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成企业价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值

25、的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成企业价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成企业价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成企业价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力企业价值链的构成企业价值链的构成行业行业盈余盈余潜在进入潜在进入者者价值链价值链潜在进入潜在进入者者价值链价值链直接价值链关系直接价值链关系企业企业 供应商供应商 销售渠道销售渠道 顾客顾客间接价值链

26、关系间接价值链关系与竞争对手和其他企业与竞争对手和其他企业供应商供应商价值链价值链企业企业价值链价值链竞争企业竞争企业价值链价值链顾客顾客价值链价值链潜在供应商潜在供应商价值链价值链潜在顾客潜在顾客价值链价值链销售渠道销售渠道价值链价值链替代品替代品价值链价值链价值系统价值系统供应商价值链供应商价值链 经销商价值链经销商价值链 顾客价值链顾客价值链 价值体系价值体系企业价值企业价值链链 o案例：格兰仕微波炉SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理 / Internet）主体企业 （盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理供需链管理 与与 信息技术的应用信息技术

27、的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRPCRM 电子商务（B2B） （B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统系统理念理念技术技术模式模式运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送虚拟企业(动态联盟)o企业竞争战略发展的方向：o产业价值链模式对产业价值链模式o案例：马化腾的腾讯QQo产业价值链的形成：整和资源模式o自然资源、社会资源、客户资源、行业内存量资源o案例：神华集团o你的企业采取什么战略哪？原材料供应零部件供应原材料

28、生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运 输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运 输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化o案例：四川宜宾天原化工厂。65年历史的老国企o知止而后有定o定而后能静o静而后能安o安而后能虑o虑而后能得o-大学曾子第二节第二节 物流管理战略实施物流管理战略实施o产品营销到哪里，物流服务就要支持到哪里。产品营销到哪里，物流服务就要支持到哪里。n渠道设计和服务竞争渠道设计和服务竞争自销，中间商，连锁商，混合，自销，中间商，连锁商，混合，直复营销直复营销o物流管理的任务物流管理的任务n存货控制能力存货控制能力铺底、周转、安全、分布、信息

29、、协铺底、周转、安全、分布、信息、协调调n整合资源能力整合资源能力协同供应、开发、改进、预测、外包协同供应、开发、改进、预测、外包o全球化采购、制造和营销，要求全球化物流管理或全球化采购、制造和营销，要求全球化物流管理或供应链管理支持。供应链管理支持。2.12.1企业核心竞争力企业核心竞争力o美国管理学家普兰哈拉德和赫梅尔美国管理学家普兰哈拉德和赫梅尔19901990年提出年提出公司核心竞争力公司核心竞争力（哈佛商业评论）（哈佛商业评论）n指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。的知识和技能。n这种整合过的知识和

30、技能，要么体现在先进的生产制造过程、这种整合过的知识和技能，要么体现在先进的生产制造过程、卓越的质量管理、创新的产品研发设计，要么是低成本控制能卓越的质量管理、创新的产品研发设计，要么是低成本控制能力、独特的经营运作模式。力、独特的经营运作模式。o特点：特点：n竞争对手难以模仿的独特性竞争对手难以模仿的独特性n明显的竞争优势明显的竞争优势n应用的扩展性和延续性应用的扩展性和延续性n持续的创新性持续的创新性2.2 2.2 发现核心竞争力的方法发现核心竞争力的方法o超越竞争对手之处超越竞争对手之处n产品、服务、技术、管理、创新、人才、文化产品、服务、技术、管理、创新、人才、文化o发现核心竞争力的条

31、件发现核心竞争力的条件n千万不要脱离具体市场条件来寻找核心竞争力千万不要脱离具体市场条件来寻找核心竞争力o细分市场细分市场n有限的市场、有限的客户、有限的产品、有限的服务、有限的市场、有限的客户、有限的产品、有限的服务、有限的竞争对手有限的竞争对手o国际化标杆国际化标杆n行业领先企业，市场领先企业行业领先企业，市场领先企业2.32.3培养核心竞争力的三要素培养核心竞争力的三要素o明确战略方向明确战略方向o集中有限资源集中有限资源o动态学习动态学习o不断发现和创造客户新的需求不断发现和创造客户新的需求o千万要顶住多元化经营利润或者规模的诱惑千万要顶住多元化经营利润或者规模的诱惑o问题：问题：n你

32、公司的核心竞争力在那里？你公司的核心竞争力在那里？2.42.4用物流服务增强企业竞争力用物流服务增强企业竞争力o物流服务差别化物流服务差别化n开发新技术开发新技术n开发新产品开发新产品n开发新标准开发新标准n开发新市场开发新市场o运营流程无缝化运营流程无缝化n共享信息共享信息n共享企业价值共享企业价值n一体化解决方案一体化解决方案o客户服务细节延伸出大市场客户服务细节延伸出大市场2.52.5外包是企业战略选择外包是企业战略选择o竞争优势战略竞争优势战略n强化核心竞争力，集中有限资源强化核心竞争力，集中有限资源n外包非核心业务，减少非核心资产，降低运营成本外包非核心业务，减少非核心资产，降低运营

33、成本n从采购产品转向采购服务，放大资源整合能力从采购产品转向采购服务，放大资源整合能力n建立供应链协作竞争体系建立供应链协作竞争体系o客户服务战略客户服务战略n提高客户产品可得性水平提高客户产品可得性水平n提供个性化的一揽子物流管理解决方案提供个性化的一揽子物流管理解决方案n增强供应链应变的灵活性增强供应链应变的灵活性n让客户享受超值的服务体验让客户享受超值的服务体验o物流外包就是采购物流服务物流外包就是采购物流服务3PL3PL做得好，做得好，做得省。做得省。2.62.6服务的重要性服务的重要性o制造商营业收入的制造商营业收入的55%55%用来购买商品和服务的，用来购买商品和服务的，6%6%用

34、来支付人工成本，用来支付人工成本，3%3%为间接费用。为间接费用。o制造业公司采购费用的制造业公司采购费用的60%60%多为实物采购，约多为实物采购，约40%40%是是服务采购。服务采购。o服务型组织营业收入的服务型组织营业收入的15%15%是用来购买商品和服务是用来购买商品和服务的。其采购费用的约的。其采购费用的约20%20%为实物采购，为实物采购，80%80%为服务采为服务采购。购。o运输、仓储、促销、咨询等服务采购决策对企业发运输、仓储、促销、咨询等服务采购决策对企业发展至关重要。展至关重要。2.72.7产品或服务的重要性评价产品或服务的重要性评价特殊商品（战略型）特殊商品（战略型）高风

35、险，低价值高风险，低价值工程产品，高价值产品，技术不成熟工程产品，高价值产品，技术不成熟特点：缺货会导致生产线停产。供应商有限，特点：缺货会导致生产线停产。供应商有限，改变渠道难，采购前置时间长改变渠道难，采购前置时间长对策：制定标准化程序消除或减少独特性，将对策：制定标准化程序消除或减少独特性，将其转变为大宗商品。其转变为大宗商品。关键商品（杠杆型）关键商品（杠杆型）高风险，高价值高风险，高价值钢材，特殊产品，对最终产品很关键钢材，特殊产品，对最终产品很关键特点：合格供应商很多，多部门需求，使产品特点：合格供应商很多，多部门需求，使产品具有竞争优势，决定了产品使用的最终成本。具有竞争优势，决

36、定了产品使用的最终成本。对策：集中采购，减少供应商数目，采用新技对策：集中采购，减少供应商数目，采用新技术不断创新产品，密切同供应商关系，提高产品术不断创新产品，密切同供应商关系，提高产品的市场价值。的市场价值。一般商品（获取型）一般商品（获取型）低风险，低价值低风险，低价值办公用品，办公用品，MROMRO（维护、修理和操作产品）（维护、修理和操作产品）特点：产品价值很低，管理费用和采购成本可特点：产品价值很低，管理费用和采购成本可能超过产品本身的价格。能超过产品本身的价格。对策：采购卡片，电子目录，自动交易对策：采购卡片，电子目录，自动交易大宗商品（多样型）大宗商品（多样型）低风险，高价值低

37、风险，高价值基本生产原料，包装物，运输服务，办公设备基本生产原料，包装物，运输服务，办公设备特点：产品的主要成分，相对标准化，供应商特点：产品的主要成分，相对标准化，供应商很多，运费和存货是主要成本要素。很多，运费和存货是主要成本要素。对策：价格分析，招标采购，低价批量采购，对策：价格分析，招标采购，低价批量采购，较低存货成本的较低存货成本的JITJIT系统。系统。 风风 险险 价值或潜在利润价值或潜在利润2.82.8服务采购活动服务采购活动o仓储服务的采购，运输服务的采购，财务管仓储服务的采购，运输服务的采购，财务管理的采购，金融服务的采购，信息服务的采理的采购，金融服务的采购，信息服务的采

38、购，营销服务的采购，人力资源管理的采购，购，营销服务的采购，人力资源管理的采购，技术服务的采购，维修服务的采购，全球贸技术服务的采购，维修服务的采购，全球贸易服务的采购，等等。易服务的采购，等等。o服务采购的一体化服务采购的一体化n3PL3PL服务采购服务采购2.92.9要特别关注产品与服务采购的转要特别关注产品与服务采购的转换换o产品的采购通过外包变成了服务的采购产品的采购通过外包变成了服务的采购o综合采购综合采购o产品的采购会不会逐步变成对服务即供应服务的采产品的采购会不会逐步变成对服务即供应服务的采购呢？购呢？o你公司可以把那些产品的采购变成服务的采购？你公司可以把那些产品的采购变成服务

39、的采购？2.102.10关注服务型制造业的发展趋势关注服务型制造业的发展趋势o业务流程外包业务流程外包产业转移方式产业转移方式n加工制造、设计开发、市场营销、信息管理、售后服务、物流加工制造、设计开发、市场营销、信息管理、售后服务、物流服务、等服务、等o1999200419992004年，全球业务流程外包年均增长年，全球业务流程外包年均增长23%23%。o20042004年，全球业务流程外包市场规模年，全球业务流程外包市场规模30003000亿美元，亿美元，20082008年将达到年将达到70007000亿美元。亿美元。o20022002年，美国只有年，美国只有1%1%的企业将业务流程离岸外包；的企业将业务流程离岸外包；20042004年则达到年则达到50%50%。o发展中国家承接外包最多的是印度，发展中国家承接外包最多的是印度，20042004年收入年收入170170亿美元；而中国亿美元；而中国只有只有60006000万